平衡計分卡，破解績效評價難題作者：劉筱瑤 2008-01-31 知識員工為主的互聯網企業的業績衡量系統，應體現無形資產以及利用無形資產創造價值的過程，但面對變幻無常的市場競爭環境，想做到這一點越來越難。 琳瑯滿目的互聯網應用產品以及成功的商業模式無不顯示著互聯網企業的創新能力，體現出互聯網企業價值創造者的執著和睿智。但在變幻莫測的行業大環境中，在企業頻繁進行組織變革的情況下，如何將企業的發展戰略貫穿于員工的工作行為之中，如何有效衡量價值創造者的業績，成為互聯網企業開展績效管理時面臨的重要問題。 績效評價的問題和難點 對于互聯網企業來說，競爭優勢更多來自于員工的知識和能力。因此，業績衡量系統應體現無形資產以及利用無形資產創造價值的過程，而很多企業現有的績效評價系統并不能顯示創造新價值的過程，更不能適應不斷變化的經營模式。 問題：行業環境變化迅速，績效評價系統相對落后 創新是互聯網企業不斷發展的驅動力，它不僅依賴于知識和技能，更需要良好的組織氛圍、士氣和鼓勵。而要想營造一個創新的氛圍，引導員工的行為，則離不開能迅速、可靠、持久提高企業業績的績效評價系統。 互聯網行業全新的商業模式使得人力資源管理者無從借鑒成熟的適合行業特點的考核體系，彼此都是“摸著石頭過河”，難免會跟風采用各種考核辦法，而形式上規范的考核評價體系往往沒有得到預期的效果，個人考核結果與企業績效仍然是“兩張皮”。這種不完整的績效評價體系主要表現在以下兩個方面： 首先是缺乏績效反饋。互聯網從業者大部分學歷高，年輕而富有激情，他們普遍關注自我，渴望廣闊的發展空間。對于他們來說，績效評價不應該只是獎優罰劣的行政手段，否則這會成為他們額外的工作負擔，不僅不會提高企業績效，反而還可能引起員工流失。在大部分企業中，考核結果往往直接被扔進文件柜，考核成了沒有價值的工作負擔。由此許多人主張研發部門不要搞考核，認為研發人員的績效只能用銷售情況來反映，考核研發任務既浪費精力又浪費財力，不僅沒有意義，還會限制人的創新能力。 其次是考評指標缺失或溢出。很多企業雖然采用關鍵業績指標，但指標間缺乏邏輯關系，要么過少要么過多，不能很好地支撐企業的目標。比如，產品部人員有“責任利潤”這個指標，那么考核時就不能只考結果，還應考慮實現這個結果的“新產品策劃數”、“新功能開發數”等過程指標。當然，與業績無關的考核內容太多，沒有意義的規范考試反而也會降低員工的滿意度。 難點：靈活多變的工作團隊，使績效評價難上加難 由互聯網企業產品和服務的特殊性所決定的項目運作方式，經常導致人員的配置及其職責產生變化，給人力資源工作帶來了不少困惑，主要的難點在于目標的分解與指標的制定以及評價主體的確定。 1、難以分解組織目標及確定考核指標。傳統的績效評價體系往往難以隨著互聯網企業價值創造體系的變化而改變，也沒有提供有效分解組織目標的思路和方法；而且互聯網行業的靈活性決定了部門的職責經常改變，員工的職位也時常發生變動，單從職位說明書入手往往會失去工作努力的方向，找不到驅動和牽引部門績效的動力，從而個人績效也不能有效支撐部門和組織目標，使所有的努力與戰略背道而馳。因為目標的偏離使原本就難定的指標更加無效。 2、評價主體難以確定。技術部經常會根據產品部提交的項目情況臨時組織團隊，成員往往是臨時性的，甚至還會從不同的部門當中抽調出來，有時像網站改進這樣的小項目根本不會組織團隊，只派一人幾天就能完成。如果項目流程不明確、職責不清楚、又沒有良好的溝通和反饋，對于部門、團隊、個人來說，很難選擇科學的考核指標以及評價主體。