扁平化管理在建筑企業管理中的應用本篇論文目錄導航【題目】扁平化管理在建筑企業管理中的應用【第一章】建筑企業扁平化管理探究緒論【第二章】建筑企業問題分析【第三章】建筑企業扁平化變革方案設計分析【第四章】建筑企業管理變革下的扁平化規模經濟效應【第五章】建筑企業扁平化信息管理建設【第六章】扁平化管理的企業文化變革【結論/參考文獻】建筑企業扁平化管理方案購機結論及參考文獻摘要建筑企業經濟貢獻在國民經濟中占有重要地位，是國民經濟的重要組成和支柱，隨著科學技術的不斷進步、互聯網技術管理的普及，建筑企業為社會發展做出杰出卓越貢獻，但許多建筑企業的傳統管理模式已無法適應社會發展需要，逐步改變了以往的管理體制，由傳統的“金字塔”分級式管理模式向新型的“扁平化”幅度式結構管理模式過渡，對以動態變化的項目實施、管理、運營為主營業務塊板的建筑施工企業，為了適應不斷完善充分成熟的市場化競爭機制和企業不斷提升發展的需要，“扁平化”幅度管理的簡單、敏捷、卓越性更適應市場化運作和經營的需要，從而顯得反應快捷、管理科學、成效卓越，突顯現代化企業管理理念和管理水平。本篇論文分析了建筑企業管理發展的國內外現狀以及影響其收益所面臨的問題，通過分析這些問題及其解決方法提出了扁平化管理的方案設計，論文中對扁平化管理帶來的規模經濟效應、扁平化管理的企業信息化建設及企業文化變革的突出管理效應的關系及形成過程進行了分析，最后對建筑企業扁平化幅度管理進行了總結并對采取扁平化幅度管理模式效應進行展望。關鍵字“扁平化”幅度管理；“金字塔”分級管理；規模經濟；信息化建設；文化變革；ABSTRACTTHECONSTRUCTIONBUSINESS，WHICHISTHEMOSTIMPORTANTPARTANDMAINSTAYINDUSTRYOFTHENATIONALECONOMY，MAKESASIGNIFICANTCONTRIBUTIONTOTHESOCIALDEVELOPMENT,ISCHANGINGTHEMANAGEMENTSYSTEM,FROMTRADITIONALVERTICALHIERARCHYTOAMOREMODERNMETHODOFHORIZONTALORGANIZATIONBECAUSEMOSTOFTHETRADITIONALSYSTEMSOFCONSTRUCTIONINSTITUTIONSCANNOTADAPTTOTHENECESSARYTHISPROCESSISBEINGINTRODUCEDGRADUALLYDUETOTHECONSTANTDEVELOPMENTOFSCIENCETECHNOLOGIESANDTHEPOPULARIZATIONOFINFORMATIONMANAGEMENTPROJECTMANAGEMENTANDPERFORMANCEISANESSENTIALELEMENTINTHECONSTRUCTIONBUSINESSHORIZONTALORGANIZATIONISSIMPLE,QUICKREACTION,EXCELLENTWHICHISCANADAPTTOTHECOMPETITIVENESSOFTHEMARKETANDTHENECESSARILYOFTHECOMPANYSDEVELOPMENT,HORIZONTALORGANIZATIONWHICHISAMODERNMANAGEMENTSYSTEMCANFITTHENECESSARYMARKETREQUIREMENTSTORUNACOMPETITIVEOPERATION,WHICHALSOHASTHEBENEFITSOFTECHNOLOGICALINNOVATIONANDMANAGEMENTEFFICIENCYTHISPAPERSTARTSWITHARESEARCHACCOUNTOFTHECONSTRUCTIONBUSINESSANDITSCIRCUMSTANTIALDEVELOPMENTINCHINAINCLUDINGANOUTWARDLOOKINTOAFFAIRSABROADALOOKINTOFACINGPROBLEMSINORDERTOENHANCEPERFORMANCEANDPROFITTHEPAPERISDESIGNEDTOMAPOUTANDDISSECTHORIZONTALORGANIZATIONASTOPUTITINTOFOCUSTHROUGHANALYSIS,THEISSUESANDSOLUTIONSAREANALYZEDANDACCOUNTEDINTORUNNINGTHECOMPANYTHENTHISPAPERANALYZESTHECONNECTIONSBETWEENHORIZONTALORGANIZATIONANDSCALEECONOMICS,INFORMATIONCONSTRUCTION,ANDENTERPRISECULTUREASWELLASHOWTHESETHINGSAREFORMEDTHELASTPARTOFTHISPASSAGEISTHECONCLUSIONOFHORIZONTALORGANIZATIONANDHOWITWILLDEVELOPANDWORKANDITSINCORPORATIONSINTOCORPORATIONSINTHEFUTUREKEYWORDSHORIZONTALORGANIZATIONVERTICALHIERARCHYSCALEECONOMICS；INFORMATIONCONSTRUCTIONCULTUREREVOLUTION目錄第一章緒論第一節研究背景第二節建筑施工企業國內外管理發展現狀一、我國建筑施工企業管理現狀二、國外建筑施工企業管理現狀第三節扁平化管理一、扁平化管理的概念二、扁平化管理的甄別第四節研究目的和意義一、研究目的二、理論意義三、實際價值第二章建筑企業問題分析第一節存在問題第二節存在問題的成因分析第三節問題的解決途徑一、法律途徑二、經濟途徑第四節扁平化管理的必要性第三章建筑企業扁平化變革方案設計第一節方案設計的目標、思路及原則一、方案設計的目標二、方案設計整體思路三、方案設計的原則第二節變革實施阻力分析及風險防范一、變革實施阻力二、變革風險防范第三節變革匹配機制以及技術措施一、變革匹配機制二、變革匹配技術措施第四節實施扁平化管理變革效果評價第四章建筑企業管理變革下的扁平化規模經濟效應第一節建筑施工企業規模經濟現狀分析第二節建筑企業扁平化規模經濟提升之路第五章建筑企業扁平化信息管理建設第一節企業信息化發展歷程第二節建筑企業扁平信息化管理建設之路一、企業實施信息化管理原則二、企業實施扁平信息化管理的步驟第三節信息化管理安全風險第六章扁平化管理的企業文化變革第一節扁平化的企業集團文化建設一、扁平化企業集團文化變革原則二、集團文化建設進程三、企業文化變革途徑第二節項目文化建設第七章結論和展望第一節研究成果第二節結論和不足第三節研究展望參考文獻致謝本篇論文目錄導航【題目】扁平化管理在建筑企業管理中的應用【第一章】建筑企業扁平化管理探究緒論【第二章】建筑企業問題分析【第三章】建筑企業扁平化變革方案設計分析【第四章】建筑企業管理變革下的扁平化規模經濟效應【第五章】建筑企業扁平化信息管理建設【第六章】扁平化管理的企業文化變革【結論/參考文獻】建筑企業扁平化管理方案購機結論及參考文獻第一章緒論第一節研究背景建設工程項目無論規模大小及重要與否，項目的高效管理和有效運營服務是工程建設成敗的關鍵。對于我國建筑施工企業傳統的分級式“金字塔”管理模式延用了近半個世紀，在社會初始發展階段顯然為建筑企業的平衡發展和規模擴張發揮了重要的作用，但是隨著建筑市場的變化和規模不斷擴張，特別是競爭的加劇和互聯網技術的普及對于解決建筑工程中由于管理結構的不合理出現的宣傳成本過高、工期延誤、利潤微薄、安全質量事故等一系列問題已突顯矛盾，規模經濟效應提升、資源浪費、運轉效率低下、企業創新等一系列問題效果甚微。因此，對于建筑企業而言，大型企業想要在市場的激烈競爭中脫穎而出，管理模式的調整迫在眉睫。第二節建筑施工企業國內外管理發展現狀一、我國建筑施工企業管理現狀建筑施工企業管理在我國發展歷程較為曲折。上世紀50年代至70年代末高度集中的計劃經濟體制下，建筑施工企業基本上是國家行政干預介入經營管理屬政府事業單位編制，政府部門直接調度指揮管理人、財、物等社會資源，建筑施工企業是以完成國家下達生產任務為主的計劃管理的單純生產型管理模式。70年代末改革開放政策的實施以來，由計劃經濟逐步向有計劃的商品經濟發展，政企職責逐步分開，隨著市場相關建設工程招投標法律法規的建立完善，建筑施工企業逐步由單純的生產型管理向生產經營型管理轉型完善，由政府主導的市場競爭形成建筑施工企業向生產經營型過渡，一直使用定額計價體系；90年代經濟體制逐步完成由商品經濟向市場經濟競爭的過渡，建筑施工企業雨后春筍般出現各種國有、集體、私營、合資、外資和混合所有制等不同所有制類型企業，建筑施工企業才成為自主經營、自負盈虧的市場競爭主體邁進社會主義市場經濟體制，直至建設工程工程量清單計價規范GB505002008頒布充分的市場競爭機制才取得初步完善，標志成熟的市場競爭機制的建立，建筑施工企業向服務經營轉型。至此，現代化的企業管理制度才在我國的建筑企業中普遍推行與適用，并先后采用了與國際市場接軌的現代化管理理念與方法，建立與國際接軌的ISO9000質量管理體系、ISO14000環境管理體系及OHSMS18000職業健康安全管理體系等，為了適應全球化的競爭和挑戰，于2004年我國頒布了卓越績效評價準則（GB/T195802004）和卓越績效評價準則實施指南（GB/T195792004）推薦性標準。二、國外建筑施工企業管理現狀隨工業革命發展，“金字塔”分級式結構傳統的管理模式（如圖一）（也稱之為組織結構圖，在西班牙中世紀的教會時期，都能找到該組織結構圖為企業管理提供服務的依據）就成為了國外建筑企業管理的主流模式，并且在幾乎整個20世紀，這種模式都運作良好，在其他企業看到該模式的優勢時，紛紛效仿。因此，在19世紀中葉也就是在接近美國南北戰爭時期，美國根據該層級結構圖，形成穩定的工作命令信息傳輸及工作責任分工分配管理模式。20世紀早期，該管理模式的形成與推廣深受“科學化管理”理論的影響。傳統的分級式“金字塔”層級結構管理模式的工作原理正如此模式的名稱一樣，等級體系中有多個層次，頂端是權力集中的決策機構，一個決定作出后，通過層層的報告傳達，將指令下達給各個具體任務的完成者。因此，在該模式最底層的每個人的工作及具體任務的完成成為了該垂直分級結構穩定運行的基礎，而高級別的經理主要工作任務則是將工作任務分配給合適的人，并對其工作成果成效進行考核、評價、激勵。