1、目錄摘要1關鍵詞1一、沃爾瑪在中國的發展狀況1二、沃爾瑪在營運中存在的問題2（一）人力資源的管理問題2（二）對待供應商的態度問題2（三）損耗控制方面的缺陷3（四）配送中心建設管理存在的問題3三、營運中存在問題的淺析3（一）冠冕堂皇的“以人為本”3（二）“君臨天下”模式的采購4（三）“如鯁在喉”的損耗難題4（四）“刻舟求劍”的物流配送5四、對策6（一）新員工培訓工作的改進6（二）對待員工態度的改善6（三）改進與供應商之間的關系7（四）做好與供應商之間信息共享7（五）嚴格多方面控制損耗7（六）配送中心選址以及管理的完善8五、總結8參考文獻8淺談沃爾瑪營運及問題對策（連鎖0經營管理09班，笑死爺le

2、）摘要：本文基于沃爾瑪營運的成功關鍵及在營運中存在的問題進行分析，從而得出一些相對應的經驗及優化方式用來解決目前沃爾瑪在營運中所存在的問題。文章首先介紹了沃爾瑪的文化以及現狀，其次對營運的人力資源、采購、損耗控制、物流中心配送四個方面進行分析。隨后具體分析了沃爾瑪這些問題的原因，以及相關的問題的對策，在此基礎上提出了自己的看法。最后根據所發現的問題提出可行性方案，解決相應的問題。關鍵詞：大型連鎖超市；沃爾瑪；營運問題；對策連鎖超市是20世紀50年代興起的一種零售業態，在當前零售業中處于主要地位。如今，在激烈的競爭環境下，無論是通過供銷差價還是通過壓榨供應商，零售企業能夠獲取的利潤越來越薄。而實

3、際營運中的人力資源、采購、損耗控制、物流配送貫穿始末，如何將這四個方面做好成為沃爾瑪獲利的關鍵。記得一位學者說過，任何一種營銷手段都比不上其品牌所帶來的效應。沃爾瑪公司（wal-mart stores，inc.）由美國零售業的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，

4、不得不說是零售業的一個奇跡。一、沃爾瑪在中國的發展狀況沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經過十年的發展，目前已經在包括深圳、東莞、昆明、大連、汕頭、福州、沈陽、廈門、哈爾濱、長春、長沙、北京、南昌、濟南、青島、天津、南京、南寧、貴陽、武漢、太原等36個城市開設了73家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態，其中沃爾瑪購物廣場 68家、山姆會員商店3家，社區店2家。 與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優良傳統，即專注于開好每一家店，服務于每一位顧客。始終為顧客提供優質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一

5、家商場，均會為當地引入先進的零售技術及創新的零售觀念。在激發競爭的同時，幫助提高當地零售業的經營水平和服務質量，從而促進當地經濟的共同繁榮。 二、沃爾瑪在營運中存在的問題（一）人力資源的管理問題1.員工培訓機制問題在培訓中，我發現了一些問題。首先在員工的入職培訓工作中，沃爾瑪的人力資源部并沒有很好的完成。整個培訓給人的感覺就是“走過場”，培訓結束后找到我的同學，就這幾天的培訓效果作了探討。同學基本都認為此次培訓并沒有實質性的效果，感覺實在浪費時間。我問了培訓中所提及的公司文化問題，同學們都不知道。培訓的工作人員的任務就是在新員工入職前讓他們了解公司文化以及工作基本要求。后來我被分配到部門工作后

6、深有體會，5天的培訓比不上我在部門待上一天所感受到的。感覺整個培訓并不是那么有效，在培訓過程中，枯燥無味的氣氛讓人窒息，人作為被培訓的對象不能發揮其學習的能動性。2.對待員工的態度問題員工試用期太長、工資比較低、缺乏完善的獎勵制度以及對員工的長遠規劃缺乏具有實際意義的挽留政策等都是其原因。（二）對待供應商的態度問題在對待供應商的態度上，沃爾瑪是比較強硬的。其次在采購活動中，沃爾瑪經常也會面臨缺貨的情況。在實習過程中，我所在的熟食部門有時候也會與供應商之間產生矛盾。例如在實習期間，貨架上的某品牌大米已經過了保質期，但是管理人員并沒有及時發現，市場上存在“專業打假”，某人購買了該種大米50袋，均已