因為，有時用戶或產品部提出的需求不一定合理（產品部為非技術人員），而且實現全部功能又不可能一蹴而就，不能完全以滿足客戶需求的程度來衡量，如何將產品部的評價納入到技術部的業績考核中便成為一個難題。 總之，保持企業長期良好的績效，全面描述和衡量價值創造過程，已成為行業內績效管理領域普遍關注的問題。 平衡計分卡提供解決思路 全球領先的B2B電子商務網上貿易平臺阿里巴巴，可謂是互聯網企業成功的典型，已在香港成功上市。阿里巴巴很注重員工對價值觀的認知，將其納入到考核體系中，與業績考核各占一半。在阿里巴巴，“六脈神劍”作為其企業文化并不是貼在墻上的標語和口號，每一條都有詳細的行為標準，既有對外部客戶的價值觀又有內部業務經營層面以及員工學習與成長層面的價值體系，通過老員工傳幫帶以及考核體系，將明確的價值取向滲透到每個員工的行為中，使企業使命、價值觀、愿景及戰略得到層層落實，協調一致。明確的戰略以及與戰略協調一致的可操作、可落實的價值體系堪稱阿里巴巴能在激烈的競爭中勝出的重要法寶。 阿里巴巴的成功為我們提供了解決問題的思路，要想適應行業發展，持續、不斷提高員工的績效，并使員工的行動與團隊和企業的目標保持協調一致，就應做好這三點：一是要有清晰的戰略與價值觀；二是要基于企業價值觀建立科學衡量無形資產及其價值創造過程的評價系統；三是要通過評價系統將戰略與變革、創新的驅動因素聯系起來，持續地傳達給每一個人。 明確使命、價值觀，描述戰略 使命是企業存在的理由，為了完成使命，企業需要明確價值觀，揭示企業的核心信念，并采用使命宣言向所有員工傳達公司的基本價值觀和信念，同時還要基于目標市場和核心產品，通過戰略描述如何去實現使命。激勵人心的宣言需要轉變為振奮的共同愿景，讓每個員工的一切行動符合這個宣言，不管他是在用戶單位執行項目還是在企業內部完成職能工作。這也正如阿里巴巴企業文化的“六脈神劍”。 用平衡計分卡將戰略落實到考核指標 合理的考核目標和指標來自于企業的戰略，而戰略的有效執行需要先清楚地描述它，并轉化為有邏輯關系的具體目標。解決這個問題的最好方法和工具就是平衡計分卡，它提供一個框架、一種語言，以傳播使命和戰略，并利用目標和衡量指標來告訴員工當前和未來成功的驅動因素。它把目標和指標的因果關系闡述得非常清晰，管理者借此凝聚企業員工的精力、能力和知識來實現長期目標，使組織的行動和組織的人力、物力、財力共同服務于組織的戰略。 平衡計分卡由層層支撐的四個層面組成，平衡了財務指標與非財務指標、長期目標與短期目標、結果指標與動力指標，非常適合于業務重組頻繁的互聯網行業，能夠全面反映業務單位的戰略。以某一個戰略主題為主線，從上到下可以建立一個完整的因果關系鏈，全面評價無形資產的價值創造過程。 例如：在市場經濟條件下，產品的先進性、質量和性能，只有滿足了客戶需求才能實現價值。因此，績效目標應基于實現客戶價值的戰略目標。如表1所示，為實現互聯網業務收益增長率，根據手機移動用戶的偏好將需重點提高短信產品的收益增長率，然后通過創新流程、技術平臺、組織氛圍層面的目標來支撐收益增長的目標。顯而易見，平衡計分卡不僅使指標體系更加科學和完整，同時將員工與企業的績效聯動起來，實現了協調一致。 通過實施平衡計分卡，還能對組織架構進行梳理，進一步明確部門的職能，員工的職責，把目標一直分解到個人，使每位員工認真思考這些愿景和戰略意味著什么，從而更加清楚地知道自己的工作對實現戰略的意義，可有效解決確認評價主體這一難點。 