企業基層管理實務教學案例集伊春職業學院企業基層管理實務課程建設組編寫目錄一、教學引導案例311留個缺口給別人321砌墻工人的命運431松下電器441該由誰騎這頭驢451王廠長的等級鏈561父子打獵571領導者的煩惱681用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬691張經理的溝通經驗7101控制決定成敗哈勃太空望遠鏡7111春蘭的創新型矩陣管理8二、課堂互動案例912海爾的騰飛913瘋狂擴張的代價1014三孔啤酒有限公司1122三洋制冷的“零”管理思想體系1223聯合郵包服務公司的作業1432難道我沒有計劃嗎1433丁謂施工1542經營決策1543東山再起面對的抉擇1552巴恩斯醫院1653陷于困境的的經理1662這家酒業公司怎么了1763北斗公司的目標管理1872那種領導類型最有效1873康涅狄格互助保險公司的蘇雷諾茲2082你能調動這些人的積極性嗎2083林肯電氣公司2192艾柯卡的說服技巧21102成本控制的靈活性和藝術性22112一汽大眾創新管理打造核心競爭能力23三、課后練習案例3115鼎立建筑公司3124康潔利公司的“洋”經理3234北京松下的事業計劃3344“沙格型”汽車馬來西亞曇花一現3445長城公司該選擇哪一種方案3446阿斯旺水壩的災難3554三九企業組織結構演變3564他會制訂計劃嗎3774知識分子太難管了3875重要客戶的電話3884加薪之后3985“雷鋒現象”與需要層次論的觀點一致嗎3993一次困難的演講39103SINTEC企業40113青島澳柯瑪的發展之路40企業基層管理實務教學案例一、教學引導案例第一章管理系統11留個缺口給別人一位著名企業家在作報告，一位聽眾問“你在事業上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的是什么”企業家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道“這是什么”“零”、“圈”、“未完成的事業”、“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業績，道理很簡單我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”留個缺口給他人，并不說明自己的能力不強。實際上，這是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿。給猴子一棵樹，讓它不停地攀登；給老虎一座山，讓它自由縱橫。也許，這就是企業管理用人的最高境界。思考你認為管理是什么第二章管理思想21砌墻工人的命運三個工人在砌一堵墻。有人過來問“你們在干什么”第一個人沒好氣地說“沒看見嗎砌墻。”第二個人抬頭笑了笑說“我們在蓋一棟高樓。”第三個人邊干邊哼著歌曲，他的笑容很燦爛“我們正在建設一個新城市。”10年后第一個人在另外一個工地砌墻；第二個人坐在辦公室中畫圖紙，他成了工程師；第三個人呢，是前兩個人的老板。思考你手里的小工作正是大事業的開始，成功的關鍵在于你自己。第三章計劃工作31松下電器通過精心策劃并認真組織實施其長期計劃，松下電器終于成了世界電子產業中的巨人。幾十年前，RCA公司、通用電器公司和齊尼思公司統治著美國的電視機市場。如今，這些公司的產品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器的PANASONIK和QUASAR等牌號的電視機。松下電器是松下幸之助在第二次世界大戰后建立的，他肩負著重建日本強國地位的使命，使日本成為電子學領域的領導者。20世紀50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機市場的目標，它與其他日本電視機制造商組成了一個卡特爾，將進攻的焦點集中在美國市場上。在20年的時間里，松下電器將它的美國競爭對手從25個削減到6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產就是被外國同行所兼并。思考計劃的作用第四章科學決策41該由誰騎這頭驢一位農民和他的孫子到離村8公里遠的城鎮去趕集。開始時老農騎著驢，孫子跟在驢后面走。沒走多遠，就碰到一位年輕的母親，她指責農夫虐待他的孫子。農夫不好意思地下了驢，讓給孫子騎。走了1公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年輕人騎著驢，而讓老者走路，就罵年輕人不孝順。孫子馬上跳下驢，看著他爺爺。兩人決定誰也不騎。這樣兩人又走了3公里地，碰到一學者，學者見兩人放著驢不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農夫聽學者這么說，就把孫子托上驢，自己也翻身上驢。兩人一起騎著驢又走了2公里，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭驢，就指責他們虐待牲口。思考決策的重要性第五章組織工作51王廠長的等級鏈王廠長總結自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構中必須貫徹統一指揮原則，主張建立執行參謀系統。他認為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認為是解放了。