1、歡迎你來訪謝謝下載 1 高效的企業研發體系有何表現？高效的企業研發體系有何表現？ 多多 快快 好好 省省 銷售額銷售額/銷售收入銷售收入 利潤利潤/利潤率利潤率 新產品收入貢獻比（新產品收入貢獻比（NPRC） 核心技術核心技術/專利數專利數 TTM/TTP 客戶滿意度客戶滿意度 缺陷率缺陷率/返修率返修率 管道效率管道效率 浪費的開發費用浪費的開發費用 衡量指標（舉例）衡量指標（舉例）衡量方面衡量方面 歡迎你來訪謝謝下載 2 內容提要內容提要 一、產品研發面對的典型問題一、產品研發面對的典型問題 二、產品研發需要系統性的解決方案二、產品研發需要系統性的解決方案 三、如何建立基于三、如何建立基于

2、IPDIPD的高效研發管理體系的高效研發管理體系 產品戰略及規劃產品戰略及規劃 業務決策評審業務決策評審 研發組織平臺研發組織平臺 產品研發流程體系產品研發流程體系 研發人力資源管理體系研發人力資源管理體系 歡迎你來訪謝謝下載 3 中國企業產品研發管理方面的典型問題中國企業產品研發管理方面的典型問題 1、缺乏系統、正確的研發理念、缺乏系統、正確的研發理念 2、缺乏前瞻性、有效的產品規劃、缺乏前瞻性、有效的產品規劃 A）沒有產品平臺規劃，無法平臺化、系列化地開發產品 B）缺乏產品線規劃，被動響應市場和競爭，未考慮資源的平衡 3、在開發過程中缺乏業務決策評審、在開發過程中缺乏業務決策評審 4、職能

3、化特征明顯的組織結構阻礙了跨部門的協作、職能化特征明顯的組織結構阻礙了跨部門的協作 5、不規范、不一致、接力式、不規范、不一致、接力式/串行的產品開發流程串行的產品開發流程 6、項目管理薄弱（包括進度、質量、成本、風險等）、項目管理薄弱（包括進度、質量、成本、風險等） 7、技術開發與產品開發未分離，缺乏技術規劃與運作機制、技術開發與產品開發未分離，缺乏技術規劃與運作機制 8、缺乏、缺乏CBB（共用模塊）與經驗教訓的積累及共享機制（共用模塊）與經驗教訓的積累及共享機制 9、缺乏有效的培養機制，研發人員的職業化素質不足、缺乏有效的培養機制，研發人員的職業化素質不足 10、缺乏有效的研發考評與激勵機

4、制、缺乏有效的研發考評與激勵機制 歡迎你來訪謝謝下載 4 產品研發管理體系演進的路標產品研發管理體系演進的路標 非正式的管理非正式的管理 級別級別1 1優秀的功能優秀的功能 級別級別2 2 優秀的項目優秀的項目 級別級別3 3 級別級別4 4 級別級別5 5 基于個人經驗/ 不規范的實踐 功能明確、完 整，但跨功能 運行困難 項目從概念到市 場實現跨功能的 有效運作 實現產品平臺杠桿 利用，優秀的組合 管理、項目選擇及 執行 產品及技術達到 全球領導地位， 實現跨企業價值 鏈創新，研發效 率大幅度提升 優秀的產品組合優秀的產品組合 優秀的產業優秀的產業 價值鏈價值鏈 歡迎你來訪謝謝下載 5 各

5、級別的主要特征各級別的主要特征 級別級別1級別級別2級別級別3級別級別4級別級別5 成功標準成功標準/關注關注 點點 不明確的目標 不一致的 目標 產品取得市場 成功 以平臺推動產品 持續成功 行業價值鏈的 領導地位 結構結構 不明確 不清晰 職能化跨部門團隊 異步開發的組織 平臺 跨企業的組織 及團隊 流程流程 無紀律 狀態 各職能的 工作流程 統一的 跨部門流程 流程成為 戰略優勢 內外集成的研發鏈 項目管理項目管理無原則性協調不暢高效協作管道平衡、高效 跨地域、虛擬的項 目管理 產品戰略及規劃產品戰略及規劃無 無原則性 流于形式 有效引導 產品開發 杠桿利用 產品平臺 行業價值鏈創新戰

6、略、產品/技術創新 突破 歡迎你來訪謝謝下載 6 思考及討論思考及討論 級別級別存在問題存在問題 成功標準成功標準/關注點關注點 組織結構組織結構 業務流程業務流程 項目管理項目管理 產品戰略及規劃產品戰略及規劃 整體上的級別整體上的級別 貴公司的產品研發管理處于什么級別，以下幾個方面，存在什么問題？貴公司的產品研發管理處于什么級別，以下幾個方面，存在什么問題？ 歡迎你來訪謝謝下載 7 體系運行前體系運行前 VS. VS. 體系運行后體系運行后 企業名稱企業名稱推行前推行前推行后（當前）推行后（當前） 華為（標桿）華為（標桿）級別級別2.6（1998年年2月）月）向級別向級別5過渡過渡 方太方

7、太級別級別1.8（2003年年3月）月）向級別向級別4過渡過渡 山特電子山特電子級別級別2.2（2005年年2月）月）級別級別3 用友軟件用友軟件級別級別2.3（2005年年6月）月）向級別向級別4過渡過渡 邁瑞邁瑞級別級別2.4（2004年年5月）月）向級別向級別4過渡過渡 中集車輛中集車輛級別級別2.1（2005年年5月）月）級別級別3 百富科技百富科技級別級別2.2（2006年年8月）月）向級別向級別3過渡過渡 科美東雅科美東雅級別級別2.0（2007年年3月）月）向級別向級別3過渡過渡 不少企業正在顯著提升研發管理水平不少企業正在顯著提升研發管理水平 歡迎你來訪謝謝下載 8 內容提要內

