1、以EVA為導向的管理會計實踐常金平中航工業(yè)成飛 ）隨著社會主義市場經濟體制的確立、 改善和深化， 企業(yè)逐步成為市場競爭的主體。 從計 劃經濟體制下脫離出來， 企業(yè)必須面對市場競爭， 面對長期和短期發(fā)展的壓力。 面對可持續(xù) 發(fā)展的長遠目標，即使對成飛這樣以軍工產品研發(fā)、制造、銷售的企業(yè)，也必須系統(tǒng)面對國 際國內、 宏觀和微觀的市場運行環(huán)境。 把企業(yè)愿景、 中長期發(fā)展規(guī)劃、 產品研發(fā)、 項目管理、 運營管理、經營目標、質量、財務等管理工作有機結合起來，成為國際知名、國內一流、質 量優(yōu)良、 管理卓越的企業(yè)。 也正是在這樣的前提下， 企業(yè)財務管理的內核從傳統(tǒng)的記賬功能 轉入會計、財務、融資等為主的全面

2、戰(zhàn)略型財務管理，也正是在這樣的管理需求的拉動下， 企業(yè)管理會計的理論和實踐變得豐富起來、 重要起來， 成為企業(yè)財務管理乃至戰(zhàn)略管理的重 要支撐。近年來， 出于對企業(yè)經營成果的正確描述和掌握， 以及傳統(tǒng)有限會計語言對企業(yè)表征的 非全面性，國內企業(yè)廣泛采用了 EVA為導向的企業(yè)經營結果評價。 這種模式的目的在于將企 業(yè)管理的關注點更多地從收入（規(guī)模） 、利潤（短期成果）轉向經濟增加值（經濟質量、經 營貢獻），從而企業(yè)也更廣泛地關注成本、資本、投入、產出、長期效益等因素。在這種評 價體系中， 還大量引入了精益制造、 平衡計分卡等先進的管理和績效評價工具。 在這些管理 實踐中， 管理會計起到更加重要的

3、作用。 同時這些實踐又大大豐富了管理會計的內容， 為企 業(yè)會計的高速發(fā)展提供了廣闊的空間。一、管理會計特點 眾所周知，企業(yè)財務會計的終極表現(xiàn)形式是企業(yè)財務報表，其目的是正確描述企業(yè)的 經濟行為及其結果， 給出企業(yè)當前及其在一個特定運行周期的經營狀況。 其主要特征為過去、 外部， 即為外部企業(yè)相關人員提供企業(yè)過去運行的成果和當前的狀態(tài)，采用的是統(tǒng)一的會計準則。 而管理會計是企業(yè)加強內部管理、 提供決策支持、 實施業(yè)績評價和制定戰(zhàn)略所需信息 的主要來源， 管理會計同時對經營活動中各價值鏈進行管理和過程控制， 確保企業(yè)戰(zhàn)略的順 利實現(xiàn)。管理會計又稱“內部報告會計”，是以強化企業(yè)內部經營管理，實現(xiàn)最佳

4、經濟效益為 最終目的， 以現(xiàn)代企業(yè)經營活動為對象， 通過對財務等信息的深加工和再利用， 實現(xiàn)對經營 過程的預測、決策、規(guī)劃、控制和責任考評等職能的一種管理活動。回顧管理會計的發(fā)展歷程和現(xiàn)代戰(zhàn)略管理會計的主要內容，我們可以發(fā)現(xiàn)管理會計運 行的主要特征：1. 內部管理需求為主。管理會計的重點在于對企業(yè)內部經營管理的參與并構成其主要 內容之一。它以其特定的形式和特征向企業(yè)內部各級管理人員提供有關價值管理方面的預 測、決策和控制考核信息， 其具體目標是為企業(yè)內部管理服務。 而財務會計偏重于向外部相 利益者提供信息。2. 非法定的。管理會計是內部管理層實施計劃、執(zhí)行、評估等管理決策的信息有效支持， 與財

