1、商業銀行經營管理案例分析商業銀行經營管理案例分析案例1案例名稱：南京愛立信“倒戈”投奔花旗銀行案例適用：金融對外開放與商業銀行的業務創新案例來源：根據愛立信倒戈投奔“洋”銀行南京金融業經歷“腦震蕩”，中國青年報)2002年3月26日；南京愛立信倒戈投奔花旗此舉震驚南京銀行業，新浪網，2002年3月26日等新聞報道編寫案例內容2002年3月21 et，花旗銀行上海分行首先獲準向中國境內各類客戶開辦外匯業務，這是我國履行對世貿組織的承諾，進一步開放銀行業的第一項舉措。幾乎與此同時，媒體也爆出了愛立信放棄中資銀行、投奔花旗銀行的新聞。3月26日的各媒體新聞言稱，近et南京愛立信公司突然作出驚人之舉，

2、湊足巨資提前還完了南京工商銀行、交通銀行199億元貸款，轉而再向花旗銀行上海分行貸回同樣數額的巨款。愛立信南京公司是南京市最大的外資企業，多年來，一直由中國銀行江蘇省分行、交通銀行南京分行、工商銀行江蘇省分行和招商銀行南京分行為其提供金融服務。然而，從2001年下半年起，該公司陸續歸還了中資銀行的貸款。到2002年3月底，在中資銀行的貸款余額只剩下05億元。與此同時，該公司開始向外資銀行貸款，2001年9月向花旗銀行上海分行貸了6000萬美元等值的人民幣貸款；12月底與匯豐、渣打等外資銀行簽訂了1億美元等值的人民幣貸款，2002年3月28日與花旗銀行上海分行簽訂了金額為5億元人民幣的無追索權保

3、理貸款協議。“愛立信投奔花旗”一說就是指這一協議。協議的含義是：愛立信將其持有的一定數量的應收賬款出售給花旗銀行，同時花旗銀行給愛立信5億元人民幣貸款，即花旗銀行將愛立信的應收賬款買斷，如果花旗銀行收購的應收賬款到期不能收回，愛立信不負責購回。消息還表示，交通銀行南京分行已經完成了數萬字的關于愛立信事件引發的思考研究報告。另有報道指出，此次事件已在江蘇金融業產生激烈震蕩，業內人士更是開始擔心此次倒戈事件會在金融業引起連鎖反應。有關記者在隨后的追蹤采訪中發現，上述報道并非完全真實，甚至有可能是一次新聞炒作。無追索權保理貸款協議確有其事，但完全轉移這樣大規模的信貸業務關系是不存在的。愛立信南京公司

4、不可能也沒有將金融服務的業務完全轉向外資銀行。相關的國內銀行也出面加以澄清，相應證實了愛立信公司的一些說法。案例評析隨著我國按照人世協議的要求逐步對外資金融機構開放國內金融市場，我國金融機構將面臨著越來越激烈的市場競爭。如何增強國內商業銀行及其他金融機構的市場競爭能力，已成為擺在我們面前的重大問題。決定商業銀行競爭能力高低的因素是多方面的，包括產權構成、資本及規模實力、機構組成及內部管理效率、資產及服務質量、管理層及員工素質、技術及企業文化、業務范圍及運作模式、產品結構及創新，等等。而本案例所反映的主要是產品及服務創新對我國銀行經營的巨大沖擊。雖然這一事件最后被證實報道有誤，但報道的內容仍然對

5、我們的思維產生了一定的沖擊，可以說是中國金融業經歷了一次“腦震蕩”。我們同樣應該從中獲得一些警示。1報道中愛立信“倒戈”的重要原因之一是公司有大量的應收賬款，希望銀行提供無追索權應收賬款買斷服務，以盡快獲得流動資金。由于這種業務風險較大，需要保險公司參與提供保險服務，而目前中資銀行無法像外資銀行那樣得到這種保險服務，因此無法滿足愛立信的要求。于是，愛立信轉投外資銀行。眾所周知，與其他許多行業一樣，銀行業也存在一個“二八定律”，即銀行業80的利潤來自占客戶總量20左右的優質客戶。加人世貿組織后，像愛立信那樣的優質客戶勢必成為中外資銀行爭相拼搶的焦點。中資銀行若想在爭奪中獲勝，就必須不斷進行金融創