8、容提要 一、產品研發面對的典型問題一、產品研發面對的典型問題 二、產品研發需要系統性的解決方案二、產品研發需要系統性的解決方案 三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研發管理體系的高效研發管理體系 產品戰略及規劃產品戰略及規劃 業務決策評審業務決策評審 研發組織平臺研發組織平臺 產品研發流程體系產品研發流程體系 研發人力資源管理體系研發人力資源管理體系 歡迎你來訪謝謝下載 9 企業組織管理需要系統性的解決方案企業組織管理需要系統性的解決方案 企業管理系統內的各個要素相互關聯，互相影響，企業管理系統內的各個要素相互關聯，互相影響，依靠依靠“頭痛醫頭，腳頭痛醫頭，腳 痛醫腳痛醫腳”的辦

9、法無法有效解決問題，應該采用系統化的解決方案的辦法無法有效解決問題，應該采用系統化的解決方案。 拉爾夫拉爾夫基爾曼在基爾曼在擺脫救急觀念擺脫救急觀念一書中指出：人類創造的組織系統一書中指出：人類創造的組織系統 所衍生出來的復雜問題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是發展所衍生出來的復雜問題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是發展 一套真正的綜合措施，一套管理現代組織的整體規劃。這套整體規劃應包含一套真正的綜合措施，一套管理現代組織的整體規劃。這套整體規劃應包含 五個部分：五個部分：（1 1）文化；（）文化；（2 2）管理技巧；（）管理技巧；（3 3）團隊建設；（）團隊建設；（4 4

10、）戰略結構；）戰略結構； (5)(5)報酬系統報酬系統。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績效和。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績效和 鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會很快消失。只有在不斷努鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會很快消失。只有在不斷努 力的基礎上，實施全部五種措施，才能取得持久的成功。力的基礎上，實施全部五種措施，才能取得持久的成功。 歡迎你來訪謝謝下載 10 漢捷咨詢的系統性研發管理解決方案漢捷咨詢的系統性研發管理解決方案 人力資源人力資源 流程流程/ /制度制度 結構結構 研發流程研發流程/ /制度：制度：主流 程、階段流程

11、、子流程 及模板、相關制度/程序 /方法和信息系統 研發戰略：研發戰略：研發 目標、產品戰略 及技術戰略、產 品路標規劃 研發組織結構：研發組織結構：部 門、角色、職位的 劃分、定位、職責 及運行規則 研發人力資源：研發人力資源： 研發人員及其動 機、態度、知識、 技能等 理念理念 研發理念：研發理念：研發使 命與愿景、價值觀、 基本原則 根據漢捷咨詢的方法論，研發管理系統可以劃分為五個主要的要素根據漢捷咨詢的方法論，研發管理系統可以劃分為五個主要的要素理理 念、策略、人力資源、結構和流程念、策略、人力資源、結構和流程/ /制度制度。在建立和優化研發管理系統時，對該。在建立和優化研發管理系統時

12、，對該 五個要素必須進行系統的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免實施孤立、五個要素必須進行系統的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免實施孤立、 片面的解決方案。如下圖：片面的解決方案。如下圖： 策略策略 歡迎你來訪謝謝下載 11 IPD是一套系統性的研發解決方案是一套系統性的研發解決方案 IPDIPDIntegrated Product DevelopmentIntegrated Product Development 集成產品開發集成產品開發 是一套是一套先進的、成熟的先進的、成熟的研發管理研發管理思想、模式和方法思想、模式和方法。 IPD is a systematic approa

13、chsystematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplinesa timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycleproduct life cycle to better satisfy customer customer needs.needs. Software Engineering Institute 歡迎你來訪謝謝下載 12 “

14、IPDIPD是關鍵！我們必須更加規范地開發產品；在開始便考慮市場是關鍵！我們必須更加規范地開發產品；在開始便考慮市場 情報和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據里程碑管理；只情報和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據里程碑管理；只 在里程碑變更需求和項目方向，因此我們不會不斷地修補項目。整個在里程碑變更需求和項目方向，因此我們不會不斷地修補項目。整個 IPDIPD重整至關重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學習。重整至關重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學習。 我的意思是說，這個公司的每個人我的意思是說，這個公司的每個人都需要熟悉都需要熟悉IPDIPD。我們準備根

15、據我們準備根據 這個流程來經營公司這個流程來經營公司。” 郭士納：郭士納：IPD是關鍵是關鍵! IBMIBM董事長董事長Lou GerstnerLou Gerstner 大會發言，大會發言，IBM Raleigh NCIBM Raleigh NC 19961996年年7 7月月1212日日 歡迎你來訪謝謝下載 13 “IPDIPD要培訓、培訓、再培訓，讓考試不合格者下崗要培訓、培訓、再培訓，讓考試不合格者下崗” “IPDIPD關系到公司未來的生存與發展！各級組織、各級部門都要充分認關系到公司未來的生存與發展！各級組織、各級部門都要充分認 識到它的重要性。識到它的重要性。” 任正非：任正非：IP

16、D關系到華為未來的生存與發展關系到華為未來的生存與發展! 華為公司總裁華為公司總裁 任正非任正非 歡迎你來訪謝謝下載 14 IPD的核心思想的核心思想 1.1. 產品開發是產品開發是投資投資行為行為 2.2. 基于基于市場市場的創新的創新 3.3. 基于基于平臺平臺的異步開發模式和重用策略的異步開發模式和重用策略 4.4. 技術技術開發與產品開發分離開發與產品開發分離 5.5. 跨部門跨部門協同協同 6.6. 結構化的結構化的并行并行開發流程開發流程 7.7. 產品線與產品線與能力能力線并重線并重 8.8. 職業化職業化人才人才梯隊建設梯隊建設 歡迎你來訪謝謝下載 15 IPD的整體框架的整體

17、框架 歡迎你來訪謝謝下載 16 IPD集成了多個最好的產品開發實踐方法集成了多個最好的產品開發實踐方法 開發驗證 負現金流 產品開發盈利周期 正現金流 生命周期 時間 產品開發周期 概念計劃 投資回收期 產品創新周期 P-性 能 P-包裝 E-易用性 A-可獲得性 L-生命周期成 本 S-社會可接受性 $-價格 A-保證 系統全面的客戶需求分析系統全面的客戶需求分析 管道容量模型管道容量模型 容量線 技術要素N 模塊1 模塊N 子系統1 子系統N 平臺 客戶化設計 模塊 子系統 平臺 產品或服務 共享器件/共用零部件（CBB） 平臺策略 技術要素1 體系結構 市場 跨部門的團隊跨部門的團隊 結

18、構化流程結構化流程 有活力有活力 職業化職業化 的人才梯的人才梯 隊隊 基于平臺的并行和重用模式基于平臺的并行和重用模式 基于衡量標準的評估和改進基于衡量標準的評估和改進 項目和管道管理項目和管道管理 高效的高效的 研發體系研發體系 + - -+ + 優化投資組合優化投資組合 產品的競爭位置 細分市場的吸 引力 歡迎你來訪謝謝下載 17 IPD能給企業帶來什么好處？能給企業帶來什么好處？ .研發課程素材FLASH第一場-市場驅動.exe 根據漢捷咨詢的實踐，成功實施IPD的要素，能給企業帶來典型好處： p產品上市周期（TTM）縮短30-50%以上； p產品質量提高40%以上； p產品成功率提升

19、30-60%以上； p構建市場導向的、團隊化、流程化運行機制； p打造一支職業化的、一流的研發人才隊伍； p建立一個強大的產品平臺/技術平臺； 歡迎你來訪謝謝下載 18 內容提要內容提要 一、產品研發面對的典型問題一、產品研發面對的典型問題 二、產品研發需要系統性的解決方案二、產品研發需要系統性的解決方案 三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研發管理體系的高效研發管理體系 產品戰略及規劃產品戰略及規劃 業務決策評審業務決策評審 研發組織平臺研發組織平臺 產品研發流程體系產品研發流程體系 研發人力資源管理體系研發人力資源管理體系 歡迎你來訪謝謝下載 19 產品戰略及規劃的框架產品戰

20、略及規劃的框架 產品戰略及規劃一張路線圖，指引產品開發的方向。產品戰略及規劃一張路線圖，指引產品開發的方向。 明確方向和競爭定位 產品基本架構及共同 的核心技術要素選擇 產品平臺生命周期規 劃和產品平臺設計 產品線選擇和產品 線的業務模式 產品線業務計劃、項 目組合和路標規劃 歡迎你來訪謝謝下載 20 核心戰略愿景（核心戰略愿景（CSV） 產品戰略始于一個清晰的戰略愿景，這是一個明確方向和內容的愿景。產品戰略始于一個清晰的戰略愿景，這是一個明確方向和內容的愿景。 核心戰略愿景給人們描繪出公司的長遠目標、公司期望實現目標的方法和核心戰略愿景給人們描繪出公司的長遠目標、公司期望實現目標的方法和 公

21、司可能成功的原因，并以此指導人們確定產品戰略的各個要素。公司可能成功的原因，并以此指導人們確定產品戰略的各個要素。 一個完整的核心戰略愿景必須回答下面三個問題：一個完整的核心戰略愿景必須回答下面三個問題： Where-Where-我們要到哪里去？我們要到哪里去？ How-How-我們如何到達那里？我們如何到達那里？ Why-Why-我們為什么會成功？我們為什么會成功？ 歡迎你來訪謝謝下載 21 核心戰略愿景（舉例）核心戰略愿景（舉例） 華為華為: : 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而 不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。 為了使華為成為世界一流的設備供應商，

22、我們將永不進入信息服務業。 通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。 邁瑞：邁瑞： 使命：使命：向全球提供最優性能價格比的醫療設備和服務，為人類的健康作出 卓越貢獻。 愿景：愿景：成長為世界級優秀的醫療設備供應商，使邁瑞成為人類生活鏈中不 可或缺的一環，為客戶，員工，股東，社會創造價值。 AppleApple（19961996）: : Apple will be a leader in providing simple、powerful、high- quality information products & service for people who create、 comm

23、unication and learn. 歡迎你來訪謝謝下載 22 產品線戰略：產品線組合戰略產品線戰略：產品線組合戰略 大 小 市市 場場 潛潛 力力 弱強 企業競爭力企業競爭力 重點扶持重點扶持 集中最好的資產設備 保證業務單元的銷售 優化人員配置 獲取回報獲取回報 避免過多的追加投資 獲得短期現金回報以 支持重點開發和重點 扶持的業務單元 重點開發重點開發 擁有最好的R&D力量 迅速開發業務 優化人員配置 考慮退出或考慮退出或 有選擇發展有選擇發展 以破產、兼并等方式逐步 退出 有選擇地發展幾項業務 業務業務1 業務業務2 業務5 業務3 業務4 歡迎你來訪謝謝下載 23 案例：恒基偉業

24、的產品線組合戰略案例：恒基偉業的產品線組合戰略 大 小 市市 場場 潛潛 力力 弱 強 企業競爭力企業競爭力 商務通 大 小 市市 場場 潛潛 力力 弱 強 企業競爭力企業競爭力 商務通 大 小 市市 場場 潛潛 力力 弱 強 企業競爭力企業競爭力 商務通 MP3 電子 詞典 稅控機 功能手機 1998年-2000年2001年-2003年 2004年-2009年 應用 軟件 歡迎你來訪謝謝下載 24 產品線戰略：產品線的業務模式設計產品線戰略：產品線的業務模式設計 n細分戰略 n品牌戰略 n渠道戰略 n成本戰略 n競爭戰略 n差異化戰略 n產品組合戰略 n供應鏈戰略 n服務戰略 n推廣戰略 n