5、務會計報表不同， 也不是法定要求進行的活動， 其體系和報表系統(tǒng)并不象財務會計 那樣以會計法 、會計準則為約束條件，而是以管理需求為目標進行構建的。3. 關注過程為主。管理會計的觀念取向不僅看中實施管理行為的結果，而且更為關注 管理的過程。管理會計在企業(yè)的計劃、執(zhí)行和控制過程中，以期達到最佳經營成果。作為一 門應用科學，它不僅是經濟學范疇，也與社會學科相關聯(lián)。在管理會計理念中，企業(yè)每個人 都是財富和效益的創(chuàng)造者， 要千方百計調動起人員的積極性和工作熱情， 實施過程管理。 而 財務會計更偏重于結果的反映，定期報告企業(yè)財務狀況和經營結果的質量。4. 體系結構多樣性。由于管理會計基于內部管理，在管理決

6、策中關注的重點不一樣， 實施管理的重點和手段各異， 經營目標的表征特點也不一樣， 因此每個企業(yè)的管理會計體系、 結構呈現(xiàn)多樣性， 。5. 過去的結果與未來目標的結合。管理會計的作用時效不僅限于分析過去，而且還在 于能動地利用已知的財務會計資料進行預測和規(guī)劃未來， 正是管理會計將預算管理通過對企 業(yè)未來經濟活動結果的預測， 以期控制現(xiàn)在和未來的活動， 達到預期的目標。 而財務會計的 作用時效重在反映過去。6. 管理會計含非貨幣信息。管理會計信息不僅限于以貨幣反映財務信息，還反映諸多 不能用貨幣計量的管理信息。這些有關企業(yè)管理活動的合同、產品開發(fā)、稅收政策、人員成 本信息與財務會計的表述綜合起來，

7、為企業(yè)管理者提供有效的決策支持。二、中航工業(yè)成飛的運行特點及管理會計構建思路（一）公司運行特點 中航工業(yè)成都飛機工業(yè)（集團）有限責任公司（以下簡稱公司） ，創(chuàng)建于 1958 年，是我 國航空武器生產主要基地、 航空武器裝備出口主要基地、 民機轉包主要制造商， 國家和省市 的重點優(yōu)勢企業(yè)。公司先后研制生產了殲 5甲、殲 7系列、梟龍、殲 10 等 20多個型號的飛 機，并在國際軍貿市場占據了一席之地。公司連續(xù) 32 年保持盈利，累計向國家上繳利稅數(shù) 億元，為國防建設和國民經濟建設做出了相應貢獻。公司的運行特點如下：1、市場特點。以航空武器裝備為主要產品，以研發(fā)、制造、銷售、維護為主要業(yè)務， 其市

8、場的主要來源為領土防空的需求，受到國家國防形勢和國際軍事政治因素變化的影響。 盡管如此， 了解客戶需求仍然是市場開發(fā)的主要內容。 通過技術引領， 將客戶的防務需求不 斷地融合到產品的改進和新產品的研發(fā)中去， 將成本和價格控制轉化為客戶在有限預算的條 件下最大程度地提升其實力。 這些都是過去純計劃經濟時代所不曾有的。 從而企業(yè)在資金的 運用和投入、成本的控制方面起到越來越重要的作用。2、產品特點。航空產品研制是一項復雜的系統(tǒng)工程，許多新技術、新材料、新工藝的 應用使產品研制本身技術難度大、周期長、風險性高、投資大。因此產品成功與否，與對市 場客戶的了解程度、 技術的儲備、 項目管理的科學嚴密和資

9、金與成本的控制息息相關。 因此， 企業(yè)在預算、成本控制方面的功能顯得十分重要。保質、保量、保進度，都是通過管理會計 的各環(huán)節(jié)來進行有效保障的。3、經濟運行特點。公司是國有大型軍工企業(yè)，確保國防安全是我們的神圣使命，效益 不是第一位。員工的自豪感較強烈，對公司的忠誠度相對較高，收入主要來源于軍品，相對 穩(wěn)定，這也是吸引人才的主要因素。由于軍品實行軍方定價的模式，效益受到影響，也流失 了不少人才，自籌資金投入相對有限，制約了企業(yè)的自主擴張和發(fā)展。4、產品價格機制。軍品定價按成本加成定價的模式，軍用飛機的定價采用“成本+計劃利潤” 的方法確定， 制造過程成本由用戶代表的定價部門組織專家進行審議。這種

