1、技術型管理者的優缺點我們知道專業技術人員和優秀管理者都在各自的職業生涯中形 成了自己獨具一格的習慣和作風。比如，專業技術人員更執著，更有 鉆研精神，而管理人員更靈活，更善于合理利用優勢。從技術崗位提升到管理崗位，絕對不是請吃一頓“慶祝飯”那么 簡單。通常我們所說的技術型管理者，一類是技術出身，另外一類是對 技術執著的管理者。將管理者劃分為技術型管理者和非技術型管理者 是國內司空見慣的做法，但在成熟國家的企業里，管理者就是管理者， 只拿業績說話，不論是否與技術相關。那為什么國內的做法是如此與眾不同呢， 是管理者自身的問題嗎, 還是有其他不為人知的原因？我們都知道， 我國自古以來就是強人際、 弱規

2、則的社會，這和歐美成熟國家深入人心的契約精神不同，所 以直接照搬歐美那套管理方法來國內肯定是水土不服的。我們也能觀察到一些熟悉了中國國情的外籍管理者，他們調整了自己的管理方式， 其中做的比較好的被戲稱為人精，同時他們也有一個更動聽的稱 呼中國通。大部分國內企業在考察人員的時候，都會給被考察人 員兩個選擇，要么走技術路線，要么走管理路線。似乎天生就默認技 術和管理是水火不容的兩條路，但我們同時也能觀察到部分技術型管 理者在處理事情時捉襟見肘的情形。審視一下技術骨干在轉崗為管理崗位時可能存在的困難， 或許就 能找出一些解決之道。總的來說，主要有三大障礙：專業領域的思維 模式、工作習慣和能力培養偏向

3、性。 技術骨干轉為管理者存在的困難：思維模式重技術輕管理的價值觀工作習慣習慣從個體角度出發，而不是從全局思考整體； 喜歡獨立思考，親力親為；更傾向于表達、說服他人，而不是傾 聽和影響他人。能力培養偏向性更加注重在專業領域縱深的發展； 在決策、 組織 協調、資源調動和人員激勵等管理能力方面傾注較少。接下來我們具體分析這三大障礙：第一，局限的專業思維模式 在上一節里我們談到技術骨干必須要培養的整合性思維模式， 是 一個系統的解決問題的思路和策略。 我們這里要講的思維模式則是專 業上的，作為資深的技術骨干， 多年來的工作一直要求他們以客觀事 實為依據， 以提供領先的技術為目標， 造就了他們技術重于管

4、理的價 值觀。他們認為只有在專業領域中保持自己的權威， 才能確立自己在 公司的地位，所以不愿意花費時間周旋在人與人之間、 人與工作之間， 更不必說花精力來平衡。 并且，技術項目解決方案不需要對整個流程 有太多的了解。但是承擔管理職責以后，必須要從全局出發，思考整 個工作如何部署、調動什么資源、怎么進行計劃組織和授權等，才能 更好地提供支持或者解決問題。因此，當他們需要 180 度扭轉思維， 輾轉在人員和工作的關系平衡之間時，就顯得突兀而迷茫了。第二，親力親為的工作習慣工作時， 技術骨干更傾向于親力親為， 并要求能夠看到具體的數 據、產品等實實在在的產出，而管理者的職責是帶領、協調整個團隊 工作

5、，利用好各專業的人才來為產出負責，強調集體產出成果。同時， 技術骨干會因為專業領域的權威而變得非常自信，習慣于單向溝通， 不擅長傾聽，而管理工作則需要聆聽不同的聲音，理解各方所需，進 而說服對方采取一定的行動。第三，單一化的能力技術骨干更加專注于專業領域內的新動向、 研究的實際成果，在 專業能力的培養和提升方面投入了大量的時間精力。相對而言，在決策、溝通協調、戰略思考以及計劃組織能力等方面關注就比較少。因 此，技術骨干在向管理者轉型的過程中， 能力的培養和提升是他們必 須要研修的功課，管理層次越高，管理能力提升要求也越高。通過對 多家企業的調研不難發現，技術骨干都頭腦聰明、積極上進，但容易 缺

6、乏人際勇氣，不善于人際交通，戰略思維、計劃組織能力也相對較 弱。任何事物都有雙面性，所以技術骨干向管理者轉變既有障礙， 同 樣也會有一定的優勢。盡管轉型過程中障礙重重，但是技術骨干轉崗 為管理者的優勢還是很明顯的：第一，技術精湛經驗豐富企業的技術骨干大都技術精湛經驗豐富。因此相比其他背景的工 作人員，他們對公司業務的理解更為深厚，不僅能夠緊密貼合公司業 務發展的需要，還能夠站在行業前沿，為公司提供戰略研究建議。第二，容易與一線達成共識對于以技術為核心的高科技企業， 進行產品研發、設定技術標準、 規范業務管理流程、 開發員工知識體系等方面工作是企業可持續發展 的關鍵，這些工作需要多年專業工作的沉淀、總結和提煉。所以，由 技術骨干轉型而成的管理者在工作方法、 思維邏輯與外行的管理者相 比，更容易與一線形成共識，達成協作。第三，快速反應準確應對能力強技術骨干大都是從業務一線成長起來的， 深諳前線業務快速可持 續發展最需要開展的工作， 因此不管是擔任業務部門的管理人員， 還 是擔任職能部門的管理人員， 技術骨干在快速響應、 準確應對上都具 有及時準確的優勢。管理者的職責是建立、 建全各項規章