25、合作戰略 n. 歡迎你來訪謝謝下載 25 產品線規劃產品線規劃 市場信息 客戶反饋 競爭對手信息競爭對手信息 技術趨勢技術趨勢 當前的產品組合 公司戰略（技術）公司戰略（技術） 集成組合管理團隊集成組合管理團隊(IPMT) (IPMT) IPD IPD 技術路標技術路標 ConceptPlanDevelopQualifyLaunch L i f e Cycle ConceptPlanDevelopQualifyLaunch L i f e Cycle ConceptPlanDevelopQualifyLaunch L i f e Cycle 概念計劃開發驗證發布 生命 周期 了解了解 市場市場

26、 進行市進行市 場細分場細分 進行組進行組 合分析合分析 制定業制定業 務策略務策略 和計劃和計劃 優化優化 業務業務 計劃計劃 管理業務計劃、評估績效管理業務計劃、評估績效 產品線規劃產品線規劃 項目任務書項目任務書 ？ 是是 否否 產品線業務計劃產品線業務計劃 產品線項目組合產品線項目組合 產品線路標產品線路標 注：含技術、平臺、產品注：含技術、平臺、產品 產品線規劃是市場管理（產品線規劃是市場管理（MM）流程的主要輸出）流程的主要輸出 歡迎你來訪謝謝下載 26 市場管理（市場管理（MM）是什么）是什么? p MM：Market Management（市場管理） p 市場管理是一套系統的方

27、法系統的方法，用于對廣泛的機會進行選機會進行選 擇收縮擇收縮，制定出一套以市場為中心的以市場為中心的、能夠帶來最佳業務最佳業務 成果成果的戰略與計劃戰略與計劃。 歡迎你來訪謝謝下載 27 MM是一套系統化的方法是一套系統化的方法 歡迎你來訪謝謝下載 28 MM流程的六大步驟流程的六大步驟 Marketplace and Customer Wants and Needs 制定業務戰 略與計劃 市場及客 戶需求與 需要 融合并優化各 產品線的業務 計劃 管理業務計 劃并評估表 現 理解市場 進行市場細分 進行組合分析 STEP6：管理業務計劃并管理業務計劃并 評估表現評估表現 確保業務計劃的執行

28、評估業務和流程的表現 需要時對業務計劃進行修改 STEP5：融合并優化各產融合并優化各產 品線的業務計劃品線的業務計劃 在產品線內融合和優化業務 計劃 跨產品線融合及優化業務計 劃 制定整個公司和產品線的產 品包路標 STEP1：理解市場理解市場 設定愿景、使命和目標 驅動對市場的分析 確定潛在的機會和目標 STEP3：進行組合分析進行組合分析 直接競爭分析 審視戰略定位 審視財務分析 選擇投資機會并排序 審視差距分析 確定業務設計 STEP2：進行市場細分進行市場細分 確定市場細分結構 確定初步的目標細分市場 STEP4：制定業務戰略和計劃制定業務戰略和計劃 確定細分市場的目標和策略 確定對

29、客戶及我方的價值 推動多個功能部門提供輸入信息，制定業 務戰略和計劃 歡迎你來訪謝謝下載 29 SPAN 市場吸引力市場吸引力 競爭地位競爭地位 FAN 累計收入累計收入 0%0% k%k% 必須達到的最低投資回報率 理解市場理解市場市場細分市場細分組合分析組合分析細分市場細分市場BP產品線規劃產品線規劃執行執行/監控監控 序號序號 KPI指標名指標名 稱稱 指標類別指標類別 衡量尺度衡量尺度/ 計算公式計算公式 3財務 5客戶 7內部流程 8內部流程 12學習成長 1. 2. 3. 4. charter xx細分市場 業務計劃 xx產品線 業務計劃 Project List KPI Shee

30、t xx產品包 業務計劃 W H O WHAT WHY 各步驟主要活動：各步驟主要活動： 市場調查 數據收集 環境/市場/競爭分析 自身分析 SWOT分析 市場地圖 業務設計評估 細分目的及框架 誰購買？ 購買什么？ 為什么購買？ 初選細分市場 驗證細分市場 細分市場描述 戰略地位分析 財務分析 組合分析 選擇目標市場 更新細分市場描述 產品線目標假設 差距分析 ASOFF增長分析 細分市場財務目標 細分市場戰略目標 細分市場價值定位 細分市場業務計劃 產品線業務計劃 產品策略分析 識別潛在項目 PDC組合分析 輸出項目清單 制定產品路標規劃 產品包業務計劃 制定項目任務書 KPI考核表 業務

31、計劃執行 績效監控及改進 MM是一個連貫的、一致的業務流程是一個連貫的、一致的業務流程 歡迎你來訪謝謝下載 30 PMT的角色貫穿整個市場管理流程職責的角色貫穿整個市場管理流程職責 規劃數據收集規劃數據收集規劃數據收集規劃數據收集 規劃訪談規劃訪談 開始訪談 團隊匯報總結團隊匯報總結 繼續進行數據收集 繼續訪談 團隊匯報總結團隊匯報總結 與高層溝通與高層溝通 繼續進行數據收集 繼續訪談 準備市場評估報告 市場評估報告最 終定稿 準備向IPMT的匯 報材料 向向IPMT匯報中間匯報中間 交付件交付件 進行市場細分進行市場細分進行組合分析進行組合分析 與高層溝通與高層溝通 繼續進行組合分析繼續進行