7、經過期，按照沃爾瑪“假一賠五”的原則，此次失誤對公司名譽造成了巨大損害。但是其經濟損失沃爾瑪卻要讓供應商承擔，態度非常強硬。我經過詢問得知，如過供應商不承擔這次損失的話，沃爾瑪將取消與其合作。結果供應商和顧客協商賠償了6000元人民幣。在采購活動中，經常也會有缺斷貨的情況。例如有一次我在倒垃圾的時候發現收貨部堆積了很多某品牌的掛面，我就很覺得很奇怪，我來沃爾瑪這么久了很少見到這種異常的情況。就詢問了收貨部的同事，原來這是部門采購商的失誤，掛面下午還會到貨。我進貨倉一看，堆積如山的掛面占據看很大的空間。究其原因，還是沒有和供應商處理好關系，沒有做好信息的共享工作。（三）損耗控制方面的缺陷在沃爾瑪

8、，損耗也是比較嚴重的。大型連鎖超市的性質要求沃爾瑪的采購是大批量的。在運輸的途中難免也會有損壞。其次，在貨物進入倉庫以及陳列貨架的時候都可能伴隨商品包裝的損壞或者直接的商品損壞。倉庫的管理不當造成商品堆積滯銷，有些商品已經超出保質期。鮮食分區對商品的保存要求比較高，目前由于技術原因并不能滿足鮮食商品的保存。所以要求鮮食商品的銷售要快，否則也會造成商品變質不能銷售。在沃爾瑪，員工內部偷盜也是造成損耗的另一個原因。在鮮食，員工偷吃的情況常有發生。在干貨部門，也會有同樣的情況發生。（四）配送中心建設管理存在的問題沃爾瑪先后在深圳、天津建立配送中心，截止去年，這兩個僅有的配送中心需要為全國的120左右

9、的分店進行供貨，可以說，這是遠遠低于預期的，而且不但不能很好的降低配送成本用來分擔配送中心建設的昂貴的費用，也使配送中心無法充分發揮其物流配送效率，主要原因是全國店門數目有限，無法建立更多的配送中心，而且受到國家政策及地理條件的限制，店鋪布局分散，往往導致缺貨情況的出現。其次，在物流配送中，人的因素貫穿始終，缺少人才，配送中心沒有先進的科學管理。也是配送存在的原因之一。三、營運中存在問題的淺析（一）冠冕堂皇的“以人為本”每個員工在進入沃爾瑪之前都要接受公司的培訓。據我的觀察，效果并不是很好。具體分析，首先，沃爾瑪普通員工并沒有高的學歷，同時沃爾瑪對普通員工的學歷要求也是很低的。在這樣的背景下，

10、員工的接受能力有限，也沒有對培訓報以足夠的重視。其次，在培訓工作中，沃爾瑪始終強調顧客是第一，甚至過于貶低員工的地位。在中國的傳統背景下，這些思想是很難讓人接受的。我私底下問過一些同事，他們大部分對“顧客是上帝”這句話還是不贊同的。在培訓的過程中，模式比較腐化，沃爾瑪在中國開了第一家店所沿用的培訓模式依然沿用至今。在整個培訓工作中，工作人員陳述的成分過多，員工并沒有多大興趣，態度也并不是很積極，所以培訓的工作效率自然就低了。舉個例子，沃爾瑪的培訓工作是多次的。本身這樣的目的是幫助復習和鞏固公司的培訓。但是，在二次培訓的時候很多人早就忘記了，甚至有人還不知道第一次培訓的內容。沃爾瑪的員工“更換率