10、定價方法表明市場、 產品的壟斷并未造成價格的壟斷。 產品的定價權不在企業(yè)而在用戶和國家機關。 因此，一般意義下的產品價格策略在這個行業(yè)不適用。5、成本控制作用的有限性。在價格固定的情況下，企業(yè)要保持盈利，成本控制的意義 就更加重要。 公司能在特定的市場競爭中連續(xù)保持盈利， 就在于公司在經營管理中堅持打造 成本優(yōu)勢， 持續(xù)推進全價值鏈成本管理， 保持可持續(xù)發(fā)展。 降本增效是我們航空制造型企業(yè) 管理永恒的主題。 由此，公司管理會計的重點和核心內容之一就是成本管理， 包括成本核算、 成本預算和成本控制活動。 另一方面， 由于受軍品定價模式的影響， 在成本得以控制增加盈 利的同時， 必然會導致軍品價格

11、的持續(xù)降低， 這又會使企業(yè)的盈利方向和自主發(fā)展能力受到 不利影響。6、預算作用的有限性。市場需求、資金來源、項目開發(fā)等均受國家政策的影響，預算 也隨之受影響， 且不可預見因素較多， 年度任務和科研任務的不確定， 常常導致年度預算的 重大調整和條件建設投資活動的重大變化。 因此，預算的宏觀可控性及微觀不可控性同時并 存。（二）公司管理會計體系構建思路結合公司特點，構建管理會計體系的思路是：1、管理會計工作重點就其財務管理而言，企業(yè)經營目標的達成、重要研發(fā)任務的完成、國家及集團下達指 標的完成、 規(guī)劃目標下可持續(xù)發(fā)展目標的完成是企業(yè)管理會計服從的主要目的。特別是近年來EVA目標的考核體系的建立，使

12、我們必須在構建和完善企業(yè)管理會計體系時引入全價值鏈成本控制理念，做好全面預算、分解成本費用控制目標、保持資本保值增值、控制企業(yè)財務 風險，通過作業(yè)成本法、平衡計分卡、精益制造等先進的管理方法和理念，重點完善預算管 理、成本管理、資金管理、價格管理、業(yè)績評價和風險管理等體系，開展管理會計工作。公司管理會計體系如圖：管理會計綜合信息內部價格資風科技 產險1研I改,VwVW財務會計會計信息IT平臺2、管理會計的服務對象一般來講，企業(yè)管理會計的服務對象主要是企業(yè)管理層、企業(yè)主管部門、出資人。然 而，由于公司的業(yè)務和產品特點的特殊性，產品價格的定價以客戶為主，公司運行成本特別是費用分攤方法及重點科研項目

13、也以客戶為主。因此，客戶需要對這些內容深入介入。管理會計體系中的成本、內價、工時、定額、費用情況還必須提供給客戶。客戶成為公司管理會 計服務的重要對象之一。3、管理會計體系構建方面的主要舉措(1) 預算體系方面，結合公司實際，成飛的預算分為經營預算(資本預算)和財務 預算，在執(zhí)行過程中與平衡計分卡、戰(zhàn)略規(guī)劃管理相結合，實現(xiàn)預算目標的短期達成和長期 可控。(2) 成本管理方面，建立以市場、EVA為導向的全價值鏈成本管理體系。成本管理理念是：成本并不是越低越好， 要考慮有產出以及經濟批量對成本的影響；重視成本的負效應的同時應重視成本的正效應，“該花的花，不該花的一分也不能花”；成本有顯性成本和隱性