原來工廠有十三個廠級領導，每個廠級領導的命令都要求下邊執行就吃不消了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事后，王廠長問他搞什么名堂，他說有三個地方要他開會，所以就放一個本子，以便應付另外的會。此事不能怨中層領導，只能怨廠級領導。后來規定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統一安排。現在實行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規定開會遲到不允許超過五分鐘。所以會議很緊湊，每人發言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。上下級領導界限要分明。副廠長是王的下級，王作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應如此。廠長對黨委負責（注當時實行的是黨委領導下的廠長負責制），要向黨委打報告，把計劃、預算決算弄好后，經批準就按此執行。所以有時廠長跟黨委書記一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面。王廠長認為這樣做是正常的。廠里規定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找廠長，無問題各忙各的事。王廠長認為，一個人管理的能力是有限的，所以規定領導人的直接下級只有56個人。他現在多了一點，有9個人（4個副廠長，兩個顧問，3個科長）。他提出，這9個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準找我，找我也一律不接待。（資料來源單鳳儒管理學基礎高等教育出版社2004，8889）思考與提示1王廠長主張“一個人只有一個婆婆”。在理論上的依據是什么在實踐上是否可行2你怎樣理解王廠長的“報憂不報喜”你贊成嗎3王廠長認為除直接下屬外，“任何人不準找我，找我也一律不接待。”請說出贊成或反對的理由。第六章目標管理61父子打獵有一位父親帶著三個孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父親問老大“你看到了什么”老大回答“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無際的沙漠。”父親搖搖頭說“不對。”父親以同樣的問題問老二。老二回答說“我看見了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠。”父親又搖搖頭說“不對。”父親又以同樣的問題問老三。老三回答“我只看到了駱駝。”父親高興地說“你答對了。”思考從如下一則故事中得到什么啟示（討論）第七章領導藝術71領導者的煩惱美國參議院的一次會議上，參議院勞森說“當今政府部門遇到的麻煩是，我們有許多領取高薪的行政管理者，但領導者太少了。領導者是天生的，不是任何管理開發培訓項目能夠造就出來的。我們應該做的事就是為政府挑選該素質的領導人才，這些人具有良好的個人特性，如智慧、活力、魄力、創造力、熱情、忠誠、自信心、與人共處的能力、鼓舞下屬信心的能力等”。另一位參議院肯特接著發言“個人素質和特性對于政治領導人是至關重要的。然而，在政府部門中，我們需要的領導者是即關心工作任務，有關心人。許多研究領導行為的學者已經把這些說清楚了。”勞森申辯說“我不管這學者說什么，它們對領導者有什么了解我們政府各部門長期苦于缺乏各級領導。我要求政府做一些事情，以保證各行政崗位上都有領導者。”根據以上材料，思考以下問題1你贊同勞森的觀點嗎2對于肯特的發言，你有什么看法3你認為什么人能夠成為領導者第八章激勵實務81用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬一家制藥業的巨無霸剛剛獲得了一項評審極其嚴格的質量產品獎。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個獎項。當宣讀獲得這個獎項的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。公司領導很快就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議，會議并沒有宣布嘉獎事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會，由總裁表達對每位員工的感謝，宣布這個獎項對公司的意義。他總結性的說到“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物。”此時，從后面傳來一句“現在就發吧”大家都笑了，那時大家的心情就像過節一樣。CEO點了點頭，示意公關部經理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。啊竟是由無數塑料杯子搭建起的金字塔造型。