1、用人如器，各取所長企業管理論文 用人如器，各取所長 文/黃建民 我國古代就常重視用人的技巧和規律，最典型的案例就是漢高祖劉邦。從 以上案例可知，領導用人有“方心圓”之分?！胺健敝赣萌说脑瓌t性，包括用人的規范和 范圍圓”指用人的靈活，性，包括用人的技藝和策略。 史記里有個經典故事，講了漢文帝與兩位丞相的對話，如今成了 MBA都 要學的重要的一門課。朝而問右丞相勃日天下一歲決獄幾何？”勃謝不 知。又問： ”一歲錢谷出入幾何廠勃又謝不知z惶愧，汗出沾背。上問左丞相平。平曰有主者。 “上日：”主者謂誰？ “日：”陛下即問決獄，責廷尉；問錢谷，責治粟內史。”上日： ”茍各有主者，而君所主者何事也?“平謝

2、 日：”陛下不知其弩下z使待罪宰相。宰相者， 上佐天子，理陰陽，順四時；下遂萬物之宜；外鎮撫四夷諸侯；內親附百姓,使卿大 夫各得任其職焉?！钡勰朔Q善。（見史記。陳丞相世家） 這是一個尖于找對人、做對的事的經典案例。德魯克也舉過一個決定美國 歷 史的矢鍵的用人之道。南北戰爭的尖鍵人物之一，就是北軍的格蘭特將軍。當林肯總 統任命格蘭特將軍為陸軍總司令時z有人來密告說，格蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯 卻回應：”假如我知道他喜歡什么酒,我會送他幾桶。”林肯在用了幾位大將來完成彳 壬務之后，才學會了用人之道，當然林肯總統不是不曉得酗酒 可能誤事，但他更清楚 在北軍諸多將領中，只有格蘭特能夠運籌帷幄、決勝

3、千里。后來的事實也證明，格蘭 特將軍臨危受命,正是南北戰爭勝負的轉折點。 捕捉人性特點 我國古代就常重視用人的技巧和規律，最典型的案例就是漢高祖劉邦。相傳 高祖在總結其戰勝項羽的原因時，他說，論出謀劃策我不如張良，論帶兵打 仗我不如 韓信，論安邦治國我不如蕭何，這三個人都是人中之杰，但我能夠用他們才能夠成功; 而項羽雖有范增，卻不能為己所用，所以失敗。作者表示，高明的領導者總是抓住人性 的優點,摸透人性的弱點，巧妙地加以引導和使用,進而使下屬忠心耿耿地為你的事業 服務 古人云：”金無足赤，人無完人”君子用人如器，各取所長“?？囱塾谌说膬烖c 和長處，就能發現人才，用好人才，留住人才。當領導的，若

4、求全責備，對下屬總是 橫制溝子豎挑眼，在巨大的壓抑之下,就會人心離散。而只有用其所長Z各得其所Z大 家才能心情舒暢Z團隊效率自然會不斷提高。 首先，要能夠發現下屬的長處。員工的長處不是一眼就能看出來的，需要 你去 發現,這是用人所長的前提。有幾個方法可供參考：借助素質測評的工具和方法;汪意 在日常工作中觀察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情 則做起來費力又 沒有成效;傾聽員工的意見紿員工充分的發揮空間來自我發現；多授權Z ”是騾子是馬 拉出來遛遛”。 其次，量才適用,力求最佳和最合理的人力資源配置。每個人的能力都呈 現出 一定的傾向,就是說,在一些領域能力表現突出，而在另一些領域里能

5、力表 現一般或低 下。作為領導者，應該優先在人才擅長的領域內配置崗位。比如:長于空間思維能力而 人際能力較差的人，適合技術性的崗位；有較強計算能力的人適合做會計、投資類工 作;統籌能力強、頭腦清晰的人適合做生產調度；有較強的人際交往能力的人適合做 行政、人事、營銷等工作等。 現實當中存在看大量的不稱職者，因人設崗的情況十分嚴重，”人才”的選拔也 不是依據人的能力，而是依據其與領導的親疏遠近，只有”親才”才是”人 才”，它們不重視對人的培養，真正的人才也很難得到信任與重用。由此導致 組織發展日益侏儒化。 其實，辯證地看一一對于民營企業而言，規模不大時，任人唯親甚至還 可以 起到穩定組織、高昂士氣

6、的作用。但是,企業做到相當規模時，很多牽涉到 組織運營 才智方面的事情,需要專業人士去處理。_旦由于任人唯親所至，一些 重要的崗位，尤 其是尖乎企業存亡大計的特殊崗位，被非常不適合于該崗位資歷 的人員占據,勢必會 對企業造成不可彌補的損害。 曾經有家民營醫院，在規模上，雖然從”診所”變成了 ”醫院”，在身份上，也從 ”醫生“變成了 “院長”，但是Z在經營意識上，依然是小農意識，采用的是家族式管理。 通過兼并、注資改制的醫院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作 崗位，比如財務、收銀、采購、行政等，全是自己人9看到這些情況z我不禁感嘆 任人唯賢而不是任人唯親是民營醫院必 須要轉變的

7、思路，沒有人才的醫院是沒 有發展前途的醫院，沒有人才的醫院也是 不可能賺錢的醫院。 堅持”任人唯賢”，反對”任人唯親”一一這是按照德才兼備的標準選 拔主管的 基本準則，但是在實施的過程中，往往做不到這一點。為什么呢？有的領導主管擔心 的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下舞臺，于是，甚至就產生了一 種”排賢”的思想根蒂，而招至身邊的”臣子”并不一定是”賢能之人“。試想想，這種用 人制度怎么會不導致本身紅火的企業慢慢的衰敗呢？ 我們常?？吹矫恳粋€行業最先發展起來的企業往往在業界都會留下”黃埔軍 ?！钡拿烂?。這些企業無不遵循看這樣的軌跡:因得人才而發展,因發展人才更 多，因利益分配不公

8、導致人才流失，因人才流失而倒閉。而從中流失的人才 不 是另起爐灶，就是為他人所用。國內企業想做大做強Z能不難嗎？ 重視員工成長 在企業發展的同時，要使員工各方面也獲得發展，員工成長將是企業未來 生 存的基礎。正如海爾集團所說的另游，”小河有水，大河滿“。企業和員工雙贏Z這是 企業人力資源管理的目標Z也是企業文化建設的價值所在。比如，阿里 巴巴選才就是 選擇對公司的價值觀有認同感的人?？蛻舻谝?矢注客戶的尖注點，為客戶提供建議 和資訊，幫助客戶成長；團隊合作：共享共擔，以小我完成大我；擁抱變化：突破自 我，迎接變化;誠信:誠實正直，信守承諾；激It:永不言棄，樂觀向上；敬業：以專業 的態度和平常的心態做非凡的事1W。 對進來的員工都給予他們三樣東西，一是良好的工作環境，即人際尖系；二是 錢Z今天是工資Z明天是資金Z后天是每個人手中的股票；三是個人成長。第三點是非 常重要的，企業要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監一個人的事，而是 從CEO到每個員工都要認真對待的事。要讓員工成長是件很困 難的事，需要很長的 一段時間幫助外面剛進來的員工融入公司這個團隊。 從以上案例可知，領導用人有”方”圓”之分方“指用人的原則性，包括用人 的規范和范圍：”圓”指用人的靈活性Z包括用人的技藝和策略。前者是用人的內在要 求；后者是用人的藝術形式。領導用人的方圓