14、成本；成本的構成有時間成本和機會成本；針對不同的成本費用應有不同的管理理念： 營業(yè)成本應精打細算，銷售費用應注重實效(適當利用廣告、新聞發(fā)布等宣傳手段提高公司 知名度)，管理費用夠用就好，財務費用力求最低，材料費用重在研發(fā)階段(研發(fā)階段的產 品定型決定了產品 80%的成本)。(3) 資金管理方面，將資金融通、貨款回收、合理調度資金作為工作重點，關注貸 款政策、利息和匯率調整的外部因素，控制資金成本。(4) 價格管理方面，緊跟國家軍品定價模式的改革，學習、掌握和運用價格策略。(5) 財務風險管控方面，運用財務集中管控平臺和通過稽核、內部審計等措施，防 范和避免財務風險的發(fā)生。4、以信息化建設為手

15、段，建立信息共享平臺，提高管理會計效率。5、管理會計結果反映(1) 以報表的形式反映管理會計的信息。 以財務報表為基礎結合管理會計的多類報表， 將企業(yè)資金、成本、材料、存貨、 EVA指標、投資、融資活動等情況分別進行描述，構成 管理會計信息。(2) 分析報告是管理會計結果的重要內容， 通過數(shù)據的分析描述和綜合性圖表組成的 管理者駕駛艙，為管理決策者提供科學的決策依據， 并借助于信息平臺進行財務集中管控的 形象展示等。三、中航工業(yè)成飛管理會計體系構建實踐公司結合自身的運行特點， 長期以來積累了較為貼合公司實際情況的管理會計體系構建 的實踐經驗。主要有以下幾方面：(一)以預算管理為抓手，強化目標控

16、制的落實公司于2008年引入平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理，并運用平衡計分卡構建以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系，對戰(zhàn)略進行分解落實，實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，并合理分配公司資源，使全面預算能有效承接戰(zhàn)略、 貫徹戰(zhàn)略，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，從而進一步提升公司核心競 爭力。公司預算管理分為資本預算和財務預算。資本預算主要包括投資、科研等預算，財務預算主要包括收入、利潤、成本和費用。從財務預算起步，由財務部、經營管理部共同負責， 推進到全面、全員、全過程，形成全面預算管理體系。全面預算管理這一系統(tǒng)的內部管理工 具，緊貼市場的供求變化、價格變動走勢、客戶需求、國際出口產品結構的變化等因素，通 過及時調整年度預算，防

17、止出現(xiàn)預算與市場脫節(jié)、預算與生產脫節(jié)、預算與管理脫節(jié)。成本預算作為公司全面預算的重要構成部分，是成本控制的主要手段之一，隨公司年 度經營目標而定，是牽引成本管控的抓手。 公司在成本費用總體預算確定的基礎上，結合公司各單位具體情況將總體指標分解落實到各系統(tǒng)單位和各項目（技改和科研項目），然后綜合分析成本影響因素，采取各種成本控制措施，嚴格考核機制，將成本控制在預算范圍之內。（二）構建信息共享平臺，提高管理效率公司以財務集中管控作為財務核算和管理平臺，將物流、生產管理與成本管理充分結合，構建了財務管理數(shù)字化平臺。通過打通與成本關聯(lián)的業(yè)務系統(tǒng)的接口通道，成本管理系統(tǒng)與ERR PDM MES IQS、

18、工時管理及浪潮財務核算系統(tǒng)形成了有效集成與互動，實現(xiàn)了物流、信息流、價值流同步， 從而把成本的計劃、控制、計算和分析結合起來，形成了成本管理數(shù)字化平臺。與此同時，圍繞飛機研制，公司從設計、生產、管理等多個方面強化信息化應用。通過采用協(xié)同平臺、全三維數(shù)字化定義及數(shù)字化協(xié)同制造技術，實現(xiàn)了產品數(shù)據管理及裝配仿真，大大縮短了工藝準備時間。（三）建立適應市場經濟要求、以EVA為導向的成本管理體系近幾年，公司結合企業(yè)戰(zhàn)略和管理創(chuàng)新規(guī)劃“騰飛計劃” ，建立以市場和 EVA為導向的 全價值鏈成本管理體系， 對公司科研生產經營管理各環(huán)節(jié)實施全員、 全過程、全方位成本管 理，提高投入產出效率，打造成本優(yōu)勢，提升

