一、簡答題（本題共2題，每小題10分，共20分）1、績效反饋面談中，考評者應關注哪些方面的技巧？（10分）答：在績效面談時，考評者（一般來說都是直接上級主管）應關注以下幾方面的技巧問題：1.考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應當是具有共同目標的交流者，具有同向關系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，而是溝通。2.通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定被考評者的長處。3.要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實。這里尤為重要的是提請員工注意在績效指標的標準設計中、在績效合同中雙方達成一致的內容，提示員工事先的承諾。4.應當鼓勵被考評者參與討論，發表自己的意見和看法，以核對考評結果是否合適。5.針對考評結果，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃。2、根據投射測試被試者的反應方式，可將投射測試分為哪幾種具體方法？（10分）答：根據投射測試被試者的反應方式，可將投射測試分為以下五種具體方法：1.聯想法：先給被試者一定的刺激，如給一個文字、看一張墨漬圖形等，然后讓被試者說出由這些刺激所引起的聯想。代表方法如榮格的文字聯想測試和羅夏墨跡測試。2.構造法：要被試者根據他看到的圖畫，講述一段含有過去、現在、將來等發展過程的故事。典型的方法如主題統覺測試。3.繪畫法：投射中的繪畫測試常見的是畫一棵樹，從中可以看出其人格的某些特性。4.完成法：提供一些不完整的句子、故事或辯論材料，讓被試者自由補充，使之完整。還有一種完成法是給出一組詞組，要求組成完整的句子。5.逆境對話法：這種測驗由一些圖片組成，通常圖畫中有兩個人。根據被使者答案的“攻擊方向”和“攻擊類型”計分。3.職業生涯面談一般由什么人對員工實施？通過職業生涯面談可以幫助員工發現職業生涯規劃與發展中的哪些問題？解：職業生涯一般由人力資源部門的職業生涯專職管理人員或者由員工的精神導師對員工實施。通過職業生涯面談可以幫助員工發現職業生涯規劃與發展中的以下問題：（1） 人生目標選擇不當，包括人生目標的層次定位不當（定得太高或太低），目標的側重點定得不合理。（2） 職業生涯通道設計不當，包括與別人撞車、輪崗時間太長或太短、輪崗順序不合理等。（3） 職業生涯規劃不夠周密，包括長期計劃缺乏職業生涯戰略，短期計劃制訂不詳細，沒有與輪崗、培訓結合起來。（4） 培訓不足，在實現職業規劃目標過程中，特別在崗位變換之后常常感到力不從心。4.簡述團隊薪酬設計的基本流程以及團隊中薪酬分配的方法解：企業一般會采用典型的三步法來設計團隊薪酬： 第一步：建立團隊績效，將設定的績效標準作為報酬的基礎。 第二步：確定團隊薪酬總額，即根據團隊實際工作業績與績效標準的對比來確定支付給該團隊的薪酬總額度。 第三步：確定薪酬的支付形式,以及其在團隊成員之間如何分配。薪酬總額在團隊中的分配方法包括以下三種：團隊成員平均分配獎金，團隊成員根據貢獻大小分配獎金按照團隊成員基本薪酬的百分比支付獎金（這種方法應用較多）。5.企業人力資源發展戰略模式有哪幾種？如何根據外部環境和內部能力進行戰略模式選擇？答：企業人力資源發展戰略有四種模式，分別是：扭轉型戰略、進攻型戰略、防御型戰略和多樣型戰略。當外部環境遇到良好的機遇，企業人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉型戰略，而當企業人力資源具有較強的優勢時，則應采取進攻型戰略。