所以，可以看出，分級式“金字塔”層級結構更多的是關注自己公司內部的命令傳達和功能的實現，也就是說，工作人員將更多的精力放在了取悅自己的上級或者是監督自己的下屬上，由于受到這種模式的制約與干擾，員工們忽視了一個企業最重要的事情開發更多的客戶。并且，由于分工的細化與部門工作銜接的不暢，導致了一個部門的員工只是看到了自己部門的工作與利益，而不能在工作時站在整個公司利益的角度考慮，也就是說，在命令從上層向下層傳達過程中，職權等級過多可能導致命令傳達的曲解和扭曲，這種曲解和扭曲有可能是無意的，也有可能是蓄意的，因為處于管理等級底層的管理者可能會為了增加他們自身的優勢而別有用心地解釋這些信息。在工業發展的初期，該模式運行中的低速度和效率帶來的問題并不明顯，但是隨著時間的推移，21世紀的建筑企業的競爭更加激烈，市場環境的變化更加多變快速，且面臨高科技給企業帶來的挑戰，該模式已經不堪負重。第三節扁平化管理一、扁平化管理的概念任何一個公司或者企業，都是致力于為客戶提供有價值的商品或者服務的，創造明顯的效益，所以說，如果一個企業能最大限度的為客戶提供商品或者服務，那么這個企業就擁有其他企業所沒有的優勢，而管理模式就是為企業提供更具有優勢的組織架構。20世紀80年代美國通用電氣公司CEO杰克韋爾奇率先提出“組織機構扁平化”的概念，并在其公司成功實踐。那么，究竟什么是扁平化管理所謂扁平化管理，就是指減少企業的管理層次，壓縮職能機構，裁減工作人員，減少企業的決策層和操作層之間信息處理及傳輸的層級，以便企業最大可能的將決策權延至最遠，從而提高管理效率，將傳統的上級管理者與下級管理者之間發號施令與被動執行關系轉變成團隊成員合作關系的管理模式。二、扁平化管理的甄別當最初提出扁平化管理概念的時候，對于其如何運行及會出現什么樣的結果各個行業都對此產生了質疑扁平化管理變革是否將傳統的“金字塔”分級層級結構簡單簡化為一個三層結構；還是將傳統“金字塔”分級層級結構進行業務流程再設計；扁平化管理變革與業務流程再設計區別是什么是否所有扁平型的管理結構都可以稱之為扁平化管理結構根據我們以往受限于傳統的分級式“金字塔”層級結構管理模式所得出的管理經驗，這些疑問的提出，其實并不奇怪，因為很難單純的想象如何從傳統的分級式“金字塔”層級結構中刪減臃腫的層級機構。這些問題是可以從扁平化管理結構的特征特點中得到解釋。在此之前，需要申明的是，沒有任何兩個扁平化管理結構是完全相同的，因為，扁平化管理結構的設計就是為了實現其獨一無二的管理價值，然而，下列四點特征，則是傳統的分級式“金字塔”層級結構所不具備而所有的扁平化管理結構所共有的第一，根據技能復合的要求，聚集員工形成核心生產部門完成公司的主要生產任務以完成基于流程的成果及提供有價值的建議；第二，團隊，不是“金字塔”層級結構中所指的各自獨立的部門，而是鼓勵實現自我管理的公司的基本組成單位；第三，流程負責人，既不是一個團隊，也不是一個單獨的個體，主要負責領導并且從頭到尾的管理整個核心生產過程；第四，工作重心放在企業外部而不是內部，也就是說每一個生產過程都需要為自己設定高效率的生產目標并努力實現，換句話說，扁平化管理將其眼光放在開發挖掘更有價值的客戶上。第一個特征即核心生產過程組織，是扁平化管理結構的基礎，即讓員工參與整個生產流程，而不是只是單獨完成自己的工作。詳細的分組并協作，可以增強資源的共享，創造完成工作所共用的方法并且鼓勵員工之間相互合作適應。第四節研究目的和意義一、研究目的隨著經濟規模的迅猛發展壯大，建筑施工企業在傳統項目管理過程中各參與方級別設置、組織嚴謹、分工明確的分級式組織管理層次多、權利過度集中導致機構臃腫、效率低下、交流缺位、信息失真、反應遲緩等一系列問題，面對國內外日益加劇的市場競爭和處在越來越動態不確定狀態下的市場環境，現在國內各建筑企業同質化嚴重，生產技術也相差不大，一個個建筑企業經濟規模迅猛發展成“恐龍”級企業，上榜世界500強、中國500強、民企500強等名單，如何保持與動態市場環境相適應的競爭優勢成為了眾多建筑施工企業思索的一個主題，而韋爾奇說“組織扁平化不是為了節約開支，更重要的是改善了管理的功能”。扁平化管理不單節約費用、加速溝通，而是將原本屬于企業的“控制”與“責任”還給了企業。針對建筑市場這樣一個激烈競爭、規模龐大、高度動態的行業，特別是在逐步走出國門“國際市場”競爭的需要，如何進行組織管理變革確保企業競爭優勢則顯得尤為關鍵。二、理論意義分權管理相對獨立有效運作的基層組織已成為一種普遍發展趨勢，與市場快速變化環境相適應的扁平化管理是適應市場變化的需要，而現代互聯網和信息數字化技術的快速發展和有效利用使企業管理控制幅度的加大成為可能。三、實際價值扁平化管理組織層級少、幅度大、關系簡約，縮短了上下級距離，密切了上下級關系，對管理者有較大的自主權、積極性和滿足感，便于參與組織間溝通，對環境變化適應能力較強，有效激勵各方積極參與，信息縱向傳輸快，能更好地適應建筑企業大型建設項目的管理。本篇論文目錄導航【題目】扁平化管理在建筑企業管理中的應用【第一章】建筑企業扁平化管理探究緒論【第二章】建筑企業問題分析【第三章】建筑企業扁平化變革方案設計分析【第四章】建筑企業管理變革下的扁平化規模經濟效應【第五章】建筑企業扁平化信息管理建設【第六章】扁平化管理的企業文化變革【結論/參考文獻】建筑企業扁平化管理方案購機結論及參考文獻第二章建筑企業問題分析社會發展中具有重要作用的建筑企業在國民經濟中占據著舉足輕重的位置，2013年統計數據顯示，全年建筑企業總產值159312億元占到國民經濟總收入5853368億元的272，而2003年全年建筑企業總產值2308387億元占到國民經濟總收入1357189億元的17，十年間建筑企業總產值和國民經濟總收入分別增速為590和331，而2013年國有及國有控股建筑企業完成總產值近32000億元，占到全年建筑企業總產值159312億元的近20。