19、公司經濟效益和核心競爭力。管理創(chuàng)新“騰飛計劃”將構建新標準成本體系納入公司管理體系構建的重要內容，在 建立趨近于市場價格的基礎上，構建新的內部價格（標準成本）體系，將各單位以此為標準 進行核算和控制成本的情況與績效掛鉤，從而將成本控制的壓力傳遞到公司的每一個神經單元，充分調動各單位降本增效的積極性。1、建立趨近于市場的內部價格體系，使內部價格市場化內部價格（又稱標準成本）作為結算、管理和考核的重要標準，是成本核算、管理和考核的基礎。完善內部價格的編制方法，采用“目標成本法”，以產品趨近于市場的價格和企業(yè)效益預期為約束條件， 倒推分解生產單位的目標成本， 并采用作業(yè)成本法，以作業(yè)為紐帶， 以產品

20、生產與資源消耗的因果關系為基礎，將生產過程中的主要資源消耗對象化、顯形化， 自上而下分解，編制產品零部件內部價格。通過“兩次分配”，將目標成本中應由專業(yè)廠控制的成本最終分配到零組件（工序）中， 作為企業(yè)內部核算的“標準成本” 。第一次分配是將目標成本按照每個專業(yè)廠的分工，根據 其資源消耗比重，確定由每個專業(yè)廠承擔的成本控制總額，并將之總額分配至各專業(yè)廠； 第二次分配由各專業(yè)廠以工序成本為基礎，將各專業(yè)廠的總成本依據作業(yè)成本法盡量對象分解至各零組件，盡可能將費用對象到產品零組件，成為零組件的標準成本。零組件的標準成本計算方法見下表：成本動因算法是否對象化直接材料材料毛坯/利用率X材料單價直接對象

21、化直接人工小時工資率X現(xiàn)行工時直接對象化制造費用折舊費小時折舊率X現(xiàn)行工時直接對象化水電費瓦特水電率X機床功率X現(xiàn)行工時直接對象化修理費小時修理費率X現(xiàn)行工時不可對象化低值易耗品小時低值易耗率X現(xiàn)行工時不可對象化機物料消耗小時機物料消耗率X現(xiàn)行工時不可對象化職工薪酬小時職工薪酬率X現(xiàn)行工時不可對象化其它制造費用其它制造費用率X現(xiàn)行工時不可對象化專用費用專用工裝小時專用工裝率X現(xiàn)行工時不可對象化專用工具按實耗統(tǒng)計直接對象化廢品損失廢品損失率X成本控制總額不可對象化原采用綜合小時費用和按作業(yè)成本法編制的零件內部價格對比見下表:零件名稱XX-4321-30-YHXX-34103-8XX-21102-

22、6-Z加工類型數(shù)控加工普通加工數(shù)控加工普通加工數(shù)控加工普通加工所占比例90%10%75%25%60%40%原內價89,546.007,010.9838,590.00新內價145,792.007,058.0629,531.00增減金額56,246.0047.08-9,059.00增減比例62.81%0.67%-23.47%從上表看出，按所有產品一個小時費用編制出的內部價格和按產品作業(yè)過程中資源消耗編制的內部價格差異較大，按作業(yè)成本法編制的內部價格更能反映產品的成本占用水平。2、改進成本經濟責任制管理，指標落地，責任落實以落實責任為基礎， 實施管理職能調整和位移，實現(xiàn)“權利”與“責任”的統(tǒng)一；實施

23、績效與內部增加值掛鉤，實現(xiàn)“責任”與“利益”的統(tǒng)一。責任”是目的。體現(xiàn)為與 落實責任相適應的管理 職能調整和位移”。利益”是條件。體現(xiàn)為 建立績效與收入掛鉤 的激勵與約束機制。伴隨內部價格的完善， 公司對專業(yè)廠的業(yè)績評價模式也隨之改變。單純以部分成本費用指標進行評價的考核模式被衡量專業(yè)廠創(chuàng)造的內部增加值所代替，從而有力助推了公司由“任務工時型”向“任務效益型”的轉變，調動了專業(yè)廠主動控制各項成本包括料、工、費 的積極性。通過調整各單位的職能，將原不可控的折舊、人工等費用納入可控成本范圍，遏 制各單位對資源的過度需求。同時，將各項成本費用層層分解到部門和個人，做到“人人肩 上有指標”，各項降本增