會場上先是死一般的寂靜，接著爆發出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨大的發了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來，大家排著隊，陸續領走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領走獎品時，可憐的CEO好像只剩下最后一點呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質量的象征品了。思考與提示1這次慶功會開“砸了”的原因何在涉及到物質獎勵與精神獎勵的關系嗎2如何評價用杯子達成金字塔這種既有紀念意義又省錢的創意第九章有效溝通91張經理的溝通經驗某公司張經理在實踐中深深體會到，只有運用各種現代科學的管理手段，充分與員工溝通，才能調動員工的積極性，才能使企業充滿活力，在競爭中利于不拜之地首先，張經理直接與員工溝通，避免中間環節。他告訴員工自己的電子信箱，要求員工尤其是外地員工大膽反映實際問題，積極參與企業管理，多提建議和意見。經理本人則每天上班時先認真閱讀來信，并進行處理。其次，為了建立與員工的溝通體制，公司又建立了經理公開見面會制度，定期召開，也可因重大事情臨時召開，參加會議的員工時員工代表、特邀代表和自愿參加的員工代表。每次會議前,員工代表都廣泛征求群眾意見，提交經理公開見面會上解答。1998年12月，調資晉級和分房兩項工作剛開始時，員工中議論較多。公司及時召開了會議，廠長就調資和分房的原則、方法和步驟等做了解答，使部分員工的疑慮得以澄清和消除，保證了這兩項工作的順利進行。思考1請你分析張經理與員工在溝通方式上所做的選擇，這些方式有何特點2溝通的主要內容是什么3從這個溝通案例中，分析管理者在溝通中所起的作用。第十章控制工作101控制決定成敗哈勃太空望遠鏡經過長達十幾年的精心準備，耗資15億美元的哈勃太空望遠鏡最后終于在1990年4月發射升空。但是，美國國家航天局卻發現望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達945英寸的主鏡片的中心過于平坦，導致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預期那樣清晰地聚焦，結果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。更讓人覺得可悲的是，如果有一點更細心的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產商珀金斯埃默公司，使用了一個有缺陷的光學模板生產如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設置好。校正裝置上的13毫米的誤差導致鏡片研磨、拋光成了誤差形狀。但是沒有人發現這個錯誤。具有諷刺意味的是，與其他許多美國國家航天局項目所不同的是，這一次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充分的時間來發現望遠鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰者號”航天飛機的失事，完工后哈勃望遠鏡又在地上待了兩年。美國國家航天局中負責哈勃項目的官員，對望遠鏡制造中的細節根本不關心。事后航天管理局中一個6人組成的調查委員會的負責人說“至少有三次明顯的證據說明問題的存在，但這三次機會都失去了”。思考1哈勃太空望遠鏡出現問題的原因是什么2請你談一談在一個組織當中計劃、實施、控制與效果之間關系的認識。第十一章管理創新111春蘭的創新型矩陣管理在“第八屆中國機械行業企業管理現代化創新成果獎”大會上，“春蘭創新型矩陣管理”奪得建國以來我國企業管理領域評選的唯一特等獎。春蘭的創新型矩陣管理有一個“16字方針”，主要內容是“橫向立法、縱向運行、資源共享、合成作戰”。前8個字重點解決集團和產業公司集權與分權的矛盾，力求放而不亂，提高運行效率。所謂“縱向運行”，是指保留“扁平化”按產業公司運行的特點，以產業為縱向；“橫向立法”，是指針對原來管理有所失控的問題，將集團的法律、人力、投資、財務、信息等部門劃為橫向部門，負責制定運行的規則，并依據規則對縱向運行部門實施監管。這樣一來，橫向部門“立法”并監管，縱向部門依然大權在握，能充分發揮主觀能動性和積極性，不過是在“法”定的圈子里，要依“法”運行。“16字方針”中的后8個字，重點解決原來資源不能共享的問題。把橫向職能部門劃分為A系列和B系列，制定運行規則，“立法”的是橫向中的A系列；B系列則負責實現對春蘭內部資源的共享，為產業公司提供專家支持和優質服務。比如春蘭的整個法律事務，在公司總部設一名法律副總裁，分管法律事務工作，對首席執行官負責；集團下設法務處，在法律副總裁的領導下，具體實施對集團所屬各子公司法務工作的指導和管理；集團所屬子公司根據工作需要設立法務部門，在子公司負責人領導下開展本單位的法務工作，業務上接受集團公司法務處的指導和管理。按照原先的運行制度，48個部門都需要律師。而根據矩陣管理模式現在只需設立一個法律顧問組，為集團所有部門使用，大大節約了管理成本，而且，容易規范化。思考新的矩陣管理具有哪些優勢二、課堂互動案例第一章管理系統12海爾的騰飛崛起與發展從瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為知名的跨國企業創立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在海爾集團首席執行官張瑞敏“名牌戰略”思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。