11、”比較高，辭職是很平常的事情。具體分析有如下原因。首先沃爾瑪的工資比較低，在蕪湖這個中等城市很難照顧周全。沃爾瑪并沒有對員工做出職業規劃，表面上是所有的員工同等對待，其實就是對員工缺乏規劃。為了個人前途，大多數年輕的員工還是會選擇辭職。在沃爾瑪有一套“挽留政策”，即對想辭職的員工進行挽留，但是從我實習的經歷來看，接受挽留政策而留下來的并沒有。究其原因，條件還是太苛刻，職業規劃很空洞。 （二）“君臨天下”模式的采購采購保證了商場的貨物來源。在采購中，沃爾瑪這樣的大型連鎖超市也存在很多問題。具體分析，首先在采購的活動中，沃爾瑪的態度是過于強硬的。沃爾瑪在采購中嚴格采用壓價方式與供應商成為戰略合作伙

12、伴關系，排斥了大量的中間商，同時也盡可能的從供應商身上獲取最大的利益。我們熟知一般超市都會對供應商收取“進場費”，沃爾瑪更是如此。沃爾瑪從顧客的角度出發，為顧客節省每一分錢，該戰略基于對供應商的壓迫式采購上。從長遠的角度來看，這種做法是潛在危險的，很容易造成供應商的聯合反抗。例如在實習期間，貨架上的某品牌大米已經過了保質期，但是管理人員并沒有及時發現，市場上存在“專業打假”，某人購買了該種大米50袋，均已經過期，按照沃爾瑪“假一賠五”的原則，此次失誤對公司名譽造成了巨大損害。但是其經濟損失沃爾瑪卻要讓供應商承擔，態度非常強硬。我經過詢問得知，如過供應商不承擔這次損失的話，沃爾瑪將取消與其合作。

13、結果供應商和顧客協商賠償了6000元人民幣。在采購活動中，經常也會有缺斷貨的情況。例如有一次我在倒垃圾的時候發現收貨部堆積了很多某品牌的掛面，我就很覺得很奇怪，我來沃爾瑪這么久了很少見到這種異常的情況。就詢問了收貨部的同事，原來這是部門采購商的失誤，掛面下午還會到貨。我進貨倉一看，堆積如山的掛面占據看很大的空間。究其原因，還是沒有和供應商處理好關系，沒有做好信息的共享工作。（三）“如鯁在喉”的損耗難題沃爾瑪作為一家大型的連鎖超市，損耗一直侵蝕著利潤。在實習過程中，我所在的熟食部門每天都會作損耗報告表。同樣大部分情況下損耗還是比較嚴重的，在其他部門損耗也會產生相應的損耗。具體分析，在鮮食部門，食

14、品都是即時加工的。保質難度比較大，在銷售過程中，變質的產品會被丟棄。鮮食的每個部門都會有自己的生產計劃表，每天都會制定好明天的生產計劃表。但是并沒有根據實際情況來制定。第二天的工作人員按照前一晚制定的計劃表來生產，這種做法固然規范，但是缺乏可變性。這是造成損耗的一個原因。還有一個原因就是產品過多銷售不佳造成的損耗。天氣是影響客流量的重要因素，員工缺乏主觀能動性。過多的生產造成商品的過剩，銷售不好的情況下會造成很大的損耗。在干貨部門，商品都是有包裝的，保質期比較長。有些包裝很容易破損，例如玻璃包裝，灌裝產品。造成損耗的原因有很多，員工在搬運過程中，可能會有有碰撞造成產品包裝破壞。其次大部分產品還

15、是有一定的保質期的，有些產品在倉庫堆積時間過久會變質，及時丟棄直接造成損失。如果在貨架上銷售被顧客投訴的話，沃爾瑪必須要對顧客加倍賠償。經濟和信譽間接造成損失。其實，無論是在鮮食還是在干貨部門，還有一個方面是造成損耗的重要原因，那就是員工偷竊。鮮食部門生產的大量即食商品，干貨部門的食品都是員工偷盜的對象。這些商品易于偷竊，同時可以及時銷毀證據。雖然倉庫裝有監控，但是監控的輻射范圍有一定的局限性。所以員工抓住某些“死角”還是可以進行偷竊的。（四）“刻舟求劍”的物流配送1.選址問題在物流配送中心的選址問題上，沃爾瑪并沒有結合實際。具體分析，沃爾瑪進入中國沿用了其配送中心的建設模式（先建設配送中心，