當外部環境遇到巨大的威脅，企業人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰略，而當企業人力資源具有較強的優勢時，則應運用多樣型戰略。6.工資方案評價的內容主要包括哪些？答：工資方案的評價內容主要有：（1） 對工資方案管理狀況的評價.是否每年進行一次工資調查，是否聽取員工意見，是否定期修訂等。（2） 對工資方案明確性的評價工資表是否明確，是否在工資提升和獎金發放時進行人事考核，各種規章是否完備，津貼種類是否過多。（3）對工資方案能力性的評價是否采用工作工資或能力工資，是否進行職務分析與職務評價，是否通過能力或技能測評、資格考試、考核制度等決定薪酬等級。（4）對工資方案激勵性的評價是否根據目標工作（生產量）、利潤額等確定業績工資或獎金，獎金是否采用利潤分配或業績獎勵方式。（5）對工資方案安全性的評價工資水平是否達到生活費水平要求，工資水平是否達到市場一般水平，工資的提高率是否高于勞動生產率的提高率，工資總額占銷售額或總成本等的比例是否合適。綜合分析題第1題（人力資源戰略規劃）某大型全國性經濟連鎖酒店一直以門店數量多、入住價格極具市場競爭力而著稱。最近兩年，該企業謀求轉型，改變以往以經濟型酒店為主打的經營模式，逐步轉向中高端的細分市場，希望能夠在中高端細分市場有所作為。根據上述情境，請回答以下問題：（1）該企業在轉型前后分別采取了什么競爭策略？各對應何種人力資源管理策略？請對兩種人力資源管理策略進行比較。（填寫表1）（10分）企業兩類競爭策略：廉價型競爭策略（低價銷售）和獨特型競爭策略（創新競爭、優質競爭）表1該企業轉型前后競爭策略及人力資源管理策略的比較比較項目轉型前轉型后轉型后競爭策略廉價策略創新策略優質競爭策略人力資源策略吸引策略投資策略參與策略崗位分析評價詳盡、具體、明確廣泛、創造性詳盡、明確員工招聘來源外部勞動力市場內部勞動力市場內外勞動力市場相結合職位晉升階梯非常狹窄、不易轉換廣泛、靈活多樣較為狹窄、不易轉換績效考評目標注重短線目標、實際成果、以個人為主長期目標注重長期目標、重視行為與成果、以小組為主注重中短期目標、實際成果、個人小組綜合評價培訓內容應用范圍有限的知識和技能應用范圍廣泛的知識和技能應用范圍適中的知識和技能基本薪酬水平對外公平、水平較低對內公平、水平很高對內公平、水平適中歸屬感低較高很高雇傭保障低較高很高（2）影響企業人力資源戰略的內、外部因素包括哪些？（10分）答：第一，影響企業人力資源管理戰略的外部因素有：1)本行業發展狀況與趨勢；2)勞動力市場的發育情況；3)國家勞動人事法律規章；4)工會組織健全完善程度。第二，影響企業人力資源管理戰略的內部因素有：1)企業競爭策略的定位；2)企業文化建設的情況；3)生產技術條件與裝備；4)企業資本與財務實力。第2題（勞動爭議處理，競業協議）某新能源科技公司與技術部員工張英在勞動合同中約定了競業限制條款，即張英在離職后兩年內不得到具有競爭關系的公司從事相關技術工作，若違反規定，張英將承擔10萬元的違約金，但并未約定離職補償金等相關事宜。在勞動合同到期后，張英離開公司。由于競業限制條款的存在，使就業范圍受限的他一直未找到新的工作，在家待業了3個月。他認為，原公司應支付一定的競業限制補償金，隨后多次與公司進行溝通，但公司都以競業限制條款中沒有約定為由拒絕。張英見公司不予支付補償金，認為競業限制條款對自己也沒有約束力，便到競爭對手公司求職并繼續從事相關技術工作。該新能源科技公司得知后，認為張英違反了勞動合同中競業限制條款，要求他支付違約金。