而2012年及2011年的比例分別為20及21左右，這些數據都顯示了建筑企業在國民經濟和國有及國有控股的建筑企業在建筑業中的重要地位。我國建筑企業伴隨著共和國的建立而誕生成長發展，長期活躍在祖國建設和援外建設的各個主戰場，特別是國家重點基礎設施建設、大型工程建設、災后建設、援外建設的各個領域，國有及國有控股建筑企業發揮了主力軍作用，隨著國家實施“走出去”戰略，一大批建筑企業成為第一批走出國門的開拓者和領航者，帶動了我國建筑勞動力輸出和機械裝備出口創匯，提升我國企業市場地位，為我國企業參與國際市場競爭積累了寶貴經驗和汲取深刻教訓，同時建筑企業的發展給國民經濟和國家建設發展做出了歷史性的突出貢獻。隨著國民經濟的迅猛發展狀大，我國建筑企業一個個迅猛發展成“恐龍”級企業，上榜世界500強，中國500強、民企500強等名單，其中以建安業務板塊為主業的有名列2014年世界500強六家企業集團公司，有央企中國建筑股份有限公司52強、中國鐵道建筑總公司80強、中國中鐵股份有限公司86強、中國電力建設集團公司313強、中國能源建設集團有限公司465強，民企太平建設集團166強，其它涉獵而非建安業務為主業的集團公司身影不在不少。第一節存在問題建筑企業的經營規模不斷擴張，但是企業管理方法的更新卻沒有緊跟企業規模擴張的步伐，特別是在國有建筑企業中，傳統的層級管理模式已無法適應快速變化的市場環境，尤其市場在向服務經營轉型中存在問題逐步顯形，企業管理轉型必將是發展的趨勢，綜合實際經營情況，建筑企業存在的問題總結為以下六方面第一，建筑企業市場資源配置不合理導致市場競爭缺乏活力，以行政主導的招投標和企業資質管理體系形成國有建筑企業主導行業市場的重要角色。第二，建筑企業規模擴張同時效率、效益低下形成高資源消耗和高能耗的發展模式，國有建筑企業大而不強，民營建筑企業小而散，低碳綠色建造有待挖掘發展。第三，建筑企業不透明管理導致行業問題和社會問題突出，例如三角債、多角債、農民工討薪、官商腐敗、行業壟斷、地域壁壘。第四，建筑企業資質管理混亂，掛靠出借資質成為業內潛規則，串標、圍標業內亂象環生，分包轉包違法違規普遍存在，安全質量事故頻發。第五、行業產業化和產業工人沒有形成，沒有建立規范合理的工程建設總分包管理體系結構。第六，建筑施工企業信息化建設不到位，特別是OA應用、BIM技術應用不成熟對生產力的進一步解放形成影響，甚至企業內保守領導和從業者反對普及和深入應用。第二節存在問題的成因分析建筑企業行業管理存在的普遍問題，既有自身管理方面及整個建筑行業風氣受社會風氣的導向因素，特別是地方及行業政策保護壁壘等因素的制約，歸納起來為以下三點第一，經濟利益的驅動。追求利益是所有企業的核心動力，但是由于建筑企業競爭激烈，一些企業為了得到工程而盲目拉低中標價格或者是由于追求眼前短期利益，一切都以獲得高額利潤回報為目的，更別說對安全生產技術措施的投入，改善企業安全質量意識素質低下的培訓教育投入，導致建筑過程中安全質量事故頻發，這也反映了傳統的分級式“金字塔”層級結構管理模式所帶來的弊端，由于管理層級過多而造成的信息傳達的滯后，管理松散。第二，保護壁壘的存在導致市場環境開而不放。由于地方保護主義盛行，在“公平”招投標掩蓋下的地方壁壘仍然存在，行業壟斷、規避正規招投標、惡意壓價、有組織串標圍標使得競爭趨于走過場。使的企業進入市場展開競爭困難，導致地方市場經營缺乏競爭活力，屬地建筑企業坐莊經營，管理模式無法得到適時更新，形式大于內容，造成建筑行業管理模式發展的形式化，另外也制約了建筑企業真正做大做強，企業的強大只是流于表面。這也是傳統的分級式“金字塔”層級結構管理模式帶來的弊端之一，管理機構臃腫，官僚作風盛行，企業員工只關注自己眼前權力與利益而不顧及整個行業的發展，使得企業管理模式的更新緩慢，加重了行業壁壘帶來的負面影響。第三，管理方式落后，管理理念守舊。由于中國的基本國情決定了中國的建筑企業絕大多數為國有企業，國有企業員工中存在的吃大鍋飯心理仍未徹底去除，擔心管理模式變革給自己帶來失業的風險而固步自封，為了維持個人在企業中的利益而拒絕接受新的管理方式的推行及實施，甚至為管理理念及方式的變革設置障礙與阻力。這就造成了企業規模雖然在擴張，但是效率低下并且耗費了巨大的人力物力而收益平平的后果。第三節問題的解決途徑建筑企業存在問題及成因是我國整個建筑行業面臨的，對制約整個建筑行業發展造成難題，因此，如何解決這些問題的存在是目前建筑行業的當務之急，在實踐過程中，建筑企業一般從法律、經濟、管理等方面進行企業制度的改革以解決企業發展難題。一、法律途徑工程質量與安全是建筑企業應該關心的首要問題，因此，要想使建筑企業的施工質量和安全都達到設計與預期標準，不僅需要加強施工過程中相應法律法規的建立與完善，且只有做好事前管控、制約與監督相結合機制，才能更好的完成任務。