1、外資銀行本土化問題及建議 、外資銀行在華發展狀況 2006 年以來，伴隨中國銀行業的全面開放，在華外資銀行的機構數量不斷增加，總資產額 也逐年遞增。 但是，外資銀行在中國金融機構資產總額的占比， 已經連續兩年下降， 由 2007 年末的 2.38%下降到 2008年的 2.16%，進而又下降到 2009年的 1.71%，2010年，該占比雖 稍有回升，但仍然只有 1.85% ，與中資銀行的 98.15%相比僅為冰山一角。同時，與中資銀 行對比，外資銀行的盈利能力和成本控制能力也不盡如人意。為進行對比，本文選取公布 2009 年年度報告的 23 家外資法人銀行作為樣本，同時選取 14 家上市的中

2、資商業銀行與 之進行比較分析。 由于在華經營的外資銀行經營規模和狀況差異較大， 為防止算術平均數 所可能造成的偏差， 本文選出花旗、 渣打、匯豐、東亞四家總資產位于在華外資銀行前列的 銀行（以下簡稱 “四大”外資銀行），單獨計算其各項指標的平均值。同時，在 14 家中資銀行 的樣本中，本文也將國有控股商業銀行和全國性中小股份制商業銀行的平均結果單獨列出。 計算結果如表所示。 從表中可以看出， 在華外資法人銀行的盈利能力遠遠低于中資上市銀行， 平均 ROA 大約是中資銀行的 1/2 左右，平均 ROE 僅為中資銀行的 1/3 左右。多數外資銀行 未能達到銀監會對于 ROA 和 ROE 的最低標準

3、要求 （分別為不低于 0.6% 和 11%）。即便是 “四 大”外資銀行的盈利能力與其他外資銀行相比，也無顯著差異。成本收入比是業務和管理費 用與營業收入的比值， 從支出管理水平方面考察銀行的盈利水平。 表中數據顯示， 外資銀行 的成本收入比將近是中資銀行的 2 倍，也高于 45% 的監管標準，反映出在華外資銀行的成 本支出水平過高， 影響其盈利水平。 因此， 我們得出結論， 伴隨中國銀行業開放程度的擴大， 外資銀行非但不如人們預期的那樣大舉進入、 勢頭猛烈， 其發展態勢反而不如中資銀行， 并 未對中資銀行構成大的威脅。 外資銀行進入中國市場最大的挑戰之一就是熟悉中國市場， 這 其中既包括整個

4、金融環境， 也包括監管結構。 外資銀行表現不佳， 受全球金融危機影響是其 外因， 然而究其內因， 主要是因為大部分外資銀行進入中國市場時間較短，缺乏對中國國情 和文化的了解， 對于中國的金融環境尚未熟悉適應， 其自身文化特性與運行規則在很多方面 與中國本土市場相互抵觸，并未真正融合于本土。 二、外資銀行進入中國市場主要存在以下五個本土化問題 1人才流失問題嚴重加入世貿之初，外資銀行對金融人才的爭奪被認為是中資銀行面臨的 巨大挑戰。 時至今日， 情況已發生了變化。 普華永道自 2005 年以來歷年發布的 “外資銀行在 中國 ”調查中，發掘和留住優秀人才都被列為了外資銀行面臨都被列為最大的挑戰之一

5、，外 資銀行中高層紛紛跳往中資銀行。 隨著中資行薪水的提高和業務競爭能力的提高， 外資原有 的對人才的吸引力在消逝。 普華永道曾調查多家在華外資銀行， 員工流動率均在 10% 20% 之間，其中一線員工的流動率更超過30%。 2銀行渠道覆蓋不足相比中資銀行，外資銀行的機構數量較少，且多布局于經濟發達城市 及東南沿海地區，例如， 作為中國區規模最大、網點最多的外資銀行 匯豐銀行， 截至 2010 年年底，匯豐中國只有 106個網點，其中 23 家分行設于北京、上海、深圳等城市，而 其他外資法人行的網點數最多也就三四十家。 而相較之下， 城市銀行中較大的北京銀行， 在 2009 年末其在北京地區就