2002年海爾實現全球營業額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強之首。18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發展到了3萬人，而且拉動就業人數30多萬人。1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內的86大門類13000多個規格品種的產品群。在全球，很多家庭都是海爾產品的用戶。2003年，海爾全球營業額實現806億元。2003年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的世界最具影響力的100個品牌報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當勞排名第二，諾基亞排名第三。2005年8月30日，海爾被英國金融時報評為“中國十大世界級品牌”之首。海爾已躋身世界級品牌行列。其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。2005年11月17日，英國金融時報評出“全球50位最受尊敬的商業領袖”，張瑞敏榮居第26位，是惟一一位上榜的中國企業家。“名牌戰略”中國第一品牌用戶的忠誠度是與海爾產品的美譽度緊緊聯系在一起的，18年間，海爾的無形資產從無到有，2002年海爾品牌價值評估為489億元，躍居中國第一品牌。海爾產品依靠高質量和個性化設計贏得了越來越多的消費者。2003年，在國內市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品均擁有30左右的市場份額。在海外市場，據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據了美國40的市場份額。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現了設計、制造、營銷三位一體的本土化布局。2002年海爾實現海外營業額10億美元，是中國家電業出口創匯最多的企業。海爾發展戰略創新的三個階段海爾十八年來的高速發展，最主要的就是靠創新。戰略創新起著關鍵作用。1名牌戰略階段在1984年到1991年名牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量，7年時間只做一個冰箱產品，磨出了一套海爾管理之劍“OEC管理法”，為未來的發展奠定了堅實的管理基礎；2多元化戰略階段在1992年到1998年的多元化戰略期間，別的企業搞“獨生子”，海爾走低成本擴張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產盤活有形資產，成功地實現了規模的擴張3國際化戰略階段在1998年至今的國際化戰略階段，別的企業認為海爾走出去是“不在國內吃肉，偏要到國外喝湯”；而海爾堅持“先難后易”、“出口創牌”的戰略，搭建起了一個國際化企業的框架。美國家電雜志統計顯示海爾是全球增長最快的家電企業，并對美國企業發出了“海爾擊敗通用電氣”這樣的警告；英國金融時報評選“亞太地區聲望最佳企業”，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運營企業”。同時，張瑞敏也獲得了中國企業家目前在全球范圍內的最高美譽，1999年12月7日，英國金融時報評出“全球30位最受尊重的企業家”，張瑞敏榮居第26位。著名的英國金融時報發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。2003年8月美國財富雜志分別選出“美國及美國以外全球最具影響力的25名商界領袖”，在“美國以外全球最具影響力的25名商界領袖”中，海爾集團首席執行官張瑞敏排在第19位。近年來，海爾已經有十幾個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業界是唯一的。張瑞敏本人也作為第一個中國人登上了世界商學院的最高講臺哈佛大學商學院講學。海爾人的目標是進入世界500強，振興民族工業登陸海爾網站HTTP/WWWHAIERCOM/閱讀海爾是海張瑞敏的管理藝術13瘋狂擴張的代價中聯公司成立于1992年，是經國務院批準注冊的國有大公司。注冊資金6億元人民幣。公司組建伊始，高層領導不是按規律經營，客觀地分析主客觀環境，慎重地選擇主業，制定正確的戰略，腳踏實地地打好公司發展的基礎，而是四處“招兵買馬”，急速擴大規模。他們在全國各地迅速地注冊公司，短短一年時間之內，注冊二級公司20多個，三級公司50多個，四級公司更是遍布全國。在注冊資金不到位，資金不足的情況下，本應采取重點戰略，以求在部分項目上取得突破，打下基礎后再進行擴張。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴張的方式，幾年過去了，偌大的一個公司，竟沒有像樣的主業支撐，沒有知名的品牌挑臺，在加上內部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運。