張英則表示競業限制條款不合理，拒不支付違約金。(1) 根據我國相關法律法規的規定，應當如何處理這起勞動爭議？（15分）答：這是一起因競業限制協議而引發的勞動爭議。根據我國相關法律法規規定，對此勞動爭議作如下處理。1)當事人在勞動合同或者保密協議中約定了競業限制，但未約定解除或者終止勞動合同后給予勞動者經濟補償，勞動者履行了競業限制義務，要求用人單位按照勞動者在勞動合同解除或者終止前12個月平均工資的30%按月支付經濟補償的，人民法院應予支持。2)當事人在勞動合同或者保密協議中約定了競業限制和經濟補償，當事人解除勞動合同時，除另有約定外，用人單位要求勞動者履行競業限制義務，或者勞動者履行了競業限制義務后要求用人單位支付經濟補償的，人民法院應予支持。3)當事人在勞動合同或者保密協議中約定了競業限制和經濟補償，勞動合同解除或者終止后，因用人單位的原因導致3個月未支付經濟補償，勞動者請求解除競業限制約定的，人民法院應予支持。4)勞動者違反競業限制約定，向用人單位支付違約金后，用人單位要求勞動者按照約定繼續履行競業限制義務的，人民法院應予支持。3.某生物制藥科研機構2005年成立于北京，目標是打造國內領先的研發機構，現有研發人員113人。該機構將研發人員分為助理研究員、初級研究員、中級研究員、高級研究員四個級別，每個級別中又細分了若干檔次。研發人員的薪酬由基本工資和績效獎金兩部分構成，基本工資的結構和水平如表2所示；績效獎金主要和個人當年研發產品的獲獎情況掛鉤，例如獲得國家級、省部級等獎項，績效獎金的系數則會較高，否則系數較低；除此之外，沒有設計期權等長期激勵模式。第3題 （薪酬設計）研發人員基本工資表職位等級基本工資占總體薪酬比例人數細分檔次基本工資高級研究員40%2三級5700二級5400一級5100中級研究員40%10三級4800二級4500一級4200初級研究員50%30三級3900二級3600一級3300助理研究員50%71三級3000二級2700一級2400根據上述情境，請回答以下問題：（1）該機構研發人員基本工資體系設計存在哪些問題？應如何改進？（15分）答：第一，該機構研發人員基本工資體系的設計存在的問題是：1）基本工資占總體薪酬的比例為40%-50%，總體偏低。2）各個職位等級內，工資標準細分檔次均為300元。這種不分技術水平高低、工作復雜度的等差標準設計，不能反映研發人員的工作性質和貢獻。3）容易形成吃“大鍋飯”的不利工作環境。第二，針對以上問題，改進措施如下：1）堅持專業技術人員薪資制度設計的原則，進行研發人員基本工資體系的設計。人力資源投資補償與回報高產出高報酬的原則反映科技人才稀缺性的原則競爭力優先的原則尊重知識、尊重人才的原則2）提高基本工資占總體薪酬的比例，如70%-80%；3）各個職位等級內，工資標準可以設計成異差（不等差）。職位等級越高，工資標準的差距越大，反之則越低。（2）該機構研發人員績效獎金的設計存在哪些問題？應如何改進？（10分）答：第一，該機構研發人員績效資金的設計存在的問題是：1）績效獎金主要和個人當年研發產品的獲獎情況掛鉤。這種只看結果、不看過程與行為的獎金設計理念是不符合研發人員工作性質的。2）如獲得國家級、省部級等獎項，績效獎金的系數則會較高，否則系數較低。企業的生命是市場賦予的，這種獎金設計的具體方法，容易導致投機鉆營、忽略市場需求的現象發生，搞出來的科研成果可能不被市場接受，企業會失去生存的競爭力。第二，針對以上問題，改進措施如下：1)以科研職位等級和能力資格為基礎，確定較高水平的工資。以較高的職位等級為基礎，按照企業獎金占工資的一般比例水平確定獎金水平。此種模式基本保證了專業技術人員在員工收入排序中的地位。