24、效的措施在成本資源消耗環(huán)節(jié)陸續(xù)展開，充分調動各單位各環(huán)節(jié)實 施全員、全過程、全方位地控制成本，有力地促進了企業(yè)價值的提高。將成品、 材料供應部門的財務評價由簡單的費用考核調整為供銷成本責任中心， 供應部 門對整個采購過程的成本承擔責任。3、運用平衡計分卡推進責任管理模式(1) 開發(fā)任務管理單位平衡計分卡，使計劃任務的落實適時受控。(2) 重點任務納入年度、季度工作計劃，并建立KPI指標作為單位評價模式的創(chuàng)新。(3) 將EVA指標轉化為各責任單位的任務指標進行分解落實。(4) 開發(fā)各責任單位平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略對接。4、推行精益成本理念( 1)責任落實到班組，充分調動班組成本管理積極性。( 2)重

25、點精益改進項目，主推和引領制造單位的精益工程。( 3)班組協(xié)同管理，運用集體智慧參與管理。(四) 全價值鏈上成本管理創(chuàng)新實踐 公司成本經濟責任制機制的建立和完善， 極大調動了各單位在各價值鏈環(huán)節(jié)控制成本的 積極性， 各單位結合自身實際和特點， 極力找到控制成本的渠道和途徑， 采取適合本單位特 點的成本控制措施，努力踐行以 EVA為導向的全價值鏈成本管理。1、強化工具管理 降低采購成本工具屬于低值易耗品，品種多、規(guī)格雜、通用性差，以前各使用單位都根據生產現(xiàn)場情況隨時申報工具需求計劃，導致工具的采購成為“隨要隨買”的零星采購，采購成本增加。針對這種情況，材料采購部強化了工具使用的計劃性，要求各單位

26、根據當年生產任務、 分庫存量和上年度消耗情況申報工具年度需求計劃，并依據計劃充分利用 “批量優(yōu)惠” 政策集中采購，使工具采購成本同比下降了 3%。2、優(yōu)化下料方式 節(jié)約材料成本鈑金、 鉗焊下料工段用進口鏡面鋁板給某零件下料， 一張鋁板只能生產一件零件， 由于 是專用材料， 別無它用， 余料浪費大。 工段職工發(fā)現(xiàn)工藝文件要求的毛坯尺寸與零件外形尺 寸相比還有縮小的可能，遂找工藝人員協(xié)調，提出將毛坯尺寸調整。改變后，一張鋁板可以生產三件零件。原每批次生產該零件200 件，需 200 張鋁板，現(xiàn)只用 67 張。3、實施現(xiàn)場配送 減少準備時間數(shù)控廠對現(xiàn)場的 16 臺重點設備停機時間進行了抽樣研究，發(fā)現(xiàn)

27、停機時間占制度工時的33%，經過進一步分析，發(fā)現(xiàn)生產準備(更換刀具、工裝等)導致設備停機時間占15.1%。為此， 該廠更換刀具、 工裝等必須但非增值作業(yè)內容從機床操作者手中剝離出來，使機床操作者專注于零件加工； 利用外圍服務人員成立刀具和工裝配送團隊， 負責刀具和工裝配 送。此舉使每天增加作業(yè)時間近兩小時。4、優(yōu)化加工工藝 降低生產成本結構件廠二工段在生產某轉包零件中發(fā)現(xiàn)加工方案有缺陷，工序設置不合理， 加工效率低。工藝組針對工段反映的情況， 結合現(xiàn)場實際， 對現(xiàn)有工藝方案進行了全面修訂： 加強成 組加工技術的推廣應用，一次性加工多個零件，減少了材料浪費；將兩刃刀換成了三刃刀， 提高了加工效率