6、新，為客戶提供品種更多、質量更優的金融服務。為了應對人世后外資銀行的挑戰，國內銀行進一步加快金融創新已迫在眉睫。目前，國內銀行的業務創新的確進展十分緩慢，難以與外資銀行相抗衡。如果仍然按現在的創新節奏發展下去，勢必會面臨真實而且普遍的“倒戈事件”。2“愛立信事件”見諸報端后，也有一些人認為在未來的金融競爭中，中資銀行將節節敗退，無招架之力。我們認為，這種看法也是片面的。事實上，中資銀行已經具備了一定的競爭實力。實際上，走出in rl，闖蕩世界市場的中資銀行就要比搶灘中國市場的外資銀行多。目前中資銀行在境外的資產已高達1400億美元，而外資銀行在境內的資產僅為400多億美元。另一方面，國內銀行經

7、營體制的改革與改造的步伐也已加快。國務院動用450億美元外匯儲備注資中國銀行和建設銀行，以實施其股份制改造與上市的計劃，就充分說明了這一點。對于中資銀行跟外資銀行展開的金融競爭，我們不該盲目樂觀或是妄自菲薄。只要國內銀行在增強核心競爭力方面多下功夫、多做努力，憑著已有的市場占有優勢，就不難在未來的國際化競爭中立于不敗之地。案例2案例名稱：大通曼哈頓銀行：通過全面合并大幅提高股東價值案例適用：商業銀行的重組兼并案例來源：英斯蒂芬i戴維斯：銀行并購：經驗與教訓，中國金融出版社2003年版案例內容自1991年以來，大通曼哈頓銀行的兩起合并受到了各方面的一致稱贊，其中包括競爭對手、行業顧問和投資者。1

8、991年和1995年，作為紐約極具競爭力的貨幣中心銀行之一的大通曼哈頓銀行，分別與另外兩家極具競爭力的貨幣中心銀行化學銀行和漢諾威制造銀行進行了合并，大通曼哈頓銀行成為以業務發展為重心、以股東價值為導向、奉行“雙贏”文化的銀行界典范。圖1簡要概括了大通曼哈頓銀行批發業務的增長情況，它表明了大通銀行兼并運作的巨大成功。大通曼哈頓銀行的管理層通過努力，使銀行各個能夠盈利的業務領域都 贏得了重要的地位，并在國內和國際業務之間、零售和批發領域之間保持了平 衡。相對于其他的商業銀行，大通銀行的經營綜合化特征更明顯。銀行管理層對其資本在不同業務之間進行了合理的分配，并且在與市場相關的收入上取得了令人欣慰的

9、增長。雖然大通銀行的兩次合并都實現了18。19的大幅成本削減，但是，該行卻成功地維持了高水平的客戶服務標準，同時有效地激發了員工的士氣。另外，1998年該行還取得了18的股本回報率的良好業績，這個水平即使在全世界范圍內來看，也屬于處于最好的銀行之列。大通銀行兩次對等合并的成功歸因于該行所奉行的獨特的價值觀。大通銀行通過投票從兩個合并伙伴銀行中選舉出新的高級管理人員，而不讓某個個人的自我主義操縱一切，這使得經常受到領導者個人計劃所左右的銀行業耳目一新。大通銀行的mom模型(merger oversight model)對于銀行合并而言是一個非常有效和實用的指導框架。該行奉行的“信任、合作”的價值

10、觀深受管理咨詢專家們的推崇，他們認為銀行著力于提升專業技巧，而不僅僅是簡單地接管合并伙伴。大通銀行的管理團隊所提出的“合并是我們的，而不是客戶的”的警句一下子點明了許多其他合并案例的缺點。在該行管理層的觀念中，合并將產生一個擁有嶄新潛能的新機構，這有助于銀行保留和創建獨特的營運技巧。從大通銀行兩次成功的合并經歷中，我們得出的關鍵結論是，強有力的管理團隊的確能夠綜合發揮各自財務制度的優勢、提高銀行價值。正如大通人自己承認的那樣，沒有十全十美的合并，但可以讓最后的結果取得多方面的滿意。第二條經驗是，領導能力具有核心重要意義，卓越成效的產生需要具有包容能力的領導，而不是獨斷專行的個人或小團體。案例評