2)較高的工資加科技成果轉化提成制：這種模式多適用于擔負新產品開發的專業技術人員。為了鼓勵專業技術人員瞄準市場，多出成果，快出成果，采取了產品銷售收入提成、銷售凈收入提成或利潤提成的辦法。這種方式的激勵作用是顯而易見的。3）研發人員績效獎金還應參考科研項目工資制，即將專業技術人員的工資列入科研項目費，按項目被告費用包干制，并輔以后續的其他激勵措施，如銷售提成獎勵等。4）設計股權激勵的不同形式：專業技術人員股份優先購買權，并鼓勵專業技術人員持有公司較多的股份；向專業技術人員贈送干股；科研成果折股；重在具有長期激勵機制的股票期權；兼有激勵與約束機制的期股等。第4題（職業錨與職業通道設計）某企業希望通過職業錨來確定員工個人發展的職業定位或長期的貢獻區。請回答以下問題：（1）幫助和指導員工尋覓職業錨的過程一般包括哪些步驟？（10分）答：幫助和指導員工尋覓職業錨的過程一般包括以下三個步驟：1)收集個人的具體資料：可采用多種方式方法，如寫自傳、志趣考察、價值觀研究、24小時日記、與別人面談和生活方式描述等。2)組織從收集的具體資料中歸納出一般結論。這是由特殊到一般的歸納推理過程，借助具體資料總結出企業內不同類型員工，如事業型、生活型、技術操作型、管理指揮型、創新型、安于現狀型等。3)幫助員工從他們自己所提供的大量信息資料中逐漸認識自己的一般形象。對自己的價值觀、職業愿望、個人能力、個人生活方式與追求等做出評價。將員工自我評價結果用于員工職業指導。員工的職業目標、適宜的工作記錄，可以作為組織為其開辟職業通道的信息資料與依據。（2） 某市場主管今年34歲，女性，在企業工作了12年，工作業績普通但工作態度認真，其配偶長期在外地工作，孩子3歲。她認為市場部工作時間不固定，出差較多，希望能在企業內部調換至工作穩定、工作壓力較小的職位。針對這種情況，企業應當如何為其建立職業錨、設置職業發展通道？（10分）答：第一，該女士職業錨的定位屬于生活方式平衡型定位。這種定位的主旨在于實現自身生活各主要方面的平衡。第二，可以通過以下方式為員工建立職業錨設置通道：1)通過對員工工作實踐的考察和員工個人評價結果切實對每個員工個人職業綜合把握。2)組織職業崗位的梳理和廣泛的工作分析研究，確定職業需求。3)員工個人目標與組織需求相匹配。4)為每個員工設置職業錨通道，并制定實施計劃和實施方案。5)實施計劃方案。第5題（集團人力資源戰略規劃）（1）該集團公司決定制定人力資本戰略，請分別描述自上而下法和自下而上法的戰略規劃過程。解：集團公司制定人力資本戰略自上而下和自下而上的戰略規劃如下：自上而下的方法就是由高層管理人員根據環境評價確立總體戰略方向和目標，然后要求成員企業以及下屬單位管理人員制定相應的運作計劃和目標。一般要有個反復評價的過程。在這個過程中，修改各成員企業和下屬單位的計劃，直到這些計劃都能適合企業集團的總體戰略規劃的目標和要求為止。在這個過程中，可能調整和重新確定整個企業集團的戰略目標和計劃。自下而上的方法是以成員企業制定本單位人力資源規劃為基礎，從末端企業開始向集團總部逐層逐級累積的過程。它不是將企業集團的總體目標逐層分解為更具體的行動計劃，而是將具體的戰略計劃集合起來，形成內容豐富的整體戰略。它要求每個成員企業和部門首先明確本部門人力資本全局性戰略問題，對這些關鍵問題進行具體的分析、預測和評價，考慮這些問題的范圍、影響以及可能的解決方案，然后挑選和采納具體的行動計劃。（2）人力資本投資預算管理應注意哪些問題？解：人力資本投資預算管理應當做到：在外部環境存在不確定性的情況下，預算必須靈活才能適應環境的變化；要防止一些人或組織為了個人或組織的局部利益而虛報預算，從而影響企業集團的總體資源配置效率；預算既要重視短期重要問題，也要重視長期贏利能力。