企業轉型期的戰略管理（2008.5）北京勞動保障職業學院院長李繼延教授,課程說明課程目標學員：企業高級管理人員課程時間:2天課程主要內容第一部分：戰略發展計劃的背景全球化競爭格局3小時第二部分：企業戰略體系的框架3小時第三部分：戰略管理過程4小時第四部分：企業家與道德困境2小時,課程目標,本次課程旨在通過學習使大家認識到在動態的和不確定的大環境下，企業戰略計劃的重要性。通過全球化競爭格局的大背景準確地找準我們今天的位置，準備進行變革管理。對組織的戰略與構成，結構層次的描述以及每個層次主要戰略的內容介紹,將使學員清晰地建立全新的結合自身特點的戰略管理理念。課程的重點部分是對戰略管理過程的講解與分析，通過講授案例及對本企業的SWOT分析等方式引導學員自己在對戰略管理理論理解的基礎上制定個人行動計劃，承諾對企業的戰略管理進行相應變革。在人類進入新世紀前提下企業家看待戰略要有新的視角,即利潤,用戶需求和社會責任感.企業家的道德意識正在日漸成為熱門話題。,第一部分：戰略發展計劃的背景-全球化競爭格局,一響應全球環境1.以全球觀點看管理誰是真正所有者呢？許多以美國經營的公司“名義”上是美國公司，但其所有權和收入來源其實并不是美國人，也不來自于美國國內.50%或更多收入來自于非美國業務的部分“美國”公司.,公司非美國收入占全部收入百分比(%),?？松?5.9吉利司公司68.1美孚石油公司68.0可口可樂公司64.0科爾蓋特帕爾莫利夫公司63.8銀行家信托公司63.6IBM公司62.3數字設備公司59.8康柏計算機公司57.6摩托羅拉公司55.9惠普公司54.2西特公司52.9道化學公司51.7,2.變化中的全球環境從多國公司到跨國公司區域性貿易聯盟的形成北美自由貿易區歐盟亞太經合組織WTO的影響,3.市場結構的徹底變化人力資源的競爭從產品經營到資本運營資源配置的全球化,收購成功率,1987McKinsey-116筆收購交易,61%失敗1987Porter-56%的收購項目被出售1996Mercer&BusinessWeek-150筆交易.57%失敗1996Economist-150筆收購交易,70%失敗1997Sirower-168項合并,4年回報(20%)1998A.T.Kearney-115項合并,58%沒有增加任何價值,通向成功的道路曲折,4.商業電子化電子商務的發展電子數據交換EDI(ElectronicDataInterchange)電子訂貨系統(ElectronicOrderSystem)商業從POS到MIS再到SIS系統的變化(PointofSales)(ManagementInformationSystem)(StrategicInformationSystem)IT業的發展,二全球競爭模式變化傳統模式現代模式等級制度網絡結構自給自足相互依靠把合作伙伴當成解決把合作伙伴當作創造問題的最后手段機會的途徑圍繞產品開展工作圍繞客戶需求和公司專長開展工作以求穩和效率為目標動態目標,三.在國際環境中進行管理1.政治法律環境國家政策的影響經濟法律約束管理體制轉變與社會制度的影響,2.經濟環境匯率波動稅收政策經濟調控手段的運用,3.文化環境個人主義與集體主義(Individualisms&Collectivism)權力差距（Powerdistance）不確定性規避(Uncertaintyavoidance)生活的數量與質量（Quantity&QualityofLife）,4.組織如何走向國際化,出口到國外,雇傭外國代理或與國外制造商簽定合同,許可/特許,合資企業,外國子公司,四.為迎接挑戰而進行變革1.認知變革，承諾變革,不斷變化的環境所帶來的挑戰,為迎接挑戰承諾進行變革,為變革制定行動方案,具備實施變革的能力,行動,+,+,+,+,=,變革,2.