1、中小企業改善績效與提高收益的十條建議當前，很多企業的利潤正在遞減、消失，其中不少企業已經由過去的 盈利走向虧損，靠吃老本、靠銀行輸血、甚至靠借貸苦苦煎熬。經營企業的核心目標當然是為了利潤。沒有利潤的企業怎么談未來！ 沒有利潤的企業如何改善經營？企業必須要守住三個支點：一 是現金，這是企業的血脈。二 是人才，這是支撐企業的骨胳。三 是利潤，這是企業生存的命脈。當前，很多企業的利潤正在遞減、消失，其中不少企業已經由過去的盈利走向虧損，靠吃老本、靠銀行輸血、甚至靠借貸苦苦煎熬。企業利潤 到底去哪了？為什么？怎么辦？在解決問題前，我們首先分析下，利潤到底去哪了？一、企業利潤流失的六大主因1 、營收減少

2、。當下市場萎縮，前景不明朗，客戶都勒緊褲腰帶過日子，同時競爭加大，客戶選擇增多，企業營收自然受影響。營業收入是企業的生命線。2 、成本上升。隨著房租上漲，生產過剩，原材料漲價，人工成本上升，企業 的經營成本也隨之上漲。成本應該控制在合理的范圍。3 、費用高企。租金漲價，費用開支增多。浪費肯定是一種可恥。4 、固定開支。傳統企業的固定性支出多，從租賃、裝修、購買設備到聘請員工，全都是固定費用。固定成本越高，企業的負擔和風險就越 大。5 、無序分配。內部資源分配缺乏公平、高效的機制，要么過度分配，要么分配不公，有的地方浪費嚴重，有的方面激勵無力。企業的資源 有限，必須合理分配，而且要向高價值的方面

3、傾斜。6 、稅費負擔。隨著新的社保政策落實，企業各種稅賦、社保、國家規定的各種費用很高 很重，企業承壓巨大。二、改善績效提升利潤的十條出路1 、全員經營。中小企業要做到 90% 以上的員工都來直接參與經營，要帶來直接的經營價 值。不能創造經營價值、客戶價值的崗位，要么精減、要么轉型、要么調崗。2 、預算管控。通過預算機制向外開源、向內節流。重點管控“可控變動費用”，各項費用實現雙線責任制，有使用部門、還要有歸口管控部門。建立先預算后審批再使用的費用管控機制。向一切浪費開刀，把每一份錢用到刀刃上。3 、項目合伙。將企業的經營系統分割成相關聯的細小單元，例如超市，可以按品類、門店、區域、銷售渠道進

4、行分割，然后讓相關的員工組成行政組織以外的經 營小團隊，按增量價值進行收益再分配。4 、內部合伙。企業要的不是員工，而是合伙人。這句話背后有兩層含義，一是不要打工者，而是需要共同經營者。二是員工都喜歡拿固定工資、要安全感，但是缺乏創造力，不太愿意對結果和效果負責，合伙人就不同了，合伙人是按 經營結果來分配的，因此合伙人是一群創造者和貢獻者。5 、外部整合。企業并不是封閉的經營實體，應該與客戶、供應商、經銷商就進融合，借助外部的力量拓展渠道的資源。從外部合伙到合股，從松散合作到命運共 同體，整合打天下贏未來。6 、輕資產模式。企業要抓住兩個費用率，一個是變動費用率，這個數量指標用來做考核激勵。另

5、一個是固定費用率，這個數據反映了企業的固定成本和負擔。固定費用率越高的企業，說明企業偏重資產，投入產出比較低效，背著重重的 殼的企業存活率一定不高。所以，企業要致力于為自己減負，降低固定費用率，向中輕資產發展。在中國地產界，王健林是個永久也沒法抹去的名字，經歷 30 年的斗爭，王健林具有 200 多個萬達廣場、十幾個萬達城、環球 1300 家影院、 80 家五星旅店、兩家美國影戲公司、 上千幅名畫。 這一切，在 2017 年變成賣賣賣 .2017 年，萬達資產為 7000 億元，同比減少 11.5% ；收入 2273.7 億元， 同比減少 10.8% ：13 個文旅城帶著 6000 萬平米的土

6、儲，折價賣給融創；萬達商業將 77 個酒店轉讓給富力地產，將 13 個文化旅游城項目 91% 股權轉讓給融創。緊接著， 11 月 14 日出售萬達物業，全年總共套現 650 億元。輕資產轉型在路上過去一年里，“輕資產”成為萬達種種動作背后的關鍵詞，“去地產化” 戰略一直被推進。“一百年來，全球大型房企無一例轉型成功，萬達已經改寫商業歷史，成功轉型為服務型為主的企業。” 力。關于萬達轉型，王健林的回應仍然鏗鏘有總而言之，王健林的意思是，萬達”賣賣賣“是為了轉型，從單一重資產企業轉為輕資產為主、輕重并存發展的企業，輕資產才是長久之計。7 、精兵簡政。企業不是人越多越好，而是創造價值的人才越多越好。

7、不能帶來高的經營價值、客戶價值的崗位必須被清理，不能創造高人效、高績效的員工應該被裁減、被調崗。另外，一切不能產出經營價值的管理行為都有可能是一種浪費，企業要簡化、弱化、清除這些管理工作。讓員 工將焦點轉向經營價值和經營結果。對于精兵簡政，可以采用 ppv 薪酬模式，讓企業實現一專多能！ ppv 薪酬模式？所謂 ppv 產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，并直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的績效工資 等更具激勵活力。以前面的前臺文員為案例，她的 ppv 薪酬模式應該是怎樣？首先，把她固定薪酬

8、打破，重新規格，每一項工作，對應一個產值，完成 了才可以得到：1、 前臺工作項： 1500 元（每天約 3 小時）2、 公司考勤工作項： 200 元（平均每天 1 小時，每月 3 日前出考勤表，無 差錯無延遲）3、 網絡客服項： 400 元（每天 2 小時，明確工作要求與標準 - 好評率、點 擊率）4、 公司積分運行項： 300 元（每天 0.5 小時，錄入分值、排名登記、快樂 大會等）5、 網絡產品銷售：按提成機制執行，賣出去公司產品有提成。6、 公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的 10% （上線不得超過 300 元 / 月）在導入了 ppv 模式后，前面說的這位前臺文員開始每天都忙

9、起來了，下班時間也在工作。每月收入由過去固定的 2000 元漲到平均 5000 多元。一年后，她被公司調到電商部擔任業務小主管，現在月薪已經過萬了。公 司不僅保住了一名前臺文員，更將她培養成骨干人才。好的機制，就是在挖掘員工的才干，釋放他的潛能，絕不浪費人才。 世界上沒有無用之人，只是有人無用武之地。對員工來說，得到了加薪，對企業來說，提高了人效，共贏的局面。 8 、量化寬帶激勵。績效管理由三個部分組成：1 、績效考核； 2 、行為考核； 3 、能效評估。其中最有價值的就是績效考核。績效考核不是以考核為核心，而是激勵。把激勵做好了，就能驅動員工主 動、積極創造。9 、目標管理。建立“ 3+1 ”的目標管理系統。這個 3 指的是：企業訂立的預算目標（激勵目標）、期望目標（挑戰目標）、員工目標等三個不同導向的目標。這個 1 指的是平衡點（底線目標）。從企業和員工 兩個角度來訂目標，構建多層次、多激勵的目標體