第6題（安全事故處理）（1） 該企業在安全生產管理方面存在哪些問題？（選符合的回答）解：企業的重大勞動案例衛生事故是勞動關系運行中突發事件的第一種表現形式。具體可以表現為：1. 重大的工廠安全技術事故。如：（1）廠房、建筑物和道路的安全事故。（2） 工作場所、爆炸危險場所，危險化學品、放射性物品等危險物品的生產、經營、儲存、使用單位的案例事故。（3） 機器設備的安全事故；（4） 電氣設備的安全事故（5） 動力鍋爐、壓力容器的安全事故。2. 礦山安全事故。礦山開采和作業場所的安全事故，如冒頂、滑坡、塌陷、爆炸等。3. 建筑安裝工程安全事故。施工現場、腳手架、土石方工程、機電設備等安全事故。（2） 企業發生上述事故后，在事故報告、事故調查和事故處理過程中正確的做法應該是什么？解：當企業發生重大勞動安全衛生事故，在事故報告、事故調查和事故處理過程中正確做法為：1、 事故報告企業負責人必須及時了解事故情況、并應立即報告當地安全生產監督管理部門、勞動行政部門、公安部門、檢察院、工會。發生重大勞動安全衛生事故的企業應當保護事故現場，采取一切必要措施搶救人員和財產，防止事故擴大；穩定全體職工的情緒和正常的生產工作秩序。2. 事故調查事故調查分一般事故調查和死亡開重大傷亡事故配合調查。企業出現上述事故，應組成由企業勞動安全衛生第一負責人和企業生產、技術、勞動、工會等部門負責人的事故領導小組，處理相關事務。死亡或重大傷亡事故由一定級別以上的綜合經濟管理部門、勞動行政部門、同級工會、公安部門、監察部門、檢察院以及有關專家聯合組成調查組，進行調查。企業事故處理領導小組及其有關人員必須配合調查組的工作，并為調查組的工作提供一切方便條件。3. 事故處理在事故調查組提出事故處理意見和防范措施后，企業事故領導小組及其主管部門負責處理。在處理事故時，結合安全生產責任制的支付寶，應分清事故的直接責任者、主要責任者和領導責任者。同時，按照國家法律法規的有關規定，分別承擔行政責任，構成犯罪的，由司法機關依法追究刑事責任。第7題（WAI工作態度指標設計，團隊薪酬設計）（1） 該公司在品行考核方面存在哪些問題？解：工作態度考評要剔除本人以外的因素和條件，態度考評的重點是工作的認真度、責任度、工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等，工作態度考評的項目和重點如下：1. 積極性：是否經常主動地完成各類業務工作，不用指令或命令，也能自主自發的努力工作，不斷改進工作方法。2. 工作熱誠：是否在執行任務之際，以高度的熱誠面對挑戰，認真而努力工作，表達出不達目的絕不罷休的態度。3.責任感：是否能自覺地盡職盡責，工作執行公務時，無論遇到任何困難都能不屈不撓，永不停止，對自己和下屬的工作或行為，至始至終表現出負責的態度。4.紀律性：是否遵守有關規定條例、標準和上司的指示，忠于職守、表里如一，有秩序的進行工作。（3） 公司為了提高各個事業部專業技術人員的創新能力，可以開展哪些創新技法方面的培訓？（團隊薪酬制度的完善和創新）解：公司為了提高各個事業部專業技術人員的創新能力，可以開展以下創新技法方面的培訓：一是，對科研人員實行收入激勵政策，科技人員實行按崗位、按任務，按業績確定報酬的工資收入分配制度，要合理的拉開科技人員與普通員工、做出重大的科技人員與一般科技人員的工資收入差距。企業可以根據生產經營需要并參照勞動力市場工資指導價，同科技人員分別簽訂工資協議。實行按科技成果獎勵辦法，如項目成果獎、科技產品銷售收入或利潤提成等，對做出突出貢獻的科技人員給予重獎。