1、1. 假如您是西江公交集團的新任董事長成智，請結合 相關理論，就此次組織變革的具體策略（如組織結構 、 薪 酬體系等）提出建議。1、成立公交公司改革組織機構及人員 西江公交公司成立以董事長、黨委書記為組長，總經理為副組長的組織變 革項目小組，并制定切實可行的組織變革方案及實施計劃，同時要加強對組織變 革的組織宣傳工作，組織改革領導小組及工作小組進行認真的學習，統一思想和 改革目標，同時可以借鑒同行業的經驗，組織對先進公交企業進行學習考察，分 析本企業的優劣點。2、認真做好公司的戰略規劃與目標 西江公交公司的組織變革首先必須做好公司的戰略規劃和目標，即公交公 司的社會責任、發展戰略以及短、中、長

2、期目標。首先是三年之內要建成西部一 流的公交公司，這是市委、市政府的工作要求，也將是公交公司的短期目標。可 以成立不同的組織機構對公司原有的企業資源進行重組，按照業務進行專業化分 工，減少資源重復的浪費。增強內部活力，做好社會民眾的服務，提高社會滿意 度。3、認真做好組織變革的計劃和宣傳為推進新的組織結構設計，組織變革的關鍵在干部，而干部層面由于 9 年 未進行過調整和不同單位之間的收入差距，干部也是最容易成為阻礙變革的關鍵 人物。實施組織變革，必須對所有的中層干部，尤其是經理層的干部進行調整， 對于不服從組織安排、群眾影響差的干部要堅決撤換掉或者降職處理，將真心歡 迎組織變革且有一定群眾基礎

3、和能力的干部放在關鍵崗位上。同時，針對所有的 中層干部，要按照逐層考核的思路，建立科學的干部考評體系，并將考評結果與 干部任用、收入等掛鉤。4、按計劃推進變革的各項工作變革的六大關鍵是領導班子的強勢作風與緊盯不放、配套措施要適應變革、 事前溝通、事中觀察與事后修正、遇到阻力立刻解決或調整、注意“薄弱環節” 與“關鍵領域”、“打靶原理”與“海豚哲學”。推進組織變革，要隨時注重以上 六大關鍵要素的影響，制定出公交公司組織變革計劃（三年），第一年成立項目 小組、制定變革方案、編制實施計劃、加強宣貫；第二年逐步試行變革方案，收 集方案實施中的數據、解決方案遇到的問題；第三年全面推行變革方案、監控方 案

4、實施效果并實時解決方案中的問題。社會穩定是當前社會的重大問題，在推行 組織變革過程中，需要推行人力資源“三定”工作，根據崗位核定人員，在關鍵 崗位上（公交司機、場站管理人員、維修人員等）推行末位淘汰制，將淘汰的臨 時合同工辭退，淘汰的正式職工可以調整崗位至物業等低收入崗位。5、及時總結成績，增強改革信心。一是要建立起定期溝通機制，以項目小組為主體的溝通例會（月例會），重 點溝通在組織變革中遇到的典型問題以及典型現象，并注重加強向西江市國資委 的匯報以獲得支持。二是要根據項目實施計劃編制每月的工作計劃，并明確責任 人、小項目標、考核方式，對于期間的優秀做法要通過月例會進行發布和推廣。 三是要在注

5、重挖掘典型人物、典型事跡，在公交司機當中開展“優秀服務明星” 等活動，并加大宣傳報道，以改善企業形象。四是項目小組的溝通，要始終圍繞 既定的方案細化、改善，直至實現目標。6、做好過程管控和糾偏。對西交公司的組織變革實施項目管理，關鍵要做好項目的風險識別與控制。 該項目的風險在于：員工對變革的后果不確定性、員工認為變革是對自己的一種 威脅、對變革的發動者缺乏信心、在個人利益和整體利益上難以取舍 因此， 西交公司的組織變革除要抓中層干部的執行力外，還要注重實現變革的效益，讓 廣大職工見到改革成果，以獲得支持。同時，在實施組織變革過程中，尤其要注 意對法律的尊重，任何改革措施必須合理合法。7、調整薪

6、酬分配體系不科學、不合理的問題公交企業一線工作如司機和乘務員很辛苦，而“后場”，像輔助人員和管理 人員工作比較輕松，但待遇反而比一線員工高，這樣的分配制度不利于服務工作 的開展，一線員工想方設法調到“后場”，動用關系不開車，不當乘務員，不到 艱苦的崗位，由此導致一線崗位沒人愿意做，待遇低，員工工作滿意度低，人才 流失嚴重。各下屬公司還存在員工收入差異大的現象。同時，對一線員工的考核 不考慮實際情況，一律按照生產任務完成情況而定，“總公司給分公司下任務時， 分公司為了突出工作成績，會在總公司的任務上加量發給車隊；車隊為了超額完 成任務，又向駕駛員加碼”，從而造成了駕駛員“搶客”的現象，甚至引發了