28、； 應用插銑， 減少了轉角加工時間； 優(yōu)化了刀具切削軌跡， 減少了刀具磨損， 降低了加工時間。5、改進工藝模型 提升設備效能復材廠由于受現(xiàn)有工藝組合成型機生產組織模式的限制， 造成熱壓罐有效利用低， 使用成本高，無法滿足某型號批生產速率提升和生產機型增加的需求。該廠利用工業(yè)工程技術對現(xiàn)有復材制件進罐成型的工藝模型進行重新設計， 在原有同類 零件多件進罐的基礎上， 建立不同圖號類別的復材零件多件進罐工藝模型， 然后依據可重入 生產系統(tǒng)調度理論優(yōu)化熱壓罐運行的進罐計劃，對同類型工裝進行熱分布測試, 確保零組件固化質量前提下 , 大大提高了復材零組件的生產效率。 相比以前 , 制造相同數(shù)量零件的進罐

29、時 間明顯縮短 , 降低能耗 , 提高效益，實現(xiàn)了對熱壓罐資源的有效利用。6、加強設備管理 降低維護成本 設備公司通過數(shù)據統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)由于設備維護不佳，設備嚴重老化，故障率高，設備 修理費用也成上漲趨勢。有鑒于此，設備公司積極開展全面設備維護。大力推行“點檢” “專檢”，通過點檢隨時 掌握設備技術狀態(tài)， 并按狀態(tài)決定設備的檢修內容、 檢修時間和備件計劃， 防止設備失修或 過度維修，節(jié)省檢修費用，降低備件庫存。同時積極開展設備預防性維修工作，使設備故障 管理工作從事后轉變?yōu)槭虑敖鉀Q，基本達到設備的零故障。7、管理售后服務 控制售后成本 由于某型飛機使用了大量的新工藝、 新材料， 售后服務難度增

30、加， 加之廠內操作人員技 術局限性，需派出大量人員到現(xiàn)場才能解決問題。技術服務部根據往年的服務費用統(tǒng)計和分析， 對各項費用支出嚴加把關， 通過簽訂外場 服務點經濟責任書等方式，把費用控制的責任落實到各個服務點；加強和部隊的溝通協(xié)調， 對派出的現(xiàn)場服務人員的工作日期和人數(shù)進行控制， 減少人員派遣和滯留； 每季度對服務點 進行綜合檢查，通過對服務點費用的統(tǒng)計做到嚴格監(jiān)控，對存在問題及時提醒并進行整改。 通過加強管理，使費用得到有效控制，既滿足外場服務工作需要，又節(jié)約了不必要的開支。四、管理會計體系構建面臨的問題和思考 （一）中航工業(yè)成飛管理會計體系構建面臨的問題1、成本控制與價格機制的矛盾。 由于

31、軍品定價模式的限制， 企業(yè)要通過控制成本增加 盈利。 同時， 成本的不斷下降又會影響到產品的進一步降價， 這不僅影響到公司盈利空間及 持續(xù)發(fā)展能力，而且可能影響到產品質量。2、軍民品市場的差異。軍品計劃性強，特別是其市場和價格運行機制獨特，民品市場經濟成分濃， 給管理帶來較大難度， 在對待軍民品的內部管理策略有較大差異。 例如間接費 用的分攤標準若采用相同的方法就會影響產品成本真實性的反映。在企業(yè)通常采用工時比例分攤， 這在民機及民品的價格策略上不適用。 而民機、 民品的成本控制和內部價格核算則采 用別的方法，企業(yè)內部不統(tǒng)一，評價和考核的公平性又會受到影響。3、國內、國際市場的價格策略性差異。國內基本是計劃經濟市場，國際要面臨較為激 烈的市場競爭，價格策略上差異較大。相同的產品在不同市場定價時可能受到制約。4、國家投入與自主研發(fā)的融資性困惑。公司投入大多來自國家投入，受政策的影響， 公司自主研發(fā)的融資受到