變革方式的選擇機構重組(Restructure)重新激活企業生命力(Revitalization)創新行動(Renewal)組織重建(Reinvention),機構重組目標：幫助組織檢查企業如何進行顧客服務和發現新顧客。對于那些因顧客數量不足而導致不能給股東較高回報的企業，通常需要進行機構重組行動：自上而下地制定驅動變革的決策。通常這種決策制定較快且只有少數高層管理人員參與計劃，其行動可能包括以下全部或之一：-減少管理層次-將組織結構扁平化-清除官僚主義的結構/程序,重新激活企業的生命力目標：創建一種能夠增進股東和雇員利益，提高組織內士氣和鼓舞員工行動的組織形式，通常在企業剛剛度過一個困難時期后需要新激發員工活力時采取這種方式，其目的是使雇員在恪守優質工作準則的同時能夠煥發更高的積極性行動：制定有挑戰性的目標和業績標準。自上而下適作。高級管理層安排人員對公司方針進行檢查，例如：業績標準、應答顧客，在廣泛的領域內同其它同類公司進行橫向比較（基準評價）(Benchmarking),創新行動目標：開創一種能夠始終適應快速變化的時代與需求的組織行動：對所有層次人員進行精簡，重組和溝通，以便使每個員工都建立一種意識，隨時準備迎接變化帶來的挑戰，并對創新行動作出承諾創造力知識+經驗+思維方式,組織重建目標：要創立一個全新的組織，這是最困難的變革，不僅要與舊傳統決裂，而且要求在改革中創新行動：確定起點、目標的模式。所有精簡與重組都是可能的，組織要經常邀請外部顧問來幫助了解企業現在為顧客所做的與顧客期望的究竟相差多少，它為員工所做的與員工所需要的相差多少，它為股東所做的與他們渴望的又相差多少遠景描述：在未來3-5年內，我們希望公司有怎樣的一個面貌？,3.妨礙變革的阻力來自組織的：傳統（視規則、管理為神圣不可侵犯）一致性（群體準則）敵意（對組織內陌生人或外來者有敵意）缺乏足夠溝通（對高層管理者不信任或缺乏信息交流）權力核心（既得利益者“守門人”）,來自組織內成員的：習慣（對長期行為模式的滿足）感知能力（意識不到老辦法已經失效）失落感（擔心威脅自己地位、權力和核心能力）過度自我為中心（對新觀念本能的抵制）個體平衡（看不到對自已實際利益時想保持自身平衡）,4.克服阻力，成功變革克服阻力的方法：教育和溝通參與和介入促進與支持協調和一致變通與合作明確或含蓄的強制,成功變革的要求：理解和支持最高管理層縝密分析和判斷當前形勢針對當前存在問題作出決策正確評價組織內成員對變革的接受程度滿足對培訓的要求注意控制和評估變革過程,第二部分企業戰略體系的框架,一,戰略的特點和地位1.戰略的特點全局性長遠性競爭性綱領性,2.企業戰略的地位麥肯齊的7S結構,價值觀,結構,體制,戰略,技能,人員,風格,二.戰略體系的結構,宗旨/遠景,任務,目標,行動計劃,企業存在的價值,企業的發展藍圖,企業肩負的任務,長中短期目標,實施戰略的措施,(Mission),Vision,Objective,Goal,Action,戰略,對企業長期總體謀劃,Strategy,信念(Mission)涵義：企業為什么存在，企業的價值觀信念的表達：-明確-概括例如：始終如一，以禮待人，恪守公正,誠信不渝-摩托羅拉公司,遠景(Vision)涵義：企業的發展藍圖遠景的表達：-簡潔-明確-生動-鼓舞人心,戰略(Strategy)企業戰略是指企業對自身所處外部環境，內部組織條件及能力所作全面分析的基礎上，從企業全局目標出發，就企業長期發展所做的總體謀劃。,外部環境,內部條件,企業的目標任務,分析,戰略決策,任務(Objective)涵義：企業肩負的使命信念的表達：-明確-概括例如：竭誠服務于社會，滿足用戶需求，為顧客提供品質超群，價格合理的產品和服務，并以所獲收益不斷壯大發展，實現員工和股東之預期目標。