11、析商業銀行的兼并活動無非是為了獲得規模擴張或優勢互補等方面的績效。而要在成功完成兼并之后能使新的機構充分發揮其優勢，還必須完成內部機構的有效整合。在這一過程中，新機構的最高決策層(如銀行董事會)應當能夠科學地和民主地處理新機構的內部整合問題，對原各機構的優勢業務和業務管理骨干，要能夠公平、平等地對待和運用，使新機構能在平和的氣氛中走向未來。同時，新機構決策層本身也應當以合作的原則組成并運作。大通曼哈頓銀行成功的兼并運作至少可以突出地體現以下兩方面的重要性。1商業銀行的兼并應當注意尋求各合并方的優勢互補，而不應單純追求規模的擴張。這一點在商業銀行之間的合并中更顯重要，因為銀行與其他金融機構之間的

12、業務必然存在著差異與互補性，而銀行之間的互補性就要發揮各方管理層的智慧才能把握并提高其效率。而優勢互補的充分發揮，則要在合并后的整合中合理地處理各方原有的優勢業務領域的地位與關系中實現。合并后的銀行應當制定新的、而非維持原強勢一方的經營戰略，從而達到全面提升股東價值的目的。2合并后的銀行管理理念應當在各方平等協商的基礎上，根據新的經營實力和市場環境科學地制定。而新的管理機構也應當以“信任、合作”為基礎，發揚民主，擯棄本位主義和宗派主義，防止獨斷專行，以形成一個具有包容能力的領導集體和擁有嶄新潛能的新機構。而這一點恰恰是我國許多的機構合并中經常處理得不夠理想的地方。案例3案例名稱：商業銀行多方委

13、托貸款業務的推出與暫停案例適用：商業銀行中間業務的創新與監管案例來源：多方委托貸款央行叫停個人委托貸款不受影響，北京青年報)2003年1月21日案例內容2002年以來，各地商業銀行先后開辦了一種以個人委托貸款業務為創新基礎的新業務多方委托貸款。這種業務一經推出，就受到委托人和借款人兩方面的歡迎。相對于個人委托貸款，應當說多方委托貸款很受市場推崇，業務發展非常順利。民生銀行于2002年8月在杭州首推個人委托貸款，結果市場反應較為冷淡。為走出尷尬局面，民生將個人委托貸款的方式由原來的“一對一”(即單獨委托貸款，就是個人單獨貸款給一個項目)轉變為“多對一”(即多方委托貸款，就是企業向一群人借款)，收

14、到了意想不到的效果。據悉，2002年12月底民生銀行在南京開展的“多對一”個人委托貸款項目，短短3天內籌資達上億元。但到2003年1月，人民銀行認為這種“多對一”的多方委托貸款存在風險、而且與現行銀行業務制度存在一定的抵觸。由于委托貸款在中間業務監管模式上屬適用備案制的業務，因此人民銀行通過不予備案的方式暫停了這項業務。案例評析那么為什么多方委托貸款比傳統的單獨委托貸款更受市場和銀行的歡迎，而人民銀行卻要暫停這項業務呢?1多方委托貸款與傳統的單獨委托貸款的異同比較作為一項新型的中間業務，多方委托貸款與傳統的單獨委托貸款相比，還是存在一些相同之處的：兩者均屬委托類中間業務；業務關系均涉及委托人、

15、受托人和第三方(即借款人)；銀行均不承擔貸款風險；銀行的收入為手續費，等等。但根據兩者的實際操作來看，它們之間又有著明顯乃至本質的區別.傳統委托貸款 多方委托貸款業務發起方 委托人 銀行貸款對象貸款用途貸款金額貸款期限貸款利率貸款承擔 委托人確定 銀行推薦或指定 委托人確定 借款人確定，銀行審核 委托人確定 項目推薦時提出貸款計劃數，最后視募集結果而定 委托人確定 借款人與銀行商定 委托人確定 借款人與銀行商定 委托人自負 委托人自負，但銀行要承擔道義責任和信譽風險從表1的比較中可以看出，多方委托貸款與傳統的“一對一”委托貸款最顯著的差異在于委托人地位的不同，在傳統委托貸款中，貸款的五大要素均