32、組合分析 有關戰略舉措和計有關戰略舉措和計 劃的頭腦風暴劃的頭腦風暴 準備產品線業務 計劃 與高層溝通與高層溝通 準備產品線組合工 作表 準備產品線組合工 作表 繼續準備產品線 業務計劃 執行執行PDC 產品線業務計劃 報告最終定稿 準備向IPMT的匯報 向向IPMT匯報最終匯報最終 交付件交付件 第第1周周第第2周周第第3周周第第4周周第第5周周第第6周周 圖標： 紅色：團隊活動紅色：團隊活動 藍色：關鍵里程碑點藍色：關鍵里程碑點 粗體：與高層溝通粗體：與高層溝通 項PMT活動。各PMT團隊可以根據范圍和工期 對進度計劃進行相應的客戶化 這只是一個進度表例子，啟發團隊如何規劃各 開始數據收集

33、開始數據收集 安排訪談安排訪談 團隊匯報總結團隊匯報總結 歡迎你來訪謝謝下載 31 產品平臺的概念產品平臺的概念 產品產品1c1c 基本組件基本組件1/1/基本技術基本技術1 1 基本組件基本組件2/2/基本技術基本技術2 2 基本組件基本組件m/m/基本技術基本技術n n 產品產品1 1 產品產品3 3 產品產品1b1b 產品產品1a1a 產品產品2 2 細分市場細分市場2 2 細分市場細分市場1 1 細分市場細分市場3 3 時間軸時間軸 產品平臺產品平臺是整個是整個 系列產品所采用的系列產品所采用的 共同要素的集合，共同要素的集合， 包括共用的包括共用的系統架系統架 構、子系統、模塊構、子

34、系統、模塊 / /組件、關鍵技術組件、關鍵技術 產品平臺產品平臺 歡迎你來訪謝謝下載 32 技術平臺技術平臺 產品平臺產品平臺 產品線產品線 平臺產品平臺產品 （主版本（主版本Version） 產品產品 （子版本子版本Release） 2 1 3 2 1 3 產品線3 2 1 3 平臺產 品11 平臺產 品12 平臺產 品13 平臺產 品2 平臺產 品31 平臺產 品32 2 1 3 2 1 3 2 1 3 技 術 要 素 1 技 術 要 素 2 技 術 要 素 3 技 術 要 素 4 技 術 要 素 5 技 術 要 素 6 技 術 要 素 7 技 術 要 素 n 專用技術專用技術*公共技術公

35、共技術專用技術專用技術 產品平臺1產品平臺2 產品線1產品線2 產品平臺在產品樹中的位置產品平臺在產品樹中的位置 歡迎你來訪謝謝下載 33 數據通信產品平臺數據通信產品平臺(舉例舉例) 歡迎你來訪謝謝下載 34 產品平臺戰略產品平臺戰略 產品平臺戰略一般有以下三種：產品平臺戰略一般有以下三種： 1、下一代平臺戰略、下一代平臺戰略 往往采用一個完全不同的結構來取代原 有的平臺。因為下一代平臺戰略所需的 技術通常不能及時獲得，為防止兩者之 間出現空白，延長原有平臺的生命周期 是必要的。 2、衍生平臺戰略、衍生平臺戰略 它與原來的平臺相似，但又有足夠的不 同點，同時公司仍未決定以新一代產品 平臺取代

36、該平臺。因此，需要公司將其 作為全新的產品平臺處理。 3、新產品線平臺戰略、新產品線平臺戰略 面向新市場機遇的產品平臺。這種情況 下，公司已決定進入這一新市場，公司 需要做的是通過幾種平臺的預研，選擇 其中一個平臺進行開發。 現有平臺 平臺A預研 下一代平臺 衍生平臺 1 1 2 2 3 3 新產品線平臺 平臺B預研 歡迎你來訪謝謝下載 35 現有平臺的梳理與整合現有平臺的梳理與整合 集裝箱半掛車 車架總成懸掛總成支撐裝置防護總成防護總成電氣總成制動系統車輛附件懸掛總成 骨架車平板車 外購、通用件主體設計部分 大梁高度、上下 翼面厚度、腹板 厚度、軸距、大 梁中心距 縱 梁 橫 梁 牽 引 銷

37、 行走 裝置 懸 架 升降 裝置 支 腿 側 防 護 后 防 護 工 具 箱 備 胎 架 插 樁 龍 門 架 軸數、高度、懸架 類型（鋼板簧、空 氣懸掛)、簧片數 等 截面尺 寸、長 度 承載、 高度 主 要 參 數 燈 線 路 舉例：某車輛產品線的產品平臺梳理舉例：某車輛產品線的產品平臺梳理 歡迎你來訪謝謝下載 36 根據平臺戰略，形成產品平臺生命周期的規劃根據平臺戰略，形成產品平臺生命周期的規劃 20032004200520062007時間 產品平臺1 產品平臺2 產品平臺A 產品平臺B 產品平臺C 高端高端 系統系統 中檔中檔 系統系統 新領新領 域域 產品平臺a 產品平臺b 產品平臺c

38、 2008 待選平臺 評估產品平臺的生命周期，確定產品平臺如何演進和切換 歡迎你來訪謝謝下載 37 產品平臺設計的思路產品平臺設計的思路 子系統設計技術、核心技術子系統設計技術、核心技術 組件組件 子系統子系統 元件元件 組件設計技術、核心技術組件設計技術、核心技術 器件選型器件選型 系統設計技術、系統設計技術、 子系統界面子系統界面 直接影響直接影響 平臺衍生平臺衍生 產品的開產品的開 發效率發效率 決定平臺決定平臺 的差異化的差異化 程度程度 影響平影響平 臺的成臺的成 本和性本和性 能能 歡迎你來訪謝謝下載 38 平臺化開發：基于平臺的異步開發模式及重用策略平臺化開發：基于平臺的異步開發