在管理過程中，建筑企業應該在堅持“有法必依”的前提下，落實法律法規對建筑企業的各項規定，合法競標、全面評估、全案策劃、科學管理，嚴格按照建筑法律法規辦事，從而才能夠真正維護企業的利益，進一步發展搭建一個公平、安全、高效、透明的競爭環境。要加強建設與完善對建設行業特別是政府主導投資領域的公平招投標和安全生產等活動的監督制約制度，政府在投資建設過程中要倡導透明高效服務的市場競爭環境，為建筑企業的公平競爭和良性發展創造良好的透明廉潔外部法治環境。二、經濟途徑經濟效益是企業生存的基礎和關注點，而成本管理是整個建筑行業利潤增長的關鍵環節，也是建筑企業內部關注點。建筑施工企業管理人員對于全成本管理的意識還比較單薄，施工企業的利潤主要來自于原材料和設備的差價，甚至目前大部分國有建筑施工企業的利潤貢獻來自于房地產開發而主營業務建安板塊的貢獻不足以計算。傳統建筑企業的管理人員對全員經濟管理模式全無概念，一味強調最低價采購創造企業利潤，員工經經濟管理意識的莫視對于建筑企業的成本管理是非常不利的。因此，加強企業相關人員的成本管理意識，不單單要依靠采購部門降低采購成本和財務監管完善成本管理的第一步，通過全員成本管理意識的普及從而達到實施全員成本控制的目標，在施工過程中，項目通過目標責任制度的設立，并且通過施工成本的過程控制來減少成本的支出，設立相應的獎懲制度，在引入競爭機制的同時調動員工的積極性，以完成企業利潤增長的目標。第四節扁平化管理的必要性解決建筑施工企業存在問題除法律與經濟途徑，從管理層面對建筑企業存在問題的解決途徑方是根本，管理模式的優化才是最根本促進企業經濟效益提升及貫徹法律法規實施的途徑。法律法規的完善是從建筑施工企業外部入手，對施工企業面臨的問題進行規整，企業管理制度的完善與調整則是從企業內部入手，是解決建筑企業存在的問題的關鍵途徑。健全的管理體制以及運行良好的管理組織模式是一個企業進行有效管理和監督的基礎，因此，完善管理體制和管理組織是解決建筑施工企業面臨問題的當務之急。而傳統建筑企業管理體制和管理組織問題的出現則是由傳統“金字塔”分級式層級結構管理模式帶來的弊端，由于其管理層次較多，管理幅度較小，各部門之間的職能分工界限分明，導致所述問題的出現，為解決層級結構帶來的管理弊端建筑施工企業進行簡單、敏捷、卓越的扁平化管理變革是發展大勢所趨。扁平化管理變革既是企業為應對存在問題所采取的解決方式，且通過管理模式的轉變帶動企業其他業務的拓展與提高，從而提高企業效益與規模化發展之路。本篇論文目錄導航【題目】扁平化管理在建筑企業管理中的應用【第一章】建筑企業扁平化管理探究緒論【第二章】建筑企業問題分析【第三章】建筑企業扁平化變革方案設計分析【第四章】建筑企業管理變革下的扁平化規模經濟效應【第五章】建筑企業扁平化信息管理建設【第六章】扁平化管理的企業文化變革【結論/參考文獻】建筑企業扁平化管理方案購機結論及參考文獻第三章建筑企業扁平化變革方案設計20世紀90年代，一個建筑企業通過并購后決定著手進行扁平化管理變革，希望通過扁平化變革能顯著提高業績并提出替代呆板的命令控制管理模式的新方式。管理層也希望通過這次扁平化變革能夠提高企業在建筑市場中的競爭力，但是沒有人能確切地預見這次變革會帶來怎樣的結果，由于之前并購帶來的債務問題，管理層繼承了太多的債務，導致這次扁平化管理變革的最終失敗，但是，首席執行官的管理模式也被列為這次變革失敗的首要原因。從失敗中看出設計合理的方案對成敗至關重要，實際上沒有任何兩個扁平化管理結構是完全相同的，因為每個公司在決定改革時面臨的問題與當時所處的境況都不同，因此，設計詳細的扁平化管理的方案并在可預知的范圍內進行風險預測與防范是扁平化變革的首務。本章內容將按次序介紹扁平化變革方案中涉及的問題等，并根據企業在變革時的具體情況而進行調整。第一節方案設計的目標、思路及原則一、方案設計的目標在介紹具體方案之前，需要澄清的問題就是，在扁平化管理的變革過程中不可以三心二意，不能半途而廢，也不可以只把其當作一個華麗的外表，扁平的組織并非就是扁平化管理。扁平化管理變革的目標就是以提高經營效率效益為基礎，徹底廢除傳統分級式“金字塔”層級結構管理模式，這種變革大范圍地影響了員工的工作。例如，他們將如何完成工作，他們將會在變革后承擔怎樣的責任，以及如何在工作中證明自己的價值。因此，扁平化管理變革的目標就是在生產過程中取得卓越成就并且持續不斷的進步。當然，這也需要公司每個員工的支持高層決策者、中層管理者、前線生產人員。二、方案設計整體思路企業的領導決策者如何判斷扁平化變革是不是應對將來挑戰的最好解決方法或是將傳統“金字塔”分級層級結構與扁平化寬幅度管理結構優點相融合，發明一種混搭式的管理方法又或是企業的領導者們應該將企業發展的重心放在不需要進行扁平化管理變革的領域在決定變革之前，需要領導者們進行一項戰略發展分析決策，從而將企業致勝的價值定位分析清楚。一旦價值定位確定好以后，領導者們就以決定究竟是在全企業施行扁平化管理還是只是在企業的幾個部門進行。下述六個問題就可以確定一個扁平化管理方案是否適合一個企業（1）卓越的成效且持續不斷的進步對于一個企業來說是不是必須的例如，有些情況可能僅僅要求企業對其管理方式進行調整即可。這個問題是進行扁平化變革方案設計前必須要回答的問題。