建立基于部門與個人計分卡的績效評價系統 基于部門與個人計分卡制定績效管理制度，不僅使戰略落地，轉化為每個人的行動，還可以解決上述目標與指標的難點問題，在選取指標時要注意以下幾個問題： 1. 制定部門計分卡主要基于企業總體平衡計分卡和部門職責，選擇關鍵績效領域，個人計分卡則基于部門計分卡和工作職責，選擇重點工作。平衡計分卡制作完成后，要結合上級要求或特殊績效要求制定部門和個人的績效考核表，并與薪酬、福利、培訓等人力資源管理的其他領域掛鉤，制定績效考核制度。 2. 從工作流程入手解決難點。業務重組已成為互聯網企業發展中的常態。面對頻繁的變化，考核目標最好是從工作流程入手，這樣更容易確定指標。網絡企業的研發主要以項目為單位，以團隊的形式進行。因此，根據工作流程選擇重點工作作為關鍵績效，對研發部門來說更科學合理。研發流程主要分為需求調研、制定研發計劃、產品設計與開發、測試、產品上市、服務與升級維護等階段，在每個階段的若干工作中都能找到支撐部門績效的工作重點，每項工作重點均由相關人員承擔，并成為他們的績效考核內容。比如，需求調研階段中編寫高質量的需求說明書是重點工作，這項工作將由需求分析團隊來完成，從工作流程角度來講有客戶代表、系統分析員、需求管理人員、開發人員等，根據不同的項目規模，有的人會兼任幾項工作。每個成員在團隊中的分工各有側重點，這將成為他們個人的目標。個人目標則從職責出發，但要選擇與部門績效相關的工作重點，以團隊形式進行的項目中則選擇與團隊目標相關的職責中的工作重點。比如，張三任游戲產品部需求分析兼文檔管理職位，那么他的績效考核內容中對需求分析結果的考核權重將遠大于文檔管理。 3. 指標既要考慮結果也要注重過程。為了有效評價指標，指標不僅要選擇結果性的還要選擇過程性的。以搜索引擎軟件開發為例，對于需求分析師來講不僅要考核需求說明書的準確率、完整性，同時要考核跟蹤用戶需求的次數，并分配以合理的權重。這樣不僅保證行為，還能保證結果的準確率。通過監控指標，能使需求分析師將用戶的需求準確地反映到系統的分析和設計中，并使系統的分析、設計和用戶的需求保持一致，最終提高需求說明書的準確率和完整性。再如銷售人員，銷售收入、應收帳款回收率和質量投訴率是結果性指標，是財務和客戶層面的指標，而拜訪計劃完成率、促銷計劃完成率、銷售預測準確率、報表提交及時率和準確率、參加培訓人次等是使銷售人員的行為達到預期結果的過程性指標。 指標選取時應考慮時間、數量、成本、質量等因素，注意指標間的邏輯關系以及對績效的支撐程度。比如，測試人員的測試問題解決率、發現BUG（是指電腦系統的硬件、系統軟件或應用軟件出錯）數、測試報告完整性等。對于測試人員來說不僅要發現問題，還要及時總結、記錄，提交規范文檔，與研發人員溝通并解決問題。 另外，指標間要協調一致，數量不宜過多，以815個為宜，否則每個指標權重過小，績效水平拉不開檔次，不利于考核結果的應用。指標的權重大小根據工作重要性確定。目標值的選擇要適度，不可選擇太高，讓人無論如何也達不到，容易放棄；但也不能太低，使人輕易達到目標，導致評價無效。除了只有“是”、“否”兩種結果的指標以及企業明文規定的硬性指標外，其余指標應根據指標情況選擇良好狀態。此外，每項指標須有明確的定義、所占權重、目標值的計算方法以及實現目標的具體方案等。 績效評價只是績效管理的一個環節，其有效性受很多因素影響，除了評價主體