39、模式及重用策略 共用構建模塊（共用構建模塊（CBB，Common Building Block）是支撐異步開發，）是支撐異步開發， 提高產品開發質量和進度的有效策略，是實現提高產品開發質量和進度的有效策略，是實現“多快好省多快好省”開發的關鍵！開發的關鍵！ 軟件。 單元1 單元N 子系統1 子系統N 平臺 客戶化設計 技術技術 子系統子系統 平臺平臺 產品或服務產品或服務 共享器件/共用零部件（CBB） 平臺策略 硬件 各層間異步開發 優勢的產品或解決方案 體系結構 市場 歡迎你來訪謝謝下載 39 產品開發中的業務決策評審（產品開發中的業務決策評審（DCPDCP） 集成組合管理集成組合管理 委

40、員會委員會 （IPMT） 結構化決策評審流程（繼續結構化決策評審流程（繼續/終止投資決策）終止投資決策） 跨部門項目團隊跨部門項目團隊 （PDT） 跨項目管理流程跨項目管理流程 功能組織 考評及其它支撐系統考評及其它支撐系統 計劃發布 結構化開發流程結構化開發流程 項目方案 概念開發驗證生命周期 概念DCP計劃DCP 可獲得性DCP結束DCP 歡迎你來訪謝謝下載 40 誰來評審誰來評審IPMTIPMT和和PDTPDT 市場 制造 技術支持 硬件開發 軟件開發 測試和集成 財務 項目經理 Mkt FinT&ITS HW SWPM PDT 集成組合管理團隊 產品開發團隊 （PDT） IPMT PD

41、Ts 其它品牌/業務領域 IPMT Mfg 項目指導、 資金和資源 項目方案、計劃和執行 詳細的計劃和承 諾管理 功能團隊 歡迎你來訪謝謝下載 41 研發組織常見形式（研發組織常見形式（1 1） 職能式組織結構職能式組織結構 研發總監研發總監 硬件部硬件部結構室結構室工程部工程部測試測試質量質量軟件部軟件部 工程師工程師1 工程師工程師2 工程師工程師3 工程師工程師1 工程師工程師2 工程師工程師3 工程師工程師1 工程師工程師2 工程師工程師3 工程師工程師1 工程師工程師2 工程師工程師3 工程師工程師1 工程師工程師2 工程師工程師3 工程師工程師1 工程師工程師2 工程師工程師3 歡

42、迎你來訪謝謝下載 42 研發組織常見形式（研發組織常見形式（2 2） 項目式組織結構項目式組織結構 研發總監研發總監 項目經理項目經理1項目經理項目經理3項目經理項目經理4項目經理項目經理5項目經理項目經理2 硬件工程師硬件工程師1 軟件工程師軟件工程師2 測試工程師測試工程師3 硬件工程師硬件工程師1 軟件工程師軟件工程師2 測試工程師測試工程師3 硬件工程師硬件工程師1 軟件工程師軟件工程師2 測試工程師測試工程師3 硬件工程師硬件工程師1 軟件工程師軟件工程師2 測試工程師測試工程師3 硬件工程師硬件工程師1 軟件工程師軟件工程師2 測試工程師測試工程師3 歡迎你來訪謝謝下載 43 輕度

43、矩陣式組織結構輕度矩陣式組織結構 總經理總經理 項目管理部項目管理部研發部研發部生產部生產部市場部市場部財務部財務部其他職能部門其他職能部門 項目經理項目經理1 項目經理項目經理1 項目經理項目經理1 研發組織常見形式（研發組織常見形式（3 3） 歡迎你來訪謝謝下載 44 研發組織常見形式（研發組織常見形式（4 4） 研發管理委員會 項目管理部產品開發部市場部制造部財務部其他職能部門 中 試 研 究 室 硬 件 研 究 室 測 試 研 究 室 結 構 研 究 室 軟 件 研 究 室 PDT1 PDT2 PDT3 重度矩陣式組織結構重度矩陣式組織結構 歡迎你來訪謝謝下載 45 職能結構職能結構“

44、輕度矩陣輕度矩陣”團隊結構團隊結構 DEVSVC MKT DEVSVC MKT FMFMFM FMFMFM 職能經理（FM） 決策層次 項目經理（L) 項目經理的影響 組員 (M) MM L M 主管主管 主管主管 “重度矩陣重度矩陣”團隊結構團隊結構 DEVSVC MKT FMFMFM MMM P IPMT 職能部門經理處理本部門的職能部門經理處理本部門的 所有決策所有決策 當項目或組織變得很大或需當項目或組織變得很大或需 要廣泛的跨部門運作時，難要廣泛的跨部門運作時，難 于協調于協調 項目經理是協調人項目經理是協調人 項目組成員是職能部門的聯絡員項目組成員是職能部門的聯絡員 （沒有權力）（

45、沒有權力） 職能部門經理仍然做出本部門的關職能部門經理仍然做出本部門的關 鍵決策鍵決策 當規模和復雜度增大時，這種結構當規模和復雜度增大時，這種結構 也難于支持也難于支持 項目經理在不同功能中發揮直接的、項目經理在不同功能中發揮直接的、 綜合性的影響綜合性的影響 組員完全代表相應的職能部門組員完全代表相應的職能部門 項目經理和成員有項目權力和責任項目經理和成員有項目權力和責任 職能部門經理關注于建立優秀的部門，職能部門經理關注于建立優秀的部門， 而不是日常的決策而不是日常的決策 是復雜項目和組織的最好的組織結構是復雜項目和組織的最好的組織結構 不同組織形式的比較（續）不同組織形式的比較（續）