16、由委托人確定，銀行僅代為發放、管理并協助收回，而在多方委托貸款業務中，委托人只能根據事先確定的貸款條件，選擇出資或不出資。這就使得多方委托貸款項目帶有強烈的資金募集色彩。從形式上看，受托人(即商業銀行)和借款人在辦理多方委托貸款業務時事先制定了貸款計劃，確定了一個資金“募集期”，這使得辦理多方委托貸款業務的整個過程更像是在認購某種投資產品；從實質上看，與傳統的委托貸款業務中委托人與借款人自主商談，銀行僅依據自身在信貸管理方面的專業優勢提供中介服務相比，多方委托貸款項目中委托人只能在銀行與借款人共同確定的貸款條件下選擇出資與否，盡管名為“委托貸款”，但并不具有實際意義上的委托代理關系，投資理財及

17、募集資金色彩濃厚。2多方委托貸款的優勢多方委托貸款業務一經推出，就能吸引各方關注與推崇的金融熱點，是因為它具有以下幾方面的優勢：(1)對借款人而言，多方委托貸款業務不失為一種降低籌資成本、簡化貸款手續的有效手段。傳統的貸款業務納入商業銀行統一授權授信管理體系，并要求有嚴格的抵押擔保手續，針對不同的對象貸款利率可不同程度上浮。而目前多方委托貸款歸屬于商業銀行表外業務，借款人通過辦理多方委托貸款業務，可以不受授權授信約束，減少抵押擔保條件，且與銀行貸款相比，在利率方面有可能得到更多的優惠，從而降低融資成本。因此，一筆某種程度上由銀行代為籌集、穩定的(固定的利率、期限和金額)、甚至無須擔保的資金，且

18、用途限制不嚴(名義上是特定項目融資，實際用于企業資金缺口)，借款人沒有理由不歡迎。傳統的單獨委托貸款對借款人來講也同樣存在上述優勢，但對投資者(委托人)而言，就沒有如此大的吸引力和市場面了。( 2)對委托人(居民)而言，低起點、高回報，是其主要的優勢。一方面，多方委托貸款業務的金額起點比傳統委托貸款要低得多。按照委托計劃，凡具有完全民事行為能力的自然人和依法成立的法人均可用其合法資金加入。一般個人投資起點為1萬元。另一方面，在目前缺乏較好投資渠道，而社會閑散資金又較為充裕的金融環境下，多方委托貸款業務依托銀行信譽，借款人又大都為銀行推薦的優質企業和項目，至少在形式上會給社會公眾一種較強的安全感

19、，加之可獲得高于銀行存款與國債的利息收入(見表2)，無疑會引起社會投資群體的高度關注。多方委托貸款(三年期利率4.941) 銀行三年期定期存款(年利率2.25) 2002年三年期憑證式國債(年利率2.22)每萬元利息收入 494.1每萬元手續費 225 222 一74.1每萬元稅前收益 494.1 225 222免稅 個人所得稅20 一98.82 45每萬元稅后收益 395.28 180 222稅后年收益率 3.9528 1.8 2.22(3)對銀行而言多方委托貸款項目在搶奪市場優質客戶方面顯現出了明顯的優勢。籌資成本低廉、貸款手續簡化，是多方委托貸款能夠爭奪優質借款客戶的有利優勢；而對于委托

20、人來講，更高回報、債券投資一樣的操作模式(有的多方委托貸款項目中，還設計了投資者贖回的方案如果投資者中途希望退出，銀行可以找到其他的投資者填補缺口，萬一補不上，接受貸款的企業還可以從銀行借錢還給個人貸款者)，是其具有吸引力的主要原因。此外銀行還可以利用這一有效的金融創新制造社會效應，在同業競爭中占據有利市場地位。目前，在業務品種基本雷同、服務水平差異不大、人才相對優勢難以實現的情況下，金融同業競爭空前激烈，商業銀行都將金融創新視為領先他行一步、制造社會效應，從而在同業競爭中占據有利地位的重要手段。盡管多方委托貸款業務對銀行而言收益率偏相對較低，且客觀上對銀行主營信貸業務會造成沖擊，但銀行仍普遍