對其下屬的子公司，既沒有正確有力的經營戰略指導，又沒有有效的控制機制，結果，這些公司經營不力，與總公司的關系也極為不正常。掙錢的公司失去控制，不掙錢的公司卻圍著總公司，要貸款，要擔保；欠了債，惹了官事的公司，把官事推給總公司，致使總公司的財務部曾在一年之內被法院封了三次。由于盲目擴張，致使公司從1994年開始，資金周轉困難，債臺高筑，對下屬公司的管理失控，陷入了全面危機。于是，國務院及主管部門下令該公司內部整頓，收縮戰線，確定主導產業。但是已病入膏肓的中聯公司，以無力自救，于1997年，國務院不得不派駐工作組，對該公司進行全面清理整頓。一個曾紅極一時的國有大公司倒下了。話題兩者成敗的關鍵是什么結論上述兩個案例，一個由小到大、到強；一個由大到亂、到衰，這一成一敗說明了企業的成敗在于科學的管理，在于正確的戰略。美國的鄧恩和布茲特里斯信用分析公司調研結果表明，在破產企業中，幾乎有90是由于管理不善所致。我國國有企業80以上的虧損企業是由于管理不善所致。14三孔啤酒有限公司三孔啤酒有限公司位于山東曲阜，是1987年由破產倒閉的原曲阜化肥廠改建而成的。董事長兼總經理宋文俊，軍人出身，授命之初，擺在他面前的是一個百廢待興的爛攤子。經過13年的持續努力，從一個年生產能力1萬噸啤酒的小廠起步，走過了艱苦創業站穩腳跟稱雄魯西爭強山東躋身全國的發展歷程。自1994年起，三孔啤酒與德國最著名的啤酒釀造公司DAB公司進行了全方位技術合作，成為亞洲地區獲準生產銷售DAB公司世界名牌漢沙啤酒的唯一廠商。公司現已形成“三孔”、“漢沙”兩大品牌，十幾個品種和十幾種不同包裝方式的產品系列，高中低檔兼備，風格風味各異的產品線格局。市場以淮海經濟區為中心，輻射到全國23個省市。三孔啤酒廠，較早就開始借鑒國際先進管理模式，按國際慣例建立組織機構，改變過去的科室建制，設立了生產部、營銷部、市場部、人力資源部、技術質量部、發展部、供應部、企業文化部和公司辦公室等8部一室。在三孔啤酒有限公司掛牌成立后，又以其投資中心和控制中心的職能，設立了“一辦五中心”的管理機構，即辦公室、研究發展中心、人力資源中心、資產管理中心、財務管理中心、企業文化中心。十多年來，在一個個生死存亡的關鍵時刻，宋文俊放眼未來，縱觀全局，做出了一系列正確而富有成效的決策。為此人們稱其為戰略家；在駕馭三孔啤酒這條企業之舟時，宋文俊時刻關注著人的作用，除了重視中高層管理干部隊伍建設外，還特別重視普通員工的學習和培訓，除了員工的自我學習以外，努力實施企業培訓，進行大面積人才開發，培養自己的專家，自我造血。為此人們稱其為教育家。宋文俊帶領他的員工，堅持“以廠為家，廠興我興，廠衰我恥，與企業共命運，全力奉獻，同心奮斗，同力拼搏，讓曲阜滿天下”的精神，牢記“誠信和善”的經營理念，按照“質量保生存，開發增活力，銷售促生產，管理求效益，培訓做保證，改革為動力”的經營方針，釀造著優質的產品。2000年制定的公司滾動發展計劃目標是奮爭全國啤酒十強，產銷量達到80100萬噸。問題結合三孔啤酒廠的實例，找出管理系統構成五要素并作簡要分析。第二章管理思想22三洋制冷的“零”管理思想體系成立于1992年的大連三洋制冷有限公司以“優化地球環境，造福人類生活”為企業宗旨，奉行“企業發展與國家發展和社會進步共存，經濟發展與地球環境共存，企業與顧客共存，企業與勞動者共存”的經營思想；追求以人為本的企業文化，塑造企業靈魂；實施國際先進的現代管理，第一個在同行業取得了質量、環境、職業安全衛生等多項體系認證，成為目前中國同行業唯一的綠色環保產品。其獨創的具有三洋制冷特色的管理理論和實踐，多次榮獲國家“企業管理創新成果獎”，并在2002年和海爾、寶鋼等8家大型企業集團一道榮獲國家質量管理的最高榮譽“全國質量管理卓越企業”的光榮稱號。大連三洋制冷，員工人數雖然僅為五百，但連續多年獲得“遼寧省十大高效益外資企業”的稱號，十多年來為合資各方提供了五倍的投資回報，企業人均效益指標達到世界五百強的高水平，是日本三洋在海外合資的典范。和那些大型企業相比，三洋制冷是憑借著什么取得如此輝煌的成就呢人才技術品質服務管理這些都是非常重要的原因，但真正的核心卻是自我改善的企業文化，以及由此發展出來的“零”管理思想體系。該體系幾乎涵概了企業經營活動的方方面面的內容，但它最初僅是由“ZD”零缺欠小集團活動發展起來的。“ZD”是英文ZERODEFECTS的縮寫。ZERO是零的意思，DEFECTS表示缺欠、缺點，組合起來就是使缺欠為零。簡單地說，“ZD”零缺欠小集團活動就是把ZD零缺欠和國營企業的合理化提案活動及班組管理結合起來，通過不斷地改善自身的工作，使缺欠無限地趨近于零的小集團活動。1962年，“ZD”零缺欠小集團活動首先在美國的軍工企業產生，其直接的動機是按期生產出高質量、低成本的產品。隨著日本經濟從六十年代起開始的高速度發展，要想成為世界性的優秀企業，就需要從各個方面增強企業的整體實力，才能在激烈競爭的國際市場立于不敗之地。正是在這樣的背景下，以小集團活動為形式的“ZD”零缺欠活動，于1964年首先在日本電氣（NEC）公司開始實施，隨后迅速在全日本得到推廣和普及，取得了顯著的成效。1994年初，為了提高產品質量，向用戶提供優質產品和服務，三洋制冷導入了“ZD”零缺欠活動，初期僅在制造部開展，取得了一定的成效后在全公司普及這項活動。