46、歡迎你來訪謝謝下載 46 PDTPDT的組織形式的組織形式 核心小組組長在不同功能中發揮直接核心小組組長在不同功能中發揮直接 的、綜合性的影響的、綜合性的影響 組員完全代表相應的職能部門組員完全代表相應的職能部門 核心小組組長和成員有項目權力和責任核心小組組長和成員有項目權力和責任 職能部門經理（資源經理）關注于建立職能部門經理（資源經理）關注于建立 優秀的部門，而不是日常的決策優秀的部門，而不是日常的決策 是復雜項目和組織的最佳結構是復雜項目和組織的最佳結構 核心小組核心小組外圍組外圍組 核心小組組長核心小組組長 協調人協調人 用戶服務用戶服務 制造制造 硬件設計硬件設計 軟件設計軟件設計

47、市場營銷市場營銷 質量質量 PDT（產品開發團隊）采用（產品開發團隊）采用“重度矩陣結構重度矩陣結構”模式，保證溝通、協模式，保證溝通、協 調和決策的高效。調和決策的高效。 .研發課程素材FLASH第二場-跨功能 部門運作.exe 歡迎你來訪謝謝下載 47 PDTPDT與與IPMTIPMT、外圍組的關系、外圍組的關系 建造其它大樓 投資組投資組(IPMT) 主承包商主承包商 (項目組) 合同 方案 關注于修建一棟 漂亮的大樓并有 利潤 關注于把管 道業務做好 與每個公司的子合同 類比：建筑一個大樓類比：建筑一個大樓 租賃公司租賃公司 (功能管理) 總經理 電氣公司電氣公司 (功能管理) 總經理

48、 管道公司管道公司 (功能管理) 總經理 歡迎你來訪謝謝下載 48 PDTPDT在公司組織結構中的位置（舉例在公司組織結構中的位置（舉例) ) 供供 應應 部部 生生 產產 部部 財財 務務 部部 生生 產產 部部 長長 服服 務務 部部 長長 服服 務務 部部 制造總制造總 監監 總裁總裁 技術管理中技術管理中 心心 工工 藝藝 部部 PDTPDT經理經理 市場總市場總 監監 結結 構構 部部 電電 氣氣 部部 總總 工工 實實 驗驗 室室 燃燃 氣氣 部部 產品線總產品線總 監監 產品總監助產品總監助 理理 品品 質質 部部 品品 質質 部部 長長 供應供應 部長部長 各各 大大 區區 銷

49、售總銷售總 監監 人人 力力 資資 源源 部部 HRHR總監總監財務總財務總 監監 總裁辦總裁辦 研究部研究部 市市 場場 研研 究究 部部 IPMT PMT PMT PDT PDT PDTPDT經理經理 產品經產品經 理理 產品經產品經 理理 歡迎你來訪謝謝下載 49 核心組核心組 外圍組外圍組 PDTPDT中的角色構成（舉例中的角色構成（舉例) ) IPMT PDT1 PDT2 PDT3 LPDT RDPDTMKPDT FPDT PROPDTMNPDTTSPDT EE SWE ME IDE MOPS PP AME TSSTSS EE SWE EE SWE ME IDE EE SWE PRO

50、 ESP S FF MKTE . SE POP TE 歡迎你來訪謝謝下載 50 舉例：某企業研發流程框架舉例：某企業研發流程框架 .研發課程素材FLASH第四場-結構化流程.exe 產品決策評審 產品規劃、 產品開發、 生命周管 理 市場管理及產品 規劃 （MM） 平臺及技術開發 集成產品開發流程（IPD） 項目 管理 。 發布驗證開發計劃概念 生命周期 管理 需求 管理 技術 評審 配置 管理 硬件 開發 軟件 開發 績效 管理 產品戰略 產品戰略 及決策 平臺及技術 研發 支撐 子流程 歡迎你來訪謝謝下載 51 IPDIPD流程的層次結構流程的層次結構 IPD 流程概覽 6個階段流程 10

51、個支持流程/制度 文檔模板 6 6個階段流程：個階段流程： PP001 概念階段流程 PP002 計劃階段流程 PP003 開發階段流程 PP004 驗證階段流程 PP005 發布階段流程 PP006 產品生命周期管理流程 1010個支持流程個支持流程/ /制度：制度： SP001 項目管理流程 SP002 配置管理流程 SP003 需求管理流程 SP004 決策評審流程 SP005 硬件開發流程 SP006 軟件開發流程 SP007 技術評審流程 SP008 文檔控制流程 SP009 外協管理制度 SP0010 質量管理制度 指導PDT對項目進行計劃 和管理，體現所有任務， 描述任務間的依賴

52、關系， 建立流程和子流程、模板 等之間的關系。 對全流程提供快速瀏覽， 體現階段和主要任務 指導各功能部門的具體開 發工作 歡迎你來訪謝謝下載 52 IPDIPD流程概覽（袖珍卡）流程概覽（袖珍卡） 歡迎你來訪謝謝下載 53 階段性業務流程交付件形式階段性業務流程交付件形式 階段性流程圖、角色和職責、任務描述、項目計劃、模板 P0100方案設計（A1） 20040913.doc 計劃階段 WBS3,4級計 劃模板.mpp P0100-04熱水 器設計方案 （B） 20040913.doc 產品質量計劃 模板（示 例）.doc 歡迎你來訪謝謝下載 54 IPDIPD流程需要子流程的支撐流程需要子

53、流程的支撐 項目級 功能級 過程管理 IPD主流程及階段流程是項目級的流程，它需要功能級的 過程管理流程(子流程)進行支撐 生命周期生命周期概念概念計劃計劃開發開發驗證驗證發布發布 配置 管理 流程 . 支撐IPD流程 內部 問題 報告 流程 需求 管理 流程 技術 評審 流程 項目 管理 流程 歡迎你來訪謝謝下載 55 子流程舉例：物料選型和認證流程子流程舉例：物料選型和認證流程 歡迎你來訪謝謝下載 56 舉例：舉例：IPDIPD流程與外協流程的關系流程與外協流程的關系 概念計劃開發 GBM（Global Brand Manager PDT IPMT 發布 驗證 生命周期 概念決策 評審點