7、公交司機大倒苦水：任務工資掛鉤逼我們搶站的負面新聞。2.在變革過程中，可能遇到的主要阻力和風險在哪里？ 為此，應該如何準備？組織變革與自然演變不同，與“改善”活動也不同。變革是突破現狀，使 組織活力再現，甚至因此獲得再造重生。組織變革常常要改變組織成員的習慣和 想法，并對其產生重大的利害關系沖擊。任何的組織變革行為都有成本，有時， 變革成本是巨大的。在阻礙變革的種種力量中，來自組織內部成員的阻力最為復雜。在推動變 革時，包括管理層在內的各個階層，都可能出現抗拒甚至反對變革的人。隨著變 革的深入，不同時期會出現不同的內部阻力。管理者應分析來自內部成員的不同 的阻力，制定相應的克服措施。1覺醒階段

8、阻力的克服組織變革首先會遇到的阻力是由于人的惰性產生的。惰性是一個很普遍的 現象，人們喜歡維持現狀，喜歡過去的方式，幾乎沒有人喜歡改變。變革的開始 往往使美好的過去變得看起來更加美好，進而會對變革產生巨大的抗拒力量。領 導者在下定決心進行變革時，必須對巨大的抗拒做好準備。領導者必須有意識地創造出使人們覺醒的意識。組織的覺醒是從領導變革者 直接以改變現狀的方式震撼組織成員開始的，此時領導變革者專制的做法非常有 用。面對現狀的改變，組織成員會開始擔心、思索：“那我該怎么辦？”由此可 見，開始組織變革的關鍵是營造危機感，建立強有力的指揮組織。建立足夠的緊迫感，以便克服惰性。要讓員工認識到，現狀若不改

9、變將是 一件非常危險的事情。領導者和管理當局應推動組織內部的公開溝通，與員工坦 誠分析一些容易使人們產生危機感的事件，如強大競爭者加入，市場占有率下降, 新技術的出現，獲利率不見提高，或其他與競爭地位下跌的有關現象等。由于人 們一向討厭報憂的人，因此還可以找來一些局外人，如管理顧問、顧客等，讓他 們幫助分析論證，這樣更容易讓員工感到危機逼近。建立強有力的指揮組織。除了傳達組織急迫需要變革的信息外，領導者還 要把一些人聚集起來成立強有力的變革小組，小組里的成員從職位、名聲、關系 及所擁有的信息與專業能力上都應是一流的，他們不僅要有非改革不可的信念， 而且愿意全力投入改革行動，以追求卓越績效。2、

10、展望階段阻力的克服變革開始一段時間后，可能會遇到比較復雜的阻力。一方面阻力可能因組織 成員既得利益受損而引起，處在直線命令鏈上的管理者是這類阻力的最大源泉， 因為他們都是原有組織的既得利益者。另一方面，由于在覺醒階段破壞多建設少， 因此會讓組織成員感到困惑和失望，產生失落感，以致心灰意冷。此時，勾勒組 織的未來藍圖便成為展望階段的使命。領導者的責任是建立理想，提供方向，并 與組織成員進行有效的溝通。這一階段需要特別指出的有兩點：描繪美麗遠景。指揮組織要為將來描繪出一幅美麗遠景，遠景藍圖不僅 要明確、易于溝通，對顧客、股東及員工也應具有吸引力。遠景的層次高于五年 計劃，它幫助員工看清今后努力的大

11、方向。遠景通常始于某個夢想，不過，當指 揮組織開始運作三、五個月或一年以后，此一遠景即逐漸具體化。也就是說，遠 景將溶入更多經過嚴謹分析思考的因素，而大量減少夢想的成分。充分溝通，取得信任。應利用所有可能的溝通渠道，例如內部刊物、例 會、談話、演講等等，來傳遞遠景及其戰略信息，與所有人持續且密集地進行溝 通，鼓勵風險共擔，以便贏得他們的認同與支持。除非員工相信改革有可能成功， 否則就算他們不滿意現狀，也不會主動配合，更別說要他們做自我犧牲了。如果 改革涉及裁員，這一工作將更富挑戰性。為此，在溝通時應強調新的成長機會及 公平對待可能被裁掉的員工。3、重建階段阻力的克服變革需要時間。如果在一、兩年內未見到具體改革成果，大多數參與者會 感到不耐煩，整個改革方案也將無以為繼。更有甚者，如果短期內沒有成果，許 多人不僅將放棄改革努力，還有可能加入反對變革的隊伍中。過早宣布成功是打 擊變革動力，阻礙變革的罪魁禍首。既然已經成功了，不甘蜇服的傳統勢力必然 會重新抬頭。具有諷刺意味的是，太早慶祝勝利通常是改革推動者與當初抗拒改 革者兩股勢力妥協的結果。看到顯著改革績效，推動者通常會興奮過度，抗拒者 發現機會來了，開始贊揚推動者的改革成果，同時力勸推動者見好就收。推動者 于是與抗拒者一同慶祝豐收，改革勢力逐漸撤守，傳統勢力重新抬頭。針對上述阻力，在逐步具體實現遠景藍圖的重建階段可以考慮以下步