（2）面對跨功能的挑戰（例如提高反應效率、提供全方位全價值鏈解決問題方案、或者是改進客戶服務），是不是實現致勝的價值定位與提高企業生產效益的關鍵問題（3）在這個多領域變革、跨界者不斷涌現的市場環境下，怎樣的變革程度是合適的（4）在實行扁平化管理變革之前，企業有沒有需要處理的重大問題例如，需要首先處理的財務危機、市場占有率、人浮無事的狀態等問題。（5）企業是否擁有能夠清晰地了解公司的核心經營問題和新產品研發創新與確保服務領域的領導者地位，并且具有與此相適應的較高的職業道德與國際水平的技術和管理。（6）企業的領導者們是否知道為適應扁平化管理需要做怎樣的工作，領導者們也必須意識到變革的意義深遠且是涉及多方面的，涉及到整個公司與市場生存。待以上問題解決完畢后，就可以按以下步驟進行扁平化管理變革第一，給管理變革制定一個方向；第二，設計適合自己企業管理變革的組織模式結構圖；第三，逐步進行管理組織的變革。在改革的開端，領導者們就應該認識到盲目無方向的改革是不可能取得成功的，只有當改革時遵循固定的方向上、下、左、右并且全方位的貫徹整個管理結構才可以取得企業進行變革所追求的成果。三、方案設計的原則在進行方案設計之前，應該對方案設計的原則進行明晰，因為只有明確好方向，才可以安排合適的人開展合理的工作，以此踐行扁平化管理方式，將價值定位能很好的傳達給客戶。本部分將介紹扁平化管理方案設計應該遵循的最重要的六個原則第一，如圖三所示，對傳統“金字塔”分級層級結構進行橫向改革，也就是說，要對跨功能和新生產過程進行整合，而不僅僅是對工作任務和部門的職能進行整合，橫向改革縱向最短，項目成為每一個獨立的經濟核算體；第二，實現項目經理負責制，即對控制核心流程的關鍵環節安排流程負責人或者是經理任職，并對整個生產流程負責；第三，組建團隊，而不是員工們各自為戰，這是企業扁平化施行的基石，項目經濟一次性而團隊穩定性；第四，通過裁減對企業產值增加無貢獻的員工或部門，將部門內的權力分散給各個員工，使員工直接與決定決策者溝通的方式來減少傳統的分級式“金字塔”層級結構中的層級；第五，通過提升員工的工作技能，工作動力和授予一定的權力的方式使員工們在團隊工作中能做出基本的決策；第六，將客戶和供應商有機統一在一起形成產業價值鏈。第二節變革實施阻力分析及風險防范一、變革實施阻力無論一個企業的領導力與號召力有多么強，任何改革都會遇到阻力、冷嘲熱諷甚至是忿恨，因為每一次改革企業都要投入時間、精力并且對員工的素質、技能等會要求更高。因此，變革中面臨的阻力一般為以下四點第一，對員工的業務素質、技能、管理意識等要求更高；第二，管理組織結構中層級的減少導致員工的晉升機會有限導致其利益受損引起的沖突；第三，要求管理人員具有更高的管理能力與持久的恒心，變革的過程中不允許出現朝令夕改的決定；第四，松散型的管理結構導致員工具有較大的權力，這就要求擁有權力的人要自動、自發、自律，否則容易出現失控的危險。而這個時候就需要工作成果來證明一切問題了。當企業客戶對企業作出好評，企業利潤提升的時候，還會有誰對變革進行批判二、變革風險防范在此需要再次強調的問題是嚴格地分析對于變革十分重要，并且，領導者要仔細思考在變革的過程中，企業將會面臨怎樣的風險以及如何應對。例如，應該設計什么樣的生產過程以效益最大化，如何確定并填充在變革過程中出現的技術空白，如何管理各方面投入的精力才能夠使變革取得成功。因此，為了防止變革給公司帶來負面效應，管理者及有遠見的人應該從以下三個方面進行風險防范第一，應該將變革擴展到全公司，并且從自身開始做起，領導信念堅定。因為此時，在變革過程中暴露出的問題會優先出現在自己眼前，即最高決策者如董事會或者是首席執行官的范圍之內，所以比較容易控制風險并且更容易解決問題。第二，在變革過程中注意信息傳輸使用。因為此次變革面對的是整個企業，因此，策略制定者應該使用所有的人都能看的懂的語言來表述該變革的內容。對于領導者們來說，創立一系列貫徹到底的精神至關重要，這樣就可以使變革的過程更加精煉，并且可以將這些經過提煉過的過程與變革方法放在合適的位置。第三，科學安排變革過程中決策者投入的工作精力。如果自上而下的改革在變革的過程中占不到領導者們及策略制定者們精力的20，那么，毋庸置疑的，自下而上進行的改革將會面臨員工們的質疑并且會受到他們的抵制。因為，自下而上的變革過程中，員工們多是關心變革的即刻效應生產績效的提高、更好的質量控制機制、更高的工資與福利，很可悲的是，員工們所關心的這些問題對于公司長遠的占有率發展來看，都不是最重要的問題，這是由于，傳統的分級式“金字塔”層級結構管理模式阻止了他們與管理層的溝通，猶如長期在黑暗中前行一樣，不能確切了解到企業的各項具體信息而導致的。第三節變革匹配機制以及技術措施足球訓練很容易就能使隊員記住如何進攻防守策略的動作，難的是如何取得全勝和不越位，而相比于足球訓練來說，扁平化變革的時間更長，需要全公司員工短則幾個月，甚至長達數年的協同努力，無論企業的變革計劃有多么完美，都需要企業不停地試錯，在錯誤中不斷總結經驗教訓，這就需要來自上至企業高管，下至前線生產人員的支持與配合。在企業立下扁平化管理變革的軍令狀后，應該如何應對幾個月甚至長達數年的變革過程對該企業帶來的沖擊在上文中，我們已經介紹了扁平化管理方案設計應該遵循的原則，那些原則在扁平化管理制度化的建設過程中是相互協調，相互配合運用的。扁平化管理制度的建立過程是企業挖掘員工的價值從而提高生產力的一種挑戰，了解完這些，企業就可以建立相對完善的與變革相匹配的機制及措施，將其運用于變革過程中說服員工、經理、客戶、供應商或是股東，使其支持新的管理結構模式。