它是以班組活動為基礎，強調立足本崗位，發揮集體的智慧和力量，努力改進產品質量，努力減少質量缺欠，消除不良品的產生，在產品質量管理工作中取得了較為豐碩的成果。隨著活動的深入持久的進行，員工們把企業經營的其他方面也納入到活動范圍，在公司有意識的引導下逐步形成了以改善理論為思想核心的“零”管理思想體系，用以指導“ZD”零缺欠自我改善活動。“ZD”零缺欠自我改善活動，就是在現有的條件下，通過不斷地改善自身的工作，使各種缺欠無限地趨近于零的小集團活動。它是三洋制冷在推行“ZD”零缺欠質量管理的基礎上，結合企業的實際情況，形成的貫穿于整個企業經營管理活動中的與眾不同的小集團活動模式，是三洋制冷對“ZD”小集團活動的一種新發展。隨著活動的展開，三洋制冷通過總結經驗，結合國內外優秀企業的先進管理思想，提出獨特的改善理論管理和改善是不相同的，僅僅通過加強企業管理而不進行相應的改善活動，企業無法得到進一步發展。管理和改善既有聯系，又有區別，相輔相成地作用于企業的生產經營活動中。如果用籃球運動來形象地闡述管理和改善的關系的話，那么從某種意義上來說，管理是控制，是維持，是要把一種在當時比較良好的狀況保持在所設定的一個基準范圍內，就象一只放在球場內的籃球，如果沒有改善的手給予動力，就不會自動跳動，即如果沒有改善,管理將在原有水平徘徊，無法躍升到更高的層次。而改善則是在現有基礎上的提高，是整體水平的向上，是使籃球由平面向空間彈起的質的飛躍。但是，只有改善而沒有管理，則改善的效果無法維持，由于沒有另一只管理的手維持籃球的運行，已經升空的籃球將在重力的作用下又落回地面，逐漸返回到原來的狀態，改善的努力將付諸東流。只有把管理和改善有機地結合起來，改善的成果依靠管理得到維持，才能使籃球在改善和管理這兩只手的交互作用下，不斷突破，直到投籃得分，使企業的綜合素質不斷提高。三洋制冷充分地認識到這一點，在強化管理的同時，著重抓了自我改善方面的工作，并創造性地總結出了“改善的十條基本精神”作為改善工作的思想指南。一、拋棄僵化固定的觀念；二、過多地強調理由，是不求進取的表現；三、立即改正錯誤，是提高自身素質的必經之路；四、真正的原因，在“為什么”的反復追問中產生；五、從不可能之中，尋找解決問題的方法；六、只要你開動腦筋，就能打開創意的大門；七、改善的成功，來源于集體的智慧和努力；八、更應該重視不花大錢的改善；九、完美的追求，從點滴的改善開始；十、改善是無止境的。在此基礎上，公司經營者提煉出“創造無止境的改善”的三洋制冷經營理念。以“沒有最好，只有更好”為活動口號，全員參與，立足于現有的條件，從自身做起，從小的改善做起，使工作不斷趨向完美。這套從零缺欠自我改善活動中總結出來的，指導活動進行的改善理論，成為三洋制冷“零”管理思想體系的核心，并且逐步形成了“零缺欠”的質量管理思想，“零浪費”的成本管理思想，“零庫存”的生產管理思想，“零傷害”的安全管理思想，“零投訴”的服務管理思想，“零故障”的設備管理思想，“零超標”的環境管理思想，“零重犯”的改善管理思想等分支，成為三洋制冷在企業經營中各項主要活動的指導思想，使三洋制冷經受住了十年風雨的考驗，不僅為三洋制冷的第二個十年的輝煌提供了精神食糧，而且為成為百年企業做好了思想上的準備。問題1三洋制冷公司如何通過“ZD”零缺欠小集團活動形成了“零”管理思想體系2三洋制冷公司的“零”管理思想體系在其管理實踐中發揮了哪些重要作用3透過三洋制冷公司的“零”管理思想體系的形成和發展，分析管理思想與管理理論、管理實踐之間存在著怎樣的關系。23聯合郵包服務公司的作業聯合郵包服務公司（UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個包裹發送到美國各地和180個國家。為了實現他們的宗旨，“在郵運業中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風格。UPS的工業工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設立了標準。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時間，甚至上廁所時間，將這些數據輸入計算機中，從而給出每一位發動機每天中工作的詳細時間標準。為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設定的程序。當他們接近發送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關發動機，拉起緊急制動，把變速器推到檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣也許是，它真能帶來高效率嗎毫無疑問生產率專家公認，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，聯邦捷運公司平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來對UPS的凈利潤產生發積極的影響。討論內容結合聯合郵包服務公司的實際討論科學管理的核心內容。問題1聯合郵包服務公司（UPS）在管理中運用了什么管理理論2你認為這種管理方式是否合理，為什么第三章計劃工作32難道我沒有計劃嗎個體戶小王得知近來某高檔啤酒銷售的差價利潤豐厚，就托關系以預付30款項的方式從廠家批發6000箱。