21、對推動該項業務持積極態度，認為其附加效應強，能培育新的客戶群，帶動諸如結算業務、國際業務，也有利于在社會上樹立自身形象。3多方委托貸款存在的風險和問題根據人民銀行的有關專項調查分析發現，多方委托貸款主要存在以下風險和問題：(1)對現有法規形成挑戰。商業銀行開辦委托貸款業務主要依據為人民銀行于2000年4月5日下發執行的關于商業銀行開辦委托貸款業務有關問題的通知(銀辦發2000100號)，該通知雖對委托貸款的性質、種類和商業銀行的權利與義務作了描述，但過于籠統和簡單，且缺乏規范操作和防范風險的具體指導意見。現有法律法規對委托貸款的定義似乎也不適合于目前的多方委托貸款。這就使多方委托貸款業務在監管

22、法規方面形成一定的法律空白與監管真空，造成在業務準人、退出上難以準確把握，也給日常性監管帶來不少問題和難度。而較高的回報率是個人委托貸款的優勢之一，一旦各開辦行在利率上展開競爭，極有可能擾亂金融秩序。在我國沒有實現利率市場化之前，此類業務相當于銀行對企業的貸款變相降價。從這些角度看，多方委托貸款是存在違規嫌疑的。(2)規范性問題需引起高度重視。目前，從多方委托貸款業務實際操作過程看，商業銀行將此項業務視為投資理財業務，主動涉人意識較強，涉入程度明顯較深，一定程度上背離了傳統委托貸款的基本定義和操作流程，其不規范性主要體現在：一是在法律責任的承擔上，傳統的委托貸款業務屬于商業銀行一項較為單純的中

23、間業務，采用的合同形式符合中華人民共和國合同法(以下簡稱合同法)中“直接代理”所具備的各項特征，即以委托人的名義直接與第三方(借款人)簽訂委托貸款合同，合同所涉及的權利義務關系直接指向委托人與第三方，銀行作為受托代理方只提供中介服務，收取一定的手續費，承擔的民事責任較輕。而多方委托貸款業務，由于合同文本中關于三方當事人的權利義務關系的約定不符合法律法規，商業銀行的責任較大。有的銀行采用的多方委托貸款合同雖然形式上符合合同法中的“間接代理”形式即以受托人的名義與第三方簽訂委托貸款合同，但卻與間接代理的實質內容又不符。規范的間接代理，其權利義務關系應直接指向受托方與第三方，但上述所涉及的合同又排除

24、了自己作為受托方的責任。也有些銀行的合同從形式到內容基本符合“間接代理”的規范，但因為受合同中有關義務條款的約束承擔了第三方的違約風險，而不符合傳統委托貸款的要求。因此，一旦多方委托貸款業務因第三方原因發生糾紛時，商業銀行很有可能要承擔相應的民事責任。同時，在會計核算上，銀行對于多方委托貸款業務的處理還欠規范。(3)潛在風險不容忽視。風險的核心在于借款單位如不能按約償付本息風險，銀行將可能陷入其中，并被迫代為償付。具體而言有四類風險：一是認知風險。居民、借款單位、銀行對此項業務的潛在風險及其后果均沒有足夠的認識，居民將其作為有銀行推薦并作后盾、實力強大的借款人為第三方、收益優于儲蓄和國債的投資

25、品種，風險意識不強，或潛意識里認為借款項目屬國有性質、即使不能按時不貸，地方政府也會保證償付而不至引發社會問題；銀行將其作為擴大宣傳效應、借以爭奪高端客戶的工具，并因其屬于中間業務而認為風險極小，對因第三方不能按時履約、自身所需承擔民事責任或被倒逼墊款的可能性估計不足；借款單位及地方政府則把其作為降低融資成本的手段，對自身負債能力的估計明顯過于樂觀。二是履約風險。由于目前多方委托貸款合同中有關相互權利義務的約定不明確，商業銀行是否會背上被迫墊款的包袱，關鍵取決于第三方能否按期履約，償付本息。三是信譽風險。目前委托人對該產品的選擇很大程度上取決于對銀行信譽的依賴。如果銀行在信息披露、本息償付等環