6、共有共有 150 家支行和 1 家村鎮銀行。外資銀行網點弱勢顯然可 見。 3本土人脈資源不豐富無論從信貸資產規模還是信貸資產質量方面考慮，大型國企、優質 上市公司和民企這樣的主流客戶群體都是各家銀行必爭的對象。然而， 中資銀行一貫深受地 方政府和管理層的信任與偏愛， 況且其長時間積累的人脈關系以及客戶數據， 都是外資銀行 所無法比擬的， 因而在爭取這些主流客戶群體上， 外資銀行難以同中資銀行抗衡。 根據各家 商業銀行年報顯示， 國有企業是各家中資國有商業銀行和股份制商業銀行的主要客戶， 例如， 招商銀行 2009 年的前 10 名貸款客戶中有 5 家是國有企業； 2010 年，中信銀行的前 1

7、0 名貸 款客戶中，有 3 家為公共及社會機構， 2 家來自與中國民生緊密相關的電力、燃氣及水的生 產和供應業；民生銀行前 10 名貸款客戶中 6 家是事業單位， 3 家是國企。反觀外資銀行， 大部分外資銀行的信貸服務對象以外資企業為主， 例如：華僑銀行的主要信貸客戶為跨國企 業的中國區子公司；德意志銀行的信貸客戶中90%為跨國企業在華子公司（其貸款一般取 得母公司或海外分行的擔保） ；而友利銀行十大集團客戶大部分為韓國主要集團公司在華子 公司，包括三星集團、現代汽車集團等。 4溝通成本較高，優勢難以發揮與中國企業相同的成長文化背景，以及與其長期合作的豐 富經驗，使得中資銀行對于中國企業的需求

8、、溝通方式，以及對其服務的流程都比較熟悉， 二者已經建立起了比較穩定的關系。 而外資銀行大部分進駐時間較短， 對于本地客戶的需求 及溝通服務方式的熟悉程度還不夠， 因此外資銀行的有些優勢也難以發揮出來。 首先， 高端 理財優勢難以發揮。 外幣投融資、 理財等業務一向是外資銀行的強項， 然而外資銀行所宣傳 的高端理財優勢，卻因其理財產品紛紛出現零收益、負收益， 引起不少中國民眾的質疑。截 至 2009 年 3 月 12 日，外資銀行在中國納入統計的 291 款 QDII 理財產品中，實現正收益的 有 9 款，其余 282 款均跌破凈值。 次貸危機大大削弱了外資銀行在理財產品領域的特殊優勢。 其次

9、，中間業務優勢難以發揮。回顧花旗、匯豐等銀行的發展軌跡，我們不難發現，這些實 力強大的跨國銀行在信用卡和投資銀行業務上強項較多。 但是進入中國市場后， 外資銀行的 傳統優勢與本地市場融合度并不高。 在現階段的中國本土市場， 存貸差收益依然是商業銀行 利潤的主要來源， 而外資銀行擅長的中間業務占中國市場上商業銀行總利潤比例并不高， 傳 統優勢發揮受到限制。 由圖所示， 包括四大外資銀行在內的大部分外資銀行均順應中國本土 市場形勢， 營業收入以存貸差受益為主， 中間業務收入占營業收入之比均遠遠低于凈利息收 入占比，中間業務優勢并未得到發揮。 三、對策建議 1人才本土化，培育員工忠誠度 目前，外資銀

10、行在人才本土化的數量方面已有成效， 但外資銀行在培養員工忠誠度方面還要 下大功夫。 人才本土化是一個漫長而艱巨的儲備過程， 要做到較好的本土化就要從人才的招 聘、培養、 維持各方面做起。培育員工的忠誠度須貫穿于人力資源管理的各個環節，針對各 種類型的員工提供不同的人力資源政策以提高員工滿意度， 降低離職率。 要始終堅持招最適 合的人才的原則， 提供有競爭力的薪酬與良好的獎金福利； 績效評估要與其他人力資源管理 模塊相掛鉤， 建立起人才完整的成長體系； 進行離職面談制度， 由離職員工的主管和人力資 源部門的人分別進行的面談， 了解員工離職的真正原因。 吸取經驗和教訓， 避免別的員工因 為同一種原

11、因而離職，并且要了解離職員工去了什么公司，以及員工為什么選擇新的公司。 2多方位構建渠道，彌補網點覆蓋不足 積極與中資銀行進行合作。 并購中資銀行， 是外資銀行品牌本土化和渠道本土化的最快途 徑。但根據目前的政策， 一家外資銀行入股中資銀行將最多不得超過兩家， 所以收購控股中 資行的途徑有一定局限性。 中資銀行和外資銀行各具特點， 各有優勢， 作為外資銀行要盡可 能做到 “本土化 ”，貼近中國國情，與中資銀行合作，取長補短，滲透到業務的方方面面，如 本外幣資金拆借、賬戶清算、代理清算、信用卡、 QDII 托管、資產管理、銀團貸款、資產 轉受讓等。 大力地鋪墊網上銀行、 加強與第三方支付的合作。