二是，積極試行技術入股，探索技術要素參與收益分配辦法，具備條件的企業可以將科技成果和技術專利作價折股，由科技發明者和貢獻者持有。科技成果評估作價可由企業與科技發明、貢獻者協商確定，也可以委托具有法定資格的評估機構評估確定。第8題（工傷處理）A公司2014年6月招聘張某飛公司的庫房管理員，但一直未與張某簽訂勞動合同，也沒有給張某上工傷保險。2015年2月，張某在上班途中被違反交通規則的機動車撞倒，造成右腿骨折。張某認為自己這種情況應當屬于工傷，但A公司以張某不是公司的正式員工為由，拒絕向張某提供工傷補償。根據上述情境，請回答以下問題：（1） 張某應當如何申請工傷認定？答：張某在事故傷害發生之日起1年內可以直接向A公司所在地統籌地區社會保險行政部門提出工傷認定申請。申請時提交以下材料：工傷認定申請表。與用人單位存在勞動關系（包括事實勞動關系）的證明材料。A公司雖然沒有與張某簽訂勞動合同及繳納工傷保險，但雙方已建立事實勞動關系，張某可以出具工資條、工作證等作為證明材料。醫療診斷證明。 第9題 （招聘之崗位勝利特征）某建筑材料公司為其核心崗位構建了勝任特征模型，并計劃將勝任特征模型運用到人員招聘、培訓開發和績效考核等方面。根據上述情境，請回答一下問題：（1） 運用勝任特征模型進行招聘有哪些優勢？答：將崗位勝任特征理論和模型運用于人力資源招募與甄選過程，與一般人才招募甄選的流程相比具有很多明顯的優勢。包括：基于勝任特征的招募與甄選流程是結果導向的，它有利于將目光聚集在那些優秀的績效表現者所帶來的工作成果或績效產出上。基于勝任特征的招募能夠吸引那些具備了很難或無法通過培訓與開發獲取的個體特征的應聘者。基于勝任特征的招募和甄選流程為應聘者提供了一個運用勝任特征語言來描述、展示自身資質的機會。由于勝任特征能夠在不同的工作環境中進行轉移和過渡，因此，基于勝任特征的甄選將能夠有效地幫助組織在快速變化的環境中成功運轉。基于勝任特征的招募與甄選流程有助于為新雇員制定勝任特征開發和提升方案，也有助于為那些必須轉崗的老員工制定相應的勝任特征開發和提升計劃。基于勝任特征的招募流程沒有歧視性，它只看中那些能夠帶來預期工作成果或績效產出的因素。在準備實施繼任者計劃時，基于勝任特征的甄選流程能夠確定出候選人所具備的勝任特征狀況，這有利于為那些關鍵崗位確定出繼任者。基于勝任特征的人才招募與甄選流程，能夠保證有較好的勝任素質的應聘者成為候選人，這些高素質的候選人一旦踏上工作崗位，將很快勝任本崗位的工作，從而大大地減少上崗培訓時間和成本，同時也有助于提高組織的績效水平。（2） 基于勝任特征的人員招聘甄選主要包括哪些步驟？答：基于勝任特征的人才招募與甄選流程主要由以下10項基本步驟組成：選拔具有招聘專員崗位勝任特征的人員組成人才招聘專門小組。進一步明確企業總體戰略的發展方向、總目標和總任務，確保包括人才空缺崗位在內的企業所有崗位人才的績效任務與組織發展方向保持一致。根據已經建立的并經過驗證的勝任特征模型，對現有的工作崗位說明書進行全面的更新、修訂。確定人才招募來源或渠道。制作基于崗位勝任特征的申請表。建立甄選標準并對申請表進行審核。進行行為面試設計，并對相關招聘人員進行系統培訓。采用被企業實踐證明行之有效的其他方式方法，對候選人進行補充性或驗證性測量和評估。基于崗位勝任特征對候選人進行背景審查。作出人才招聘的決定。第10題 （ 績效考核 ）某辦公用品公司的銷售模式為上門銷售，該公司最近對銷售人員的考核體系進行了調整：將PCI指標在績效考核指標中的權重從10%調整為40%，由上級進行評估；具體評估指標包括溝通能力、談判能力和時間管理；銷售人員的獎金也與績效考核的