54、計劃決策 評審點 可獲得性決 策評審點 壽命終止 決策評審 點 外協流程 歸檔到中研文 檔管理中心 輸出交付 制定外協策 略 制定外協計 劃 LPDT-21LPDT-58 技術評審4 SE-160 歸檔到中研文 檔管理中心 外協策略/計 劃 IPD向外協流程輸出 對外合作策略、計劃； 外協流程的輸出交 付給IPD，進入TR4。 歡迎你來訪謝謝下載 57 舉例：舉例：IPDIPD流程與項目管理流程間的關系流程與項目管理流程間的關系 歡迎你來訪謝謝下載 58 需求分析需求分析 市場檔案 1. 識別客戶群 （中國電信） 2. 識別決策單位（DMU) （如總工程師，技術支持主管） 3. 識別參加訪談的

55、客戶， 開始訪談 （如廣州電信 - 總工 張三 - 技術支持主管李四 福建電信 ) 4. 準備訪談公司各職能 部門人員，確定模型 基調和腳本 （集中在內部客戶中訪談） 5. 一對一訪談( 也許是一個客戶 公司的不同成員參加) 和/或 群組訪談 (多個客戶公司) (集中在外部客戶中訪談) 6. 分析數據 7. 驗證 -基于時間的 選項 -應是一個持 續性的過程 (集中外部客戶) 8. 綜合所有需求 a. 綜合市場采集的客戶需求 /其它內部需求 b. 在團隊達到共識的基礎上 選擇優先級排序列表 系統客戶化系統客戶化 客戶訪談客戶訪談 數據分析數據分析 (1,2, & 3, 集中在內部進行 客戶需求

56、 內部需求 客戶需求 內部需求 綜合需求綜合需求 規格書規格書 基本需求 有則更好 獨特之處 舉例：舉例：IPDIPD流程與需求管理子流程的關系流程與需求管理子流程的關系 歡迎你來訪謝謝下載 59 IPD階段IPD階段 接受項目 任務書 概念階段計劃階段開發階段驗證階段發布階段生命周期管理階段 CDCP PDCP ADCP LDCP 質量管理質量管理 活動活動 先期質量策劃 定期質量報告及糾正措施 特性矩陣和關鍵 特性 批量產品抽樣測試 模具首件檢驗 關鍵/特殊過程的識別和 控制方式方法的確定 樣品檢驗及 試驗 小批量檢驗批量檢驗 外購外協過程的質量控制 DFMEA 技術評審（同行評審、技術評

57、審TR1-TR7） 流程引導和審計 測試方法/設備的策劃及準 備 樣機測試/可靠 性測試 小批量測試 編制檢驗計劃和 標準 模、夾、檢具驗證模、夾、檢具驗收 舉例：舉例：IPDIPD流程與質量管理流程流程與質量管理流程 質量管理流程質量管理流程 歡迎你來訪謝謝下載 60 舉例：舉例：IPDIPD流程中的技術評審流程中的技術評審 A公司產品開發流程中TR一覽圖 Manufactured Prod.Manufactured Prod. PhasePhase PrototypePrototypeInitial Prod.Initial Prod. CharterCDCP 概念計劃 PDCP 開發 驗

58、證 發布生命周期 BETA tests ADCP GA 每個每個TRTR主要關注主要關注 產品的一個方面產品的一個方面 TR1 產品需求 和概念 產品需求 分解分配和 產品規格 概要設計 （HLD） 模塊 和BBFV 測試結果 SDV 測試結果 性能基線化 SIT 測試結果 性能可靠性 內部基線 UCD SVT和BETA測試結果 確認性能、可靠性、 環境、外部鑒定和 UCD目標已經達成 TR2TR3TR4TR4ATR5TR6 歡迎你來訪謝謝下載 61 TRTR體系三層架體系三層架 構構 子過程子過程 關聯關聯 子過程和子過程和TR和和 DCP之間關聯之間關聯 子過程 子過程 子過程 開始開始

59、開始開始 開始開始 結束結束 TR5TR4A 結束結束 結束結束 TR6 關聯關聯關聯關聯 配合關系配合關系 TR n IPD TR評審會評審會 子評審子評審 子過程活動子過程活動 內部評審內部評審 TRTR：七大評審點，由PQA/SE組織。引用子評審的結果對產品對產品 質量進行評估，并且對質量進行評估，并且對PDTPDT提出改正建議。提出改正建議。 子評審：子評審：正式評審點，由項目組組織。對子過程活動輸出質 量把關。 內部評審：內部評審：非正式，同行設計和問題討論。 歡迎你來訪謝謝下載 62 基于戰略和文化的人力資源管理體系設計框架基于戰略和文化的人力資源管理體系設計框架 使命、愿景 戰略

60、目標 KRA及KPI結構/流程 KPI&Metrics職位說明 文化理念 管理原則 能力模型 招聘選拔培訓開發績效管理薪酬激勵 選育 用留 人力資源管理程序 KPIs 職責KCIs 基于 戰略 目標 的硬 要求 基于 核心 價值 觀的 軟要 求 組織能力組織能力 組織能力組織能力 組織能力組織能力 。 KRA（Key Result Area)：關鍵結果領域 人力資源管理理念及策略 歡迎你來訪謝謝下載 63 【案例分析案例分析】一次關于績效考核的對話一次關于績效考核的對話 下午下午3 3：5050，DMDM公司管理層的一個會議終于結束了。接下來，人力資源部經理準備安排公司管理層的一個會議終于結束