-摩托羅拉公司,目標(Goal)涵義：企業發展的長、中、短期目標目標的表達：-具體-明確-有相關性-盡可能量化-伴有時間表例如：1990年實現制造及其它成本降低2.5億美元-克萊斯勒公司,行動計劃(Action)涵義：實現戰略的具體措施信念的表達：-可行-適當,企業經營哲學一個企業為其經營活動方式所確立的價值、信念和行為準則例如：摩托羅拉公司的經營哲學：-尊重個人/誠信不渝-著眼于長期發展-投資技術以保持競爭力-全員參與管理,三.戰略體系的層次公司層戰略事業部層戰略職能層戰略,職能層,事業部層,公司層,1.公司層戰略（Corporate-Levelstrategy）公司層戰略回答下述問題例如：-我們應當擁有什么樣的事業部組合？-每一個事業部在組織中的地位和相互關系怎樣？,2.事業部層戰略（Business-Levelstrategy）事業部層戰略回答下述問題例如：-在我們的每一個事業部領域內應如何進行競爭？-本事業部應提供哪些產品和服務？-向哪些目標顧客提供產品和服務？,3.職能層戰略（Strategicbusinessunit）代表一種單一的事業或相關的事業組合，公司可能建立十幾個或更多的戰略事業單位。他們均按自身能力和競爭需要開發自己的戰略。同時與整體能力和需求保持一致。,四、公司層戰略框架總戰略：穩定性戰略(StabilityStrategy)特點：少變化，持續地向同類型顧客提供同樣產品和服務，維持市場份額，保持組織一貫的投資回報率記錄適用條件：當組織績效令人滿意而環境看上去將保持穩定的時候,增長戰略(GrowthStrategy)特點：提高組織經營層次，如更高銷售額更多雇員，更大市場份額等途徑：可以通過直接擴張，合并同類企業或多元化經營的方式實現,收縮戰略（RetrenchmentStrategy)特點：減少經營規模，縮減多元化經營范圍途徑：逐漸減少直至退出或立即轉產，轉移到高成長性新市場上去,組合戰略(CombinationStrategy)同時實行兩種或多種前述提到的戰略，如某公司的某個事業部可能實行增長戰略，而另一個事業部則可能實行收縮戰略，同時進行,2.BCG組合矩陣（BostonConsultingGroup)四種產品類型描述出四種業務組合：重要的是假定存在學習曲線(LearningCurve)。波士頓咨詢集團斷言銷售量每翻一番，單位產品成本一般下降2030。因此，占有最大市場的產品將有最低的成本。,高,高,低,低,預計的銷售增長率,預計的市場增長率,五、事業部戰略框架適應戰略：防御者(Defender)尋求向整體市場中一個狹窄的細分市場穩定地提供有限的一組產品，如麥當勞。它要拼命奮斗防止競爭者進入，以競爭性價格和高質量產品和服務為手段，一般不受細分市場外發展與變化趨勢誘惑，經長期努力使市場滲透和產品開發獲得成長，競爭者難以立足。,探索者(Prospector)追求創新，發現與發掘新的市場機會。它有開發和俯瞰大范圍環境條件、變化趨勢和實踐的能力，靈活性對于探索者戰略成功來說至關重要。,分析者(Analyzer)力圖使風險最小化和利潤最大化.它靠模仿生存,復制探索者的成功思想,它具有快速響應能力,同時保持穩定產品和市場細分的經營效率.探索者一般需很高的邊際利潤率來平衡風險,補償生產上的低效率,而分析者的邊際利潤較低,因此也就有更高的利潤.,反應者(Reactor)這是當前三種戰略實施不當時所采取的一種不一致和不穩定的戰略模式,一般的反應者總是對環境變化和競爭做出不適當的反應,績效不佳,并在承諾某種特定戰略時表現得憂郁不決.因此這種戰略經常導致失敗.,2.競爭戰略管理者應從三種一般戰略中進行選擇,成功取決于選擇正確的戰略和類型,并要與行業形式相適應.