26、節處理不當，聲譽將蒙受巨大損害，嚴重的可能會引發擠兌、沖擊等惡性事件。四是管理風險。銀行作為受托人，對第三方的經營情況和貸款資金使用情況如何有效監督，如何加強貸后管理保證受托資金不被挪用，如何保證委托人的知情權、要求第三方詳盡披露財務狀況，這都是尚未有效解決的問題。五是銀行的道德風險(即將劣質企業推薦給投資者)。一旦發生，委托人面臨損失的風險將更大。也正因為有上述問題的存在，如果該項業務以目前的模式繼續拓展，一方面，各商業銀行可能不得不以犧牲手續費收人、直至縮減自營貸款規模為代價，來爭奪市場資源，最終導致銀行業整體盈利水平下降。另一方面，該業務對信托業的資金集合信托產品沖擊較大，有可能引發信托

27、業產生一些新的違規行為，形成無序競爭。更主要是多方委托貸款業務的操作沒有相應的規則來加以規范，存在潛在的業務風險。在這樣的背景之下，監管部門暫停這項業務是有一定道理的。案例4案例名稱：浙江劉氏兄弟特大騙貸貪污案案例適用：商業銀行的內部控制案例來源：人民網，2003年5月j4日案例內容2002年7月17日，某銀行浙江某市支行發生了信貸管理科原客戶經理劉某貪污公款2100萬元的特大案件。在過去的兩年中，劉某與其兄合謀，以偽造公司營業執照、變造審貸文件等手段，總共騙取了該行2100萬元貸款，并豪賭一空。從而也暴露出該支行在內部管理與控制方面存在著十分嚴重的問題與漏洞。劉某大學畢業后，到該市支行工作，

28、不到半年，便嶄露頭角，以全行第二名的成績考入支行機關。1998年4月，他擔任了信貸科客戶經理。為了幫助他經商失敗而又好賭博的哥哥，答應為其兄辦貸款，從此一步步走向深淵。他們首先辦了一家名為“順發物資經營公司”的假公司，并從假證販子手中買到公司營業執照、財務專用章、公司公章及法人代表“王云發”的私章，以及一張“王云發的假身份證。由于該支行營業部開戶經辦人未按人民銀行賬戶管理辦法的相關規定操作，沒有要求出具公司營業執照副本原件，就給予“順發公司基本結算賬戶賬號。在開立了這個基本結算賬戶以后，騙貸活動開始了。2000年5月12日，劉某從自己辦公室里拿了貸款審批表、借貸合同一式四聯貸款轉存憑證及原先正

29、常貸款審批表的領導簽字復印件，把原先正常貸款審批表中有關領導簽字復印到空白的貸款審批表上，偽造了100萬元貸款審批復印件，又在借款合同上蓋上私刻的“已審核”的印章，并從支行辦公室騙蓋了銀行公章及行長私章，經該行營業部審核后，順利地以“順發物資經營公司”的名義從支行騙出貸款100萬元，期限1年。2001年4月下旬，眼看一年的貸款期限馬上就要到了，劉某哥哥無錢可還，他們只好繼續向銀行借。于是，兄弟倆又一次輕松貸到了100萬元，稍有不同的是，新的貸款合同最后一頁必須簽上單位授權代理人陳某的簽名。劉某對照樣本摹寫了幾次，竟有幾分亂真，加上有關人員審看并不仔細，便又一次蒙混過關。劉某之后供認，他先后作案

30、八次，有七次是采用上述手法。而另一次則是采取陰陽聯手段作的案。同時，為了掩蓋作案的事實，他對“順發公司”的貸款不登記臺賬并毀匿貸款檔案，并且用移花接木的手法在貸款信息系統上將順發公司的貸款分散到其他公司的賬上。使得他們的作案行為長達兩年而沒有敗露。2002年7月17日，劉某又一次拿著偽造好貸款審批表(審批記錄)、貸款合同和貸轉存憑證等材料到辦公室蓋銀行公章。當負責蓋章的辦事員龔某隨手蓋完第一個章，正準備接下去往貸款合同上蓋章時，她感覺上面授權代理人陳某的簽名不太像，便隨手拿起電話找陳某核實，案情就此敗露。在這兩年多的時間里，劉某兄弟通過虛設公司，偽造貸款審批表、貸款合同上的印章和有關人員簽字，