一、變革匹配機制前文中介紹的扁平化管理變革方案設計的原則為扁平化管理打下了基礎，但是這些原則的重心是放在扁平化管理方案的設計以及如何組織核心生產過程上的。在扁平化管理變革之前，應該首先搞清楚的問題是在一個企業價值定位的指導下，企業必須首先明白自己企業的核心生產過程是什么，并且進行重新設計構建，這樣，在扁平化管理的變革中才有可能聘用合適的員工，組建合適的項目團隊，取得卓越成效。然而，只有完善的方案設計原則是遠遠不夠的，還應該建立如下機制以輔助變革的進行。第一，建立有效的溝通機制。在變革過程中，我們需要聽取所有與扁平化管理變革利益相關者的觀點，這一步是在確立扁平化管理方案后最急迫的事情。當然，在這些人表達觀點的時候，來自各方面的的質疑與抵制是必不可少的，但是我們可以忽略掉其中的一部分，甚至可以采用其中一部分觀點與其達成兩全其美的協議，所有的這些都是建立在及時向企業工作人員告知相關信息，邀請其對相關信息進行評論，并聽取他們建議的基礎上。畢竟，人的本性決定了將人排斥在外的一種很簡單的方法就是使他們產生不信任感和被拒絕感。因此，建立有效的溝通機制，使得每一位參與扁平化管理變革的員工都能順利地反饋變革過程中自己的觀點、看法與建議，從而可以及時發現變革中的問題。第二，建立有效的授權機制激勵自主。建立有效的授權機制是為了在項目實施過程中給予員工一定范圍內自主決定的權力。盡管在二十世紀后期，授權機制在一定程度上被濫用，但是授權機制對于扁平化管理有著不可磨滅的作用。雖然要賦予員工一定的自主決定權，但是授權機制也不可以被濫用，不能僅僅為了獲得員工的好感而給予其超過工作需要的權力或者是給予其過度膨脹的承諾，這或許將為企業管理變革埋下隱患。當管理者們充分相信他們的雇員時，再對供應鏈重新評估或者是對核心生產過程進行再設計便能使團隊成員為公司提供更高價值的成果以及更好的為客戶服務。例如對于一個建筑企業來講，最基礎并且最重要的便是施工項目，但是施工過程中出現的問題多而雜，并且需要及時處理，如果按照傳統的管理模式，僅僅將問題反饋到決策者面前就需要較長的時間，更別說處理問題的決定還需要根據程序層層返回，從而延誤了問題的處理。此時，有效的授權機制便可發揮其優勢，在處理普通問題時，施工現場管理人員甚至是工作人員就可以根據問題發生時的具體情況進行處理，從而提高生產效率。第三，項目實施信息傳輸需建立有效的決策機制。在傳統的分級式“金字塔”層級結構中，人們經常用自己得到的信息去控制其他人并保護他們自己的利益或者是自己的地盤，而不是用所得到的信息去支持最前線的生產作業者從而提高企業的效益。傳統的分級式“金字塔”層級結構下，最壞的情況是一個問題在不同的部門中踢來踢去，或者是在同一個部門中，被不同的工作人員推來推去。相反的，在扁平化管理結構模式下，在員工工作過程中需要具體的信息加以協助的時候，信息的傳輸是流暢無阻力的。但是也不是說讓所有的員工知道關于企業的每一條信息，而是說，在員工工作過程中需要信息的時候，信息恰好可以到達其面前，從而提高其工作效率及工作成果。信息就像燃料一樣驅動企業建立價值定位，并且賦予人們更多的能量將工作做到極致。二、變革匹配技術措施扁平化幅度管理是一種旨在提高管理效率而精益化的管理模式，涉及參與各方到各專業、各功能部門的交叉管理變革，因此，管理模式的變革必然引起與之相對應的技術措施的更新。互聯網技術的普及和建筑信息模型（BIM）技術的出現及應用，為推動扁平化管理變革提供了強力支持。建筑信息模型BIMBUILDINGMODELING技術是對建筑物理和功能特性的數字式表達。通過BIM技術可以將建筑物全生命周期的建設、管理信息收集、整理和完善從而生成整個建設項目完整的數據庫、信息庫、知識庫。通過BIM技術利用，使建設工程在立項、方案、規劃、設計、實施和運營維護全過程信息數據透明、充分共享、無差別傳遞，同時使建設工程的所有參與方，在項目從立項概念產生到工程壽命終結拆除的整個生命周期階段內，都能夠在同一模型中信息數據透明傳輸、協同工作，從本質上改變了傳統依靠設計數據、文字、符號形式表達的紙質設計藍圖進行建設項目方案、實施和運營的管理工作方式。這種無差別透明直接傳輸的工作原理與方式恰好與扁平化管理變革的機制相對應。在循守全過程各參與方全員參與和專業細分相結合、職責分工明確與共同協同合作相統一、提高管理效率與提高管理成效相一致原則的基礎上，高效運用BIM技術全過程透明無差別為扁平化管理變革保駕護航。第四節實施扁平化管理變革效果評價ROBERTBROWNING的詩是對變革實施效果的恰當描述“一個人只要達到自己的極限就好，不然要天堂來做什么。”雖然扁平化管理模式不是萬能的，但是一旦人們了解到扁平化管理模式的精神后，人們就能清晰地看到扁平化管理策略是如何全面管理推動企業前行的。1效率更高。企業所采取的所有策略都是為了將員工內在的能力轉化為企業的生產力和競爭力，為了能夠贏得更多的客戶，企業都試圖用最低的成本提供最高質量的服務，而企業的扁平化管理恰恰能夠促進解決問題能力的提高。從圖一和圖四的比較中就可以看出來，扁平化幅度管理結構模式相比傳統“金字塔”分級層級結構管理模式的工作效率產生了巨變。由于團隊直接對接項目負責人，所有的工作程序都得到了簡化，每一個團隊人員都能自由的和負責人進行對話，或是在自己的權限范圍內做出決定，甚至是項目負責人都可以在做出某些決定后才通知企業的負責人。