行業分析中的各種力量,新進入者,買方,供應商,產品替代,行業內的競爭者,供應商的討價能力,買方的討價能力,新進入者威脅,替代威脅,進入壁壘規模經濟獨具一格的產品商標的知名度轉換成本資本需求銷售渠道絕對的成本優勢獨家專有的學習曲線必須投入的資源專有的低成本產品設計政府的政策預期的反擊,決定供方力量的因素投入的與眾不同供應商和企業在產業里的轉換成本投入代用品的存在供應商的集中程度批量大小對供應商的重要性與產業內購買總量有關的成本投入對成本或與眾不同的影響前向聯合的威脅與后向聯合的威脅的比較,決定行業內競爭的因素行業的增長率固定(或儲存)成本/增值間歇性的開工不足產品差異商標的知名度轉換成本集中程度和平衡情況信息的復雜性競爭廠商的多樣性公司的利害關系退出壁壘,決定買方力量的因素客戶的集中程度和企業的集中程度客戶的購買量客戶的轉換成本與企業的轉換成本比較客戶的信息后向整合的能力替代品度過危機的能力價格/購買總量產品差異商品知名度對質量/性能的影響客戶的利潤決策者的積極性,選擇競爭優勢總成本領先戰略產品差別化戰略目標集中戰略,成本領先的戰略成本領先戰略可使處于低成本的公司獲得高于行業平均的收益而處于優勢.-企業的市場需求具有彈性-行業中所有企業生產的是同一種標準化通用產品-不同企業產品間很難進行特色經營-多數買主均以相同方式使用產品-買主轉換成本低,差別化戰略通過公司形象,產品特性,優質服務,銷售網絡,備件提供等形式創造經營特色,將企業產品和服務與競爭對手相區別,以獲得客戶忠誠度.差別化戰略適用于:-企業有可能通過多種途徑建立用戶所希望的經營特色-用戶對產品或服務的需求與用途具有多樣性-行業中采取差別化戰略的企業為數不多,目標集中戰略通過滿足特定用戶群的特定需求,將主要精力用于有限區域市場或產品(服務)的特定用途的方式,來為自身創造競爭優勢.目標集中戰略特別適用于:市場上有顯著的購買群沒有其它競爭者試圖進入這一市場企業現有資源不允許追求較寬的市場領域,保持競爭優勢不管采取三種戰略的哪一種,要想獲得長期成功還必須保持住競爭優勢,抵擋來自對手的侵蝕,或跟上行業變革的趨勢.今天的成功=明天的生存,第三部分戰略管理過程,一.戰略管理過程1.戰略管理過程,2.過程解析：步驟1：確定組織當前的宗旨、目標和戰略它規定了組織的目的和回答了下述問題：我們到底從事的是什么事業？它將使企業管理當局仔細確定企業的產品和服務范圍例：多米諾比薩餅公司（DominosPizza）的宗旨不僅是做比薩餅生意，而且從事的是速遞美食的事業，他們不僅提供比薩餅，而且提供滋滋做響的美妙時刻。,步驟2：分析組織所處環境目的：了解環境使組織能準確地把握環境變化和發展趨勢對戰略制訂的影響，成功的企業戰略均是與環境相適應的戰略.對象：企業活動范圍內的有關因素，可以是行業、一個國家，也可能廣及全球.,企業外部環境著及戰略要素分析,社會環境：技術、經濟、社會文化、政治法律,任務環境：對行業、行業結構、資源、市場、競爭對手、顧客、供應商等要素的分析,外部環境中關鍵戰略要素：機會與威脅,行業分析,行業結構行業規模行業趨勢,配銷體系成本結構生命周期,行業分析,市場分析市場是由一切具有特定欲望和需求并且愿意和能夠以交換來滿足此欲望和需求的潛在顧客組成市場人口+購買力+購買動機,競爭對手分析成本結構退出壁壘經營目標產業假設現在與過去的戰略組織及文化優勢與劣勢規模、成長及獲利能力,顧客分析顧客的價值觀顧客對從整體中得到的利益有不同的比重，即受益表現在-心理的（購買動機、知覺、學習、信念、態度等）功能的（使用、品牌與地位）經濟的（收入、經濟景氣情況等）,步驟3：發現機會和威脅根據環境分析，組織需求評估哪些機會可以挖掘，可能面臨哪些威脅.切記：即使處于同樣的環境中，由于組織控制的資源不同，可能對某個組織來講是機會，面對另一個組織來說卻是威脅.,機會顧客增加進入新市場或新區域擴大產品線滿足需求產品多樣化增加互補性產品垂直整合有能力進入更佳市場高成長市場競爭對手的失敗,威脅新競爭者替代性產品低成長市場不利的政府政策競爭者成長的壓力受經濟狀況或業務周期的影響顧客,供應商權利高漲消費者需求改變人口變化,步驟4：分析組織的資源組織的雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現金狀況如何？