流程成熟度評估“一個好的流程必然具備五個因素：首先，必須要有明確的“設計”，要讓流程執行人知道要做什么，什么時間做；其次，“執行人”要具備適當的技能和知識；再次，必須有“責任人，他要有責任，更要有權力，對流程和結果負責。當然，信息技術和人力資源系統等基礎設施也必不可少，還要制定和使用正確的指標來評估績效。通過對它們的評估，我們就可以得到流程的成熟度，可以分為四級。 ”邁克爾哈默流程再造新工具：PEMM框架 流程成熟度模型是常用于評估企業流程管理現狀的工具之一，它從流程的設計、執行、責任人、基礎設施和指標5個方面13個因素，對企業流程管理現狀進行評估，將企業流程成熟度分為1-4，四個級別。但是，有一個顯而易見的問題，1-4分僅僅是一個評級，只能夠顯示出企業在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。這樣的差距需要做哪些工作來進行彌補，需要對流程成熟度評估中的具體細節進行細致的分析才能夠得出。而且，這樣的分析必須要對流程的設計、執行、責任人、基礎設施和指標5各方面進行逐項的分析，而不是對比出比較差的某一兩個方面進行分析提升。一、流程設計流程設計是企業一切流程管理工作開展的基礎，是對流程本身的設計以及承載流程的文件資料的設計。對流程設計的評估主要評估“目的”、“背景”、“文件資料”三個因素。其中“目的”和“背景”是評估為流程設計開展的原因背景，反映企業流程管理工作開展是出于一個什么樣的目的背景，而“文件資料”是評估流程設計工作的結果。 1、流程設計目的評估，其本質從一個側面對發起流程管理工作的目的進行評估。分為四個階段：P1流程設計的目的是為了對職能工作進行改善，而不是從端到端的流程的角度開展。也就意味著，企業開展流程管理工作的目的是對各個職能的工作進行優化。而不是面向客戶的，從端到端角度對企業整體績效進行優化。這樣的流程管理工作能夠在一定程度上提升職能領域的工作效率，但不能夠保證最終滿足客戶需求的整體效率能夠提升；P2流程設計的目的是為了提升端到端流程的績效。進入P2階段后企業已經對流程有了一定的認識，希望以端到端流程整體效率的提升為目標來對企業的流程進行優化和設計；P3流程設計的目的不僅僅是端到端流程的業務設計，還從企業整體績效提升的角度開展設計，同時也考慮企業整體IT系統的現狀，保證流程的優化設計最終能夠落地到信息系統中實施；P4企業不僅僅考慮自身效率的最大化，還進一步將上游的供應商與下游的客戶納入到流程設計的工作中。了解和參與客戶的業務流程設計，對應客戶的流程對自身業務流程進行改造。另一方面，整合上游供應商業務流程。實現價值鏈上下端的一體化，最大程度的提升企業績效。2、流程設計背景評估，其評估的對象與其說是背景，不如說是基礎更為合適。評估的是流程設計時企業的流程管理基礎處在一個什么狀態。P1流程設計時僅僅能夠識別出流程的輸入、輸出、供應商和客戶。這就意味著，企業的管理仍然是以“工作”或“任務”的完成為核心，但是對客戶需求了解的關注并不夠。尚未脫離職能為中心的運營模式。P2在了解流程客戶的基礎上，對流程客戶的需求有了深入的了解，并與客戶在需求上達成一致。對于流程設計來說，客戶需求的理解是非常重要。如果不能達到這個階段，即便是流程設計的目的處在P3、P4階段，也無法獲得預期的效果。P3企業內部有關聯的流程責任人，基于對客戶需求的認識，對流程的最終輸出績效以及各個流程的階段績效達成了一致，能夠保證企業內部的各相關流程以客戶的需求滿足為核心，實現流程的協同。P4企業的流程責任人與流程上游供應商及下游的客戶，并與其流程責任人在流程績效方面達成一致，并不單純的追求流程績效最大化，而是追求上下游流程整體協同績效的最大化。3、流程設計的文件資料。評估流程設計的最終結果，以了解通過設計后的得出的結果是否能夠支持或達到流程設計的最初預期。P1流程的文件資料只能夠實現對流程功能的說明，識別流程執行中的主要動作和組織關聯；這個階段下流程設計的輸出仍然是以職能工作的優化為核心，清晰的描述和支持工作和任務的運轉；P2流程設計的文件資料已經包含有對端到端流程的設計，但沒有說明端到端流程與其它流程的關聯與接口，但是相對于孤立的對職能與任務的描述，已經有了很大的進步；P3流程設計的文件不僅針對端到端流程自身，而且描述了與端到端流程相關的流程關聯與流程接口，并且，包含了該流程與企業整體業務體系的關聯以及數據結構的關聯。說明企業的流程已經形成完整的整體，包括企業整體業務架構、流程關聯以及數據結構；P4流程設計已經可以落實到信息系統中，用信息系統支持流程的績效評估與管理，能夠對流程及流程運行的環境及你選哪個有效評估，并能夠較為便利的實現對流程重新配置。