同時招一批臨時工以每瓶2角回扣的報酬組織促銷隊伍，并安排食雜店、飯店和賓館代銷。但因促銷不力，3000箱啤酒積壓在庫房。小王的妻子罵他做事沒有計劃，小王感到很委屈。問題你認為小王有計劃嗎從管理學上來說，如何界定“計劃”呢33丁謂施工公元1015年，宋代一場大火燒毀了皇宮。真宗皇帝命大臣丁謂負責皇宮修復的工程。丁謂接受任務后，在廢墟上走來走去，他為遇到的三件難辦的事而感到苦惱。一是蓋皇宮需要的泥土；二是需要運來大批建筑材料；三是清理廢墟后，垃圾如何運出京城。可以說這工程量相當大，用料多，且運輸距離遠。一天，丁謂路過一個小木棚，見一個小姑娘正在煮飯，趁飯沒熟時，她又在縫補起被火燒壞的衣服，丁謂受到啟發，做事情要統籌兼顧，巧妙安排財力、物力、人力和時間。丁謂經過巧妙運籌，制定了一個綜合方案將宮前的幾條主要街道挖成渠道，從中取土就地燒制成修建施工用磚瓦；同時引汴水入渠，由水路使用竹排木筏船只將遠道而來的建筑材料直接運到施工現場；等待工程結束后，再將工程廢棄物填入渠中，修復道路。這樣一舉三得，不但節省了巨額資金，還大大縮短了工期，大獲成功。簡單歸納起來，就是這樣一個過程挖溝（取土燒磚）引水入溝（水道運輸）填溝（處理垃圾）。按照這個施工方案，不僅節約了許多時間和經費，而且使工地秩序井然，使城內的交通和生活秩序不受施工太大的影響，因而確實是很科學的施工方案。問題丁謂為什么獲得了成功第四章科學決策42經營決策行業飲食業主題經營決策；創業中國平安保險公司廣州分公司（壽險）1997年，趙亞平大學畢業加入中國平安保險公司廣州分公司（壽險），在基層鍛煉了六個月后被安排到人事部。分公司總經理十分欣賞趙亞平的才干，兩年后提升為培訓部新產品推廣室主任。趙亞平富有成效的工作和創新精神受到分公司上下的一致好評。2001年10月，分公司銷售處經理職務空缺，他成為分公司同類位置上最年輕的經理。2002年1月，中山支公司銷售經理跳槽，趙亞平被任命為中山支公司的銷售經理。3月，中山支公司總經理辭職，趙亞平又被任命為中山支公司總經理兼任銷售經理。部分骨干員工跳槽使中山支公司銷售隊伍發生信心危機，人心浮動，公司已走到崩潰的邊緣問題趙亞平應該怎么辦43東山再起面對的抉擇巨人集團在20世紀90年代靠電腦起家，迅速崛起，并大力向房地產和保健品進軍。由于戰線過長，資金周轉困難，不能及時償還貸款，導致破產。經過大起大落，其掌門人史玉柱總結了戰線過長的教訓，在重整旗鼓，東山再起時，擬采取重點經營戰略。可是主攻方向選在哪里有的主張從老本行電腦做起，但有的人反對，認為電腦行業屬于更新極快的高不確定產業，離開這么多年，已經陌生，經營電腦風險太大。還有人建議從腦黃金做起，因為為了搞腦黃金已投入了一個億，而且保健品處于低不確定性的環境之中。但也有人反對企業破產時就栽在腦黃金上，再搞腦黃金豈不是“重蹈故轍”嗎史玉柱面臨兩難抉擇問題你認為影響巨人集團決策有哪些因素應該按照怎樣的程序進行他們的決策請做出你的選擇，并說明理由。結合此例，談談你對決策的理解。第五章組織工作52巴恩斯醫院10月的某一天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述“我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發生。”“昨天早上745，我來到辦公室就發現桌上留了張紙條，是杰克遜（醫院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監督員）走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了我跟你說，這樣的事情每天都發生好幾次的。一家醫院就只能這樣運作嗎”（資料來源單鳳儒管理學基礎高等教育出版社2004，97）思考與提示1這家醫院的組織結構是怎樣的2有人越權行事了嗎這個案例中，發現了什么問題53陷于困境的的經理彼得王先生作為一名有能力的工程師，開創了一個小型生產企業。他的朋友幫他得到了了一些印刷電路板的訂貨。這個公司位于一個平房廠房之中，員工大約有50個左右，公司是一人管理體制，王先生幾乎處理他公司的所有業務，包括從計劃、采購、市場、人事到生產監督的每一項工作。由于已經完全投入企業，王先生自然想全盤掌握他的公司。盡管沒有組織結構圖，王先生對公司每一部門的參與也可以通過如圖所示的組織結構圖來表示。圖彼得王公司組織結構圖王先生制定所有的決策。其他人開展日常工作并隨時向他匯報，王先生處理以下問題1企業計劃；2建立和保持與現有和潛在顧客的聯系；3安排財務籌資并處理日常的財務問題；4招聘新員工；5解決生產中的問題；6監管庫存、貨王先生會計車間主管辦公室倉庫主管銷售助理人事主任物接收和發運；7在秘書的幫助下管理日常的辦公事務。他在工廠投入相當多的時間，指導工人該做什么和不該做什么，一旦他見到了自己不喜歡的事情，他就會叫附近的任何職工來改變它。最近進行體檢時，他的醫生告訴他“王先生，如果你再消瘦下去的話，你的心臟病將可能很快發作。”王先生正在考慮他的健康和公司的生存。（資料來源美韋里奇孔茨管理學精要亞洲篇機械工業出版社1999，210211）問題與提示你認為王先生的問題是什么王先生所面臨的問題如何能得到解決授權將怎樣幫助王先生呢第六章目標管理62這家酒業公司怎么了為最大限度節約成本，增加利潤，金帝酒業公司決定在整個公司內實施目標管理，根據目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上，他們在此之前為銷售部門制定獎金系統時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難及時完成交貨計劃。