在產品的研發方面是否一貫很成功？公眾對組織及產品或服務質量怎么看？切記：戰略管理者應深知，無論多么強大的組織都會在資源技術和能力方面受到某些限制，所以要適度分配有限資源.,組織分析人力資源核心技術管理制度組織結構企業文化,經營績效分析生產力收益率安定力成長力活動力,步驟5：識別優勢和劣勢找到組織的與眾不同的能力（DistinctiveConference）,即獨特的技能與資源例如：,潛在內部優勢潛在內部劣勢產權技術？競爭劣勢？成本優勢？設備老化？競爭優勢？戰略方向不明？特殊能力？競爭地位惡化？產品創新能力？產品線范圍太窄？學習曲線優勢？易受競爭壓力影響？具有規模經濟性？研究開發工作落后？適當的財務資源？缺少領先技能或實力？良好的競爭技能？營銷水平低于一般企業？久經考驗的管理人員？管理不善或管理能力較弱？被公認是市場領先者？戰略設施的歷史記錄不佳？有可能回避競爭壓力？不明原因導致的利潤率低下？客戶對企業的印象良好？缺乏改變戰略方向所必需的資金？精心設計的職能領域戰略？相對于關鍵競爭對手而言成本較高？其他其他,步驟6:用SWOT分析重新評價組織宗旨和目標,SWOT矩陣：一種戰略分析方法,Strength-S列出優勢,Weaknesses-W列出劣勢,Opportunity-O列出機會,SO戰略發揮優勢利用機會,WO戰略利用有利機會來克服劣勢,Threat-T列出風險,ST戰略利用機會避免風險,WT戰略使劣勢最小化，并避免風險,案例:Chrysler的SWOT矩陣,Opportuties-O美元貶值航空/航天工業年增長20%公司年收入增長5%銀行利率下降GM新車計劃遇到困難Theats-T進口汽車增加石油漲價FORD新建了先進生產線,Strengths-S1985-1987年產品質量提高35%勞動成本比FORD,GM低GULFSTREAM航空發動機處于領先地位盈虧平衡點從240萬輛降到150萬輛微面市場占有率達到50%SO戰略兼并一個航空公司(S3,O2)增加微面出口50%(S1,S5,O1)ST戰略增加廣告投入50%(S1S5T1T3),Weakness-W兼并AMC使負債率達60%固定資本占42%合資企業比GM,FORD少生產廠只限于美,加,墨WO戰略建立航空/航天合資企業(W3,O2)在西歐建生產廠(W4,O2)WT戰略,步驟7:制訂戰略戰略需要在公司層，事業部層和職能層設立。其程序要符合以下步驟：,識別問題,確定決策標準,給標準分配權重,擬定方案,分析方案,選擇方案,實施方案,評價決策效果,步驟8:實施戰略無論戰略計劃制定得多么有效，若不能恰當實施仍不會成功，所以要對實施過程進行隨時監控，如果出現問題則可重用如下措施：臨時性措施適應性措施矯正性措施,步驟9：評價結果戰略效果怎樣？需做哪些調整？如何糾正偏差？這些問題屬于控制過程理論,將實際績效與標準做比較,標準達到嗎?,通過,通過,識別差異的原因,糾正績效,標準達到嗎?,標準達到嗎?,修正標準,衡量實際績效,標準,目標,控制過程,否,否,否,是,是,是,課堂練習：請用SWOT矩陣做貴公司的環境分析,第四部分企業家與道德困境,一.企業家價值與特征1.企業家價值從官本位到職業經理人的轉變價值評判標準,2.企業家特征勤奮工作,樂觀自信,果斷,精力充沛,正直與誠實,進取心等,二,企業家與傳統管理者的比較1.二者行為比較,傳統管理者企業家主要動機晉升或公司獎賞,如擁有獨立性,創新機會,財務獨立辦公室,僚屬和權利收益時間導向實現短期目標管理實現5-10年企業成長活動授權與監督機構直接參與風險投資低度適度對失敗和錯誤避免接受的觀點,2.思考戰略問題的次序,官僚型管理者典型的企業家我控制的資源是什么?機會在那里?什么結構決定了我們組織與市場的關系?我怎么向這個機會投資?在我力所能及范圍內,我怎么使各