12、 外資銀行在渠道方面與中資 銀行早已不在一條起跑線上， 大范圍的設立物理網點已不現實。 網上銀行業務已經逐步成為 與傳統網點并列的業務經營和市場拓展的重要渠道，以及實現產品和服務創新的重要平臺， 不僅實現了柜臺業務分流，還節約了運營成本，增加了中間業務收入。 與此同時， 網上銀行 大大降低了商業銀行的運營成本。 同時加強與電子商務網站和第三方支付的合作， 以細分市 場的方式進入， 拓寬銀行的業務領域， 加強新興業務的建設。 致力于廣大的農村金融市場。 長期以往， 銀行多分布在經濟發達， 客戶眾多的地區， 而廣大農村地區一直被金融企業所忽 視。近年來，我國政府多次提出大力發展農村金融，扶持 “三

13、農 ”，為社會主義新農村的建設 提供充足的血液， 但至今中資銀行躲在村鎮銀行上布局不太積極， 這是對外資銀行的一個巨 大的機遇。相較而言，多家外資行如匯豐花旗等自 2009 年起建立了多家村鎮銀行，主要為 當地農民、農業和農村經濟發展提供金融服務。這無疑為外資銀行的本土化提供了新思路， 也為中國的 “三農 ”建設提供了新鮮的資金血液。 3實現關系本土化，大力開拓新的客戶群體 首先，外資銀行應積極實現關系本土化。 關系本土化對于外資銀行在中國成功經營以及贏得 中國政府和民眾的信任有著至關重要的影響。 外資銀行實現關系本土化可以采取的方式有很 多，例如，保護消費者、員工、債券人、股東及其他利益相關

14、者的合法權益，這是一個企業 存在最基本的義務； 又如，響應中國本土號召，支持中西部和不發達地區建設、支持新農村 建設等，從而樹立起正直的品牌形象，贏得政府好感及民眾信任； 此外，與高層政府進行公 關往來， 形成良好的互動關系也是必不可少， 只有贏得了政府部門的支持， 外資銀行才能夠 獲得一些優質項目， 其業務才能夠得以全面發展。 其次， 外資銀行應積極開拓中小型企業客 戶。支持中小企業發展對外資銀行而言非常重要， 一方面，這是順應中國政策，能夠與政府 部門建立友好關系； 另一方面， 中小企業融資難在當下已然成為一個普遍現象， 外資銀行應 從中看到， 中小企業資金缺口的背后， 是一個巨大的金融市

15、場。 外資銀行在客戶資源和網點 規模上與中資銀行相比均處于劣勢， 在與中資銀行競爭大型國企、 優質上市公司和民企這樣 的主流客戶群體上沒有優勢， 這種情況下， 開拓中小型企業客戶對外資銀行而言無疑是一塊 大蛋糕。 4品牌產品本土化，聯系實際發揮自身優勢 從監管的要求和合規經營的角度看， 外資銀行母行的經營模式和業務范疇是不可能完全復制 到中國來的。 外資銀行應站在戰略的角度， 理性地選擇一些自己擅長的， 并符合中國宏觀經 濟環境需要，符合中國消費者需求的業務品種和產品類型，來更好地為客戶提供服務。 首先， 外資銀行應樹立正確的品牌意識， 實現品牌本土化。其一， 應注重切合中國當地市場 特點和人

16、文環境，深入了解當地消費者的生活習俗、購物需求、語言習慣及心理需求， 抓住 本質，明確定位， 以良好的品牌效應帶動市場拓展和業務發展。 其二，應作好品牌危機管理， 防止因客戶對銀行產品、 服務不滿導致其產生激烈行為， 或因商業欺詐導致的品牌危機。 其 三，外資銀行還應合理利用 “口碑效應 ”，深挖客戶市場和行業客戶價值，為品牌的可持續發 展奠定根基。 其四， 在順應本土形勢做好品牌本土化的同時， 外資銀行的品牌打造還應強化 特色業務和核心業務，使其能明確區分于中資銀行和其他外資銀行。 其次， 外資銀行的產品研發和設計團隊也應實現本土化。 外資銀行在外幣投融資、 理財產品 等方面具有優勢， 產品本土化可以使得外資銀行開發出既突出外資銀行競爭