16、然后再圍繞配送中心迅速密集開店的方式來拓展中國市場）。但是這種模式在國內受到特殊的地理位置問題其物流配送中心輻射效果并不好。在沃爾瑪也會出現缺貨，無貨的情況。如我在沃爾瑪購物時發現其“旺旺雪餅”貨架上缺貨，正是由于從深圳配送中心運送的貨沒有及時送達所致。同時沃爾瑪在進駐中國市場初期，照抄其在美國成功的“小城鎮發展路線”的發展戰略，避免與其他競爭對手在大城市的交鋒，期望用“農村包圍城市”。中國的中等城市人口雖然眾多，但對比較大城市，經濟欠發達，購買力低下，與發達國家的鄉鎮根本是兩個概念。由于這些地區的信息傳播的不完全，民眾觀念的相對落后，所以沃爾瑪的這一發展戰略并不是很成功。配送中心建設的位置作

17、為物資集散地直接影響到集散距離的遠近，從而影響到配送的經濟效益，目前沃爾瑪的配送成本比較高。究其原因，沃爾瑪的配送中心在店鋪分散區域跨度很大的情況下進行配送,運輸距離過遠。配送的效率不是很高，由于沃爾瑪的店鋪相對集中, 配送中心在距離店鋪集中的地方配送。不便于發揮配送中心應有的效率。2.物流人才匱乏在另一個方面，物流人才是比較缺乏的。從國外物流配送的發展經驗來看,企業要求物流配送從業人員應當具有一定物流知識水平和實踐經驗。為此,國外物流業的教育和培訓非常發達,形成了比較合理的物流人才教育培訓系統,在相當多的大學中設置了物流管理專業,并廣泛地為工商管理各專業的學生開設物流課程。相比之下,我國在物

18、流配送人才方面的教育還比較落后,尚未建立完善的物流教育體系和人才培訓體系,導致了專業物流人才非常匱乏。目前物流配送從業人員素質較低,服務意識不足,缺少市場開拓的主動性。這是物流配送存在的另一個問題。四、對策（一）新員工培訓工作的改進當今世界是一個競爭的世界 ,企業為了自身的生存和發展 ,必須不斷提高競爭力和核心競爭力。人力資源是一切資源中最重要的資源 ,有效發揮人力資源在核心競爭力中的重要作用 ,制定人力資源競爭的對策 ,對于提高企業核心競爭力具有重要意義。企業要想在激烈的競爭中持續、健康地發展,必須降低成本,提高管理效能，必須有一套自己的人的管理方法，企業第一資源要素是人力資源,是產生核心競

19、爭力的關鍵,改進和提高企業人力資源管理的職能及層次、優化人力資源能力是核心。在進行新員工培訓工作中，應該先讓員工談談自己對沃爾瑪的看法。諸如對公司文化的看法，對公司制度的意見等。讓員工發揮自己的主觀能動性取代培訓人員的盲目培訓，可以讓員工們在一起討論，交流意見。這樣無形中加強了員工的團結合作，更重要的是將“一個團隊”的理念得到灌輸！培訓的工作必然事半功倍！在沃爾瑪，員工的培訓關系到服務顧客，關系到賣場的直接利益！尋求真正有效的培訓方式是非常重要的，不要求每個員工擁有怎么樣的學歷，至少讓他們學會在工作中如何能做到真正的對著顧客微笑！（二）對待員工態度的改善沃爾瑪對所有員工一視同仁，員工不能感受到