因此，銷售部總是抱怨生產部不能按時交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門和員工建立一個目標設定流程。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統。他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統，并就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統，該系統與年度目標的實現程度密切相連。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程。總經理期待著很快能夠提高業績。然而不幸的是，業績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門存在的問題。客戶滿意度下降，利潤也在急劇下滑。問題金帝的問題可能出在哪里為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降63北斗公司的目標管理北斗公司劉總經理在一次職業培訓中學習到很多目標管理的內容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內部實施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標。劉總認為由于各部門的目標決定了整個公司的業績，因此應該由他本人為他們確定較高目標。確定了目標之后，他就把目標下發給各個部門的負責人，要求他們如期完成，并口頭說明在計劃完成后要按照目標的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經理在收到任務書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標，致使目標管理方案無法順利實施。劉總感到很困惑。問題根據目標管理的基本思想和目標管理實施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題他應該如何更好地實施目標管理第七章領導藝術72那種領導類型最有效ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。一、安西爾安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。二、鮑勃鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工作。三、查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題1你認為這三個部門經理各采取什么領導方式試預測這些模式各將產生什么結果2是否每一種領導方式在特定的環境下都有效為什么73康涅狄格互助保險公司的蘇雷諾茲蘇雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業后將加入互助保險公司，成為保險單更換部的主管。康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個人開發，這已成為公司的經營哲學，公司自上而下都對員工十分信任。蘇將要承擔的工作要求她直接負責25名職工。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經驗，她們的薪金水平為每月420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，并認識大多數群體成員。她預計除了麗蓮蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老大太“，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。蘇決心以正確的步調開始她的職業生涯。因此，她一直在認真思考一名有效的領導者應具備什么樣的素質問題1影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么2為了幫助蘇贏得麗蓮的支持，你有何建議第八章激勵實務82你能調動這些人的積極性嗎你的大師姐沈芳，幾年前擔任廠財會科的科長。她本人擅長的是財會業務，被稱為“會計大拿”。前幾年她把工作重心放到財會規范的建設與人員業務素質的提高上。但是人的管理被明顯忽視了，紀律松弛，人心較散，大家慣性很重，積極性不高。最近，他們科的工作受到領導的質疑，沈科長一干受到壓力，她決心要打破這種“一潭死水”的局面。可是，大家都是“熟面孔”，多年從事“老工作”，已長期形成穩定的慣性，怎樣才能調動起這些人的積極性你呢分析與決策這些人員的需求與興趣是什么靠什么打破多年形成的慣性請為你的大師姐“支招兒”，怎樣才能調動這些人的積極性83林肯電氣公司林肯電氣公司總部設在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了