這在傳統的“金字塔”分級層級結構管理模式中是難以想象做到的。2團隊更加和諧。企業進行扁平化管理后，團隊人員將更多的精力放在為企業做更多實際并且提高效能的事情上，而不是只關注個人績效考核或者個人位置的升遷上。并且，每年的同行評議已經不能成為企業團隊成員的威脅了，因為，在扁平化管理模式下，每個員工都可以通過可以量化的工作成果得到自己應得的中肯評價。監督者和同事的工作只是更多的關注整個團隊合作的成果如何，以及每個員工是如何配合團隊工作的。由此可以得出結論，扁平化管理的關注點永遠在個人如何做好工作以提高整個團隊的績效與成就上。3更低的成本。扁平化的管理有效杜絕了浪費與流失，體現在以下兩方面第一，綜合資源能夠集中統一管理與應用。如圖四所示，各團隊具體負責相對應的工作，形成規模化，那么在與上流供應商和與下游勞務隊伍簽訂合同與談判的時候，就能更占據優勢，更有談判的余地，因此，可以降低一部分成本。第二，防止傳統的分級式“金字塔”層級結構管理模式中出現的因為分工不均與不同造成各項目部各自為戰引起的相互攀比帶來的資金浪費。本篇論文目錄導航【題目】扁平化管理在建筑企業管理中的應用【第一章】建筑企業扁平化管理探究緒論【第二章】建筑企業問題分析【第三章】建筑企業扁平化變革方案設計分析【第四章】建筑企業管理變革下的扁平化規模經濟效應【第五章】建筑企業扁平化信息管理建設【第六章】扁平化管理的企業文化變革【結論/參考文獻】建筑企業扁平化管理方案購機結論及參考文獻第四章建筑企業管理變革下的扁平化規模經濟效應第一節建筑施工企業規模經濟現狀分析我國建筑企業規模在2003年簽訂合同總額461990000萬元、企業利潤總額51987億元，利潤1125；其中國有建筑企業共創利潤總額5403億元；2012年簽訂合同總額2473395161萬元、企業利潤總額477614億元，利潤1931；其中國有建筑企業共創利潤總額53766億元；十年間我國建筑企業簽訂合同總額增長435，而企業利潤總額增長818，其中國有建筑企業利潤總額增長895，但是對2014年位列我國500強中前三強建筑企業利潤分析分別僅為中國建筑股份公司創利潤率2995，中國鐵建股份有限公司創利潤率1763，中國中鐵股份有限公司創利潤率1673；經對此結果分析隨著整個建筑企業的資本大幅投入規模擴張過程中，建筑業規模效益沒有明顯遞增，整體行業平均利潤仍不足2，明顯低于社會平均利潤，說明效率效益低下，整個建筑企業規模不經濟（見下表）。2014年中國500強建安板塊為主營業務建筑企業名單我國建設項目建筑能耗也極不經濟，如建筑門窗的傳熱系數K值是目前檢驗門窗節能性能的衡量標準，歐洲門窗標準中2003年K值不大于14，在我國目前全國門窗標準中平均K值約35，北京作為全國最高標準K值也僅28，相當于歐洲1984年標準。如按我國目前現有城鎮建筑總面積約430億平米測算，按歐洲現行門窗標準中K值14為基準，相當每年節省標準燃煤43億噸能耗，僅此門窗一項能耗就極其驚人浪費資源。而我國還熱衷在建筑中使用落地大面積窗，標準滯后節能意識差造成我國建筑能耗極不經濟。僅門窗一例形象的闡述了我國建設項目管理的粗放發展，建筑施工企業在建筑施工環節實施中，從水電能耗、建筑垃圾、材料設備使用、人力資源、再到時間成本浪費都非常嚴重，這也就是為什么我國建筑企業利潤增長率低的原因。因此，建筑企業不僅要提高標準降低能耗提高意識，關鍵是要在規模擴張之際提升規模經濟效應，才是提高整個建筑行業利潤增長的核心環節。第二節建筑企業扁平化規模經濟提升之路在扁平化管理模式下，對建筑企業規模經濟提升要遵循以下五個基本原則第一，以顧客為中心。提升經濟效益的基礎是顧客，因此，在扁平化管理的模式下，提升規模經濟效應需充分調研發掘客戶短期內和長期未來潛在需求，放眼未來利益創造高于客戶的期望價值。第二，領導作用。領導決策者需明確規模經濟目標發展方向，發揮領導作用，在其職權內共建員工高度參與為達到規模經濟效應目標的內部組織環境。第三，全方位參與意識。全方位參與是規模經濟形成的基礎，只有使全員全部門甚至全業務板塊的主動參與，才能使共同的工作效應為規模經濟帶來最大的效益。第四，持續改進。規模經濟效應的形成作為企業發展的長期努力目標并實現全方位的持續改進。第五，建立在事實基礎上科學管理決策模式。科學有效的決策建立在收集歸納數據、調研總結經驗教訓形成科學決策的工作之上，在提升規模經濟效應過程中，需基于事實收集分析作出決策。在遵循以上五個原則的基礎上，建筑業規模經濟效應的提升主要從以下五個方面進行1、調整管理結構，優化扁平化管理。建筑業與其他行業相比，在管理上的最大難點在于產品不標準、生產工序不固定、實施全動態、項目團隊變動、生產地點供應鏈不固定、工程管理所發生的數據量龐大、周期較短，這種情況使得建筑業在規模經濟的發展上比其他行業更加困難，這也就是為什么在實際中建筑行業會出現國企盈利能力遠低于民營建筑企業，甚至還不如個體包工頭，出借資質成為普遍現象，轉包分包亂象環生。優化扁平化管理實施變革是實現規模經濟的基礎。2、調整投入結構，提升產業鏈價值。扁平化管理是以建筑企業內外部重組規模為出發點，以提高企業的綜合實力為目的，能夠為企業選擇更優的供應商以及消費者。也就是說，扁平化管理一方面落實了建筑企業專業結構的合理