31、先后8次成功騙得貸款2560萬元，除了460萬元被劉某以貸還貸外，2100萬元巨額貸款被兄弟倆豪賭一空，竟無一次被人發現。如果不是最后一次偶然被發覺，案值可能還會更大，案情會更加嚴重。這起驚天大案引起該行總行的高度重視，認為這是一起內部管理不善造成的金融大案，相繼對支行的兩任行長、多名副行長分別作出撤職或記大過處分，行長助理、辦公室主任等15名相關工作人員也因為把關不嚴，審核不細,違規操作等受到行政記過及罰款等處分。案例評析建立科學嚴密的內控機制，是確保商業銀行安全有效運行的關鍵。銀行風險的發生，既有外部因素，也有內部因素。國際銀行的三大事件巴林銀行倒閉、大和銀行被兼并、住友銀行發生巨額虧損，

32、說明了銀行及其他金融機構在經營活動中面臨著巨大風險，同時也說明全球金融業內在的不穩定性和內部制約機制處在疲弱狀態之下。那么，商業銀行應如何強化內部控制機制呢?1堅持以人為本，把好進人用人關。銀行經營的成敗，關鍵在于人，進什么人，在什么崗位上用什么人，這是極其重要的問題，也是比較難把握的。在進人用人問題上，要提倡高標準，嚴要求，即干部要具備較高的思想品德、高度的職業責任感、高度的敬業精神和工作責任心，并具有熟練的業務技能。2優化考核指標體系。不僅要按資產負債綜合管理的要求，建立符合盈利性、流動性、安全性原則和適合本行特點的資產負債目標比例，以及反映資本、人力資源投入產出的如凈資產利潤率、人均利潤

33、等比例相結合的經營業績考核指標體系。還需要建立考核銀行機構內部管理與監督機制及其運行效率的指標，以達到考核指標整體優化的目的。3健全、完善決策約束機制。商業銀行必須建立明確的決策程序，每一業務經營的決策按規定的程序進行。比如在信貸經營方面，已實施的審貸分離決策約束機制要進一步的完善。應建立崗位責任制，明確調查、審批、貸后跟蹤各崗位職責；建立貸款決策責任人考核制度，誰決策、誰負責，并根據貸款審批權限和貸款發放各個環節，把風險責任制分解到個人。4健全完善內部控制制度。銀行的內部控制制度是實現其經營的安全性、流動性、效益性而形成的一種自我調整、自我約束、自我控制的制衡機制。銀行在追求經濟利益的過程中

34、，應建立和不斷完善內部控制制度。完善的內部控制制度應達到以下目標：(1)確保有關法律法規和規章的貫徹執行；(2)確保風險被有效控制；(3)確保發展規劃和經營目標的實現；(4)便于內部稽核工作的各環節，覆蓋所有的部門和崗位。(5)控制手段電子化。通過電腦來實施控制，提高工作效率。(6)控制文件盡可能可能表格化。表格化的文件便于閱讀、理解和貫徹執行。尤其要強調的是，在業務運行程序中，應當賦予每個業務處理環節對其前面的各業務處理環節以監督約束的職權，保證內部約束控制機制的經常性和有效性。5充分發揮稽查部門在內部控制中的再監督作用。稽審部門是風險控制的核心機構。在稽審內容上，應實施合規、離任、錯弊、資產負債比例管理、經營目標的實施等方面的全方位、全跨度稽核；在稽審形式上，應實行事前、事中、事后的全過程稽核，并逐步實現稽審業務活動為主到促進內部控制系統的建立健全為主的重大改變。當前重要的是，稽查檢查部門要轉變監督觀念，變被動為主動，強化事前監督，不僅需要檢查各項業務的操作是否合規，更重要的是防患于未然，將稽核的關口前移，從查弊到防范的轉移，對業務中有苗頭性、傾向性的問題及