20、公司對其的重視，員工不得不為自己的長遠發展考慮！如何解決這個問題，我查閱了相關管理學資料。我認為，沃爾瑪應該對自己的員工多做了解，在蕪湖沃爾瑪，正式員工約200人，了解員工的想法并不是多大的工程！沃爾瑪應該稍微站在員工的角度上考慮問題！針對每一位員工的特點盡量安排在最合適的工作崗位，對每一位想要辭職的員工應該做些實質上的挽留，不能輕易地放棄員工。在工作中犯了過錯的員工，我們應該給予一定的寬容。在實際的工作中，應相信員工的能力，在不違背總部原則問題的情況下，給予門店的員工一定的運營自主權。讓員工在實際的門店運營中能夠靈活的把公司標準與門店的實際運營工作有效相結合。從而激發員工的工作激情，強化員工

21、的責任感；讓員工看到良好的工作前景，以此愿意留在沃爾瑪。（三）改進與供應商之間的關系在供應鏈管理環境下，沃爾瑪和供應商之間的關系是一種戰略性合作關系，應該建立一種雙贏機制。沃爾瑪在采購過程中要有效地實施采購策略，充分發揮供應商的作用就顯得十分重要。采購策略的一個重要方面就是要搞好供應商的管理，逐步建立起與供應商之間的合作伙伴關系。在實際采購中，也應該協調好與供應商之間的關系，多從供應商的角度考慮問題。并不是一味的壓價再壓價，或者是態度極其強硬。在保證自身賣場價格低廉的前提下，要進一步改善與供應商之間的關系。（四）做好與供應商之間信息共享采購的另一方面，信息共享是及其重要的。沃爾瑪在和供應商處理

22、好合作伙伴關系的同時也要加強信息共享。及時將店鋪的商品庫存以及銷量等信息與供應商共享。可以根據供貨所需時間來制定最優的訂貨周期。這樣就避免了庫存過大或者過小的問題。（五）嚴格多方面控制損耗在營運活動中，無論是即食的短保質期的食品還是保質期較長的包裝類商品。在實際工作中，應遵循以下要求：1.零星散貨處理。可以安排值班部門來分散貨，當班副總要對其認真監督。2.商品破包裝的處理。對于可以修復的包裝要及時修復，包裝不可修復的要及時處理，可以進行員工內部促銷。3.商品的價格標志。標價要準確，各部門負責人員要進行及時的檢查和更新。避免因為標價錯誤導致顧客投訴，從而造成公司賠償。4.商品安全管理要落實責任到

23、個人。在沃爾瑪，分工還是比較明確的，每個人都有不同的工作任務，同時又存在千絲萬縷的聯系。在工作中，每天應該分配責任到相應的人，每個人的任務不能過重。例如將商品的保質期檢查工作分配到具體人員，每天檢查完畢后都要簽字確認，保證檢查質量，杜絕類似情況發生。在鮮食部門，每天要安排主管或者值班員工檢查冷庫和其他設備。避免因為固定生產設備問題而造成的損耗。其次，在另一方面，主管應該親自參與到訂貨工作中，或者安排有經驗的員工進行訂貨工作。避免庫存過剩而造成的滯銷損耗。每天在生產任務都要根據實際情況來作業，避免過多加工。以上問題，相對于內部的偷盜還是比較容易解決的。首先，要針對員工偷盜行為進行專門的處罰方法。其次，在員工上下班的通道設立防損設施。在部門內部應該裝有監控，杜絕偷盜和偷吃現象。在沃爾瑪的倉庫，由于沃爾瑪的自身性質決定了其進貨必然是大批量，這就無形中加大了倉庫管理的難度,所以必須加大其防損的措施，在倉庫實行管理規范化。其次，在供應商進入退貨區域時，必須先登記，領證后方能進入。供應商在賣場進行退貨或者提貨的時候要有對應的表單方可，箱子要折平，對供應商的貨車也要進行檢查。（六）配送中心選址以及管理的完善1.選址優化標準商品送至分店的費用成本最低。這并不代表配送中心必須設在各分店的中心，因為，假如各分店的中心恰