二、流程執行對流程執行的評估，其評估對象是流程執行人的“知識”、“技能”與“行為”。對流程進行了設計后，流程是否能夠有效運行，是否能夠達到設計時的預期？這與流程的執行人有著非常重要的聯系。評估流程執行人在“知識”、“技能”決定流程執行人與流程的匹配程度，而“行為”的評估說明流程執行人的主觀意愿程度。1、知識評估，指的是對流程執行人對對流程執行所需的相關知識的了解程度，這里的知識并不是指的流程執行人的“專業技能知識”而更偏向于流程管理方面的知識和了解。流程執行人越了解流程管理的知識，則流程執行人在執行中能夠更好的發揮出流程的效果。P1流程執行人了解所處流程的名字，也了解流程的關鍵績效指標。但是不了解流程其它的相關知識，這說明流程執行人目前仍著眼于自身工作的完成和績效，還沒有能夠在端到端流程的角度思考和理解流程的執行；P2流程執行人不僅了解自身流程的情況，還能夠了解流程的總體流向，了解自身工作對端到端流程中其它環節人員的影響。這種情況下流程執行人能夠了解自身工作績效與端到端流程的整體績效之間的影響關系，進而促進流程執行人思考流程工作的改進；P3流程執行人不僅有端到端流程了解，還對企業整體流程架構以及企業整體績效有一定了解。能夠站在更高的層級來看待自身的流程執行工作，能夠促進更多的協調和創新。P4流程執行人對整個行業有較深的了解，能夠對行業和企業的發展趨勢有一定的判斷，并將其應用到自身工作提升以及企業整體績效的提升當中。2、技能評估，這里的技能和上一項評估的“只是一樣”。并不指的是工作技術層面的技能，而是流程執行工作中，對流程進行管理的技能。P1流程執行人有一定的問題解決能力和流程優化能力，能夠對自身業務工作提出問題解決的方案和流程優化需求；P2流程執行人具備團隊合作精神和自我管理能力，能夠以流程為核心積極參與到團隊協作當中，并不斷提升自身能力；但是到這個級別由于流程執行人沒有得到充分授權的緣故，所以，流程執行人的對流程優化的建議，仍然需要通過比較長的決策過程，才能夠落實，影響流程運行和優化的速率；P3流程執行人具備一定的決策能力。能夠對流程運行過程中遇到的問題進行分析決策。這階段需要對流程執行人予以恰當的授權，保證流程運行的順暢，促進流程優化。P4流程執行人具備變革管理的能力，擁有“變革之心”。能夠接受并推進流程優化甚至再造的工作，幫助企業實現流程效率的持續提升。3、行為評估評估流程執行人在具備了流程執行和管理的“知識”與“技能”之后，是否有意愿執行流程，以及流程執行人的行動，能否有效的發揮出流程設計應有的效果，是否能夠促進流程持續改進。P1流程執行人的行為更多的是忠于自身所處的職能及工作認為，尚未將流程的整體工作納入自身行為的主要考慮依據。也就是說，企業內部仍然存在比較嚴重的“職能壁壘”，影響流程執行人的主觀意識，進而影響流程的順利運轉；P2流程執行人能夠按照流程設計正確執行流程，并且能夠以流程績效為核心，參與到流程整體工作中，使執行該流程的其他人員的工作更有效率，促進流程整體效率的提升；P3流程執行人不僅僅將自身行為與端到端流程掛鉤，也有意識的與企業的整體績效掛鉤，保障端到端流程績效對企業整體目標的支持；P4流程執行人能夠發現流程需要發現優化和變革的征兆，并愿意將這個征兆找出來，提出解決方案，并推進執行三、流程責任人流程責任人，承擔其所負責的流程的設計、推進、指導、監督、優化等工作。流程責任人的“職位”、“職責”、“職權”決定著其是否擁有足夠的支持力，將流程的設計、推進、指導、監督、優化等工作順利的開展下去。另一方面，也能說明企業的流程工作處在一個什么樣的層級上，間接說明流程管理工作的效果。人。1、流程責任人職位P1企業尚未建立正式的流程責任人角色，承擔流程責任人職責的，是流程中的某一個人，或者是流程中的一個小團隊。這樣的流程責任人情況幾乎無法有效的將流程管理的工作開展下去；P2企業對流程責任人進行了正式的任命，但是流程責任人的職位不高，在管理層以下，需要培訓某一個分管領導或者高級經理對流程工作進行指導評估。這樣的職位情況，不利于流程工作的協調，也不利于流程優化或流程變革工作的開展。這樣說明企業現在的流程管理工作基本上還是針對比較底層的業務流程，尚未上升到一個比較高的流程層級。P3流程責任人對于流程全權負責，能夠得到足夠的放權。這樣更有利于流程管理的各項工作的推進，也能夠對流程中出現的問題和優化點做出快速的響應。P4流程責任人自身是企業高級決策層的一員。在哈默的超越再造一書中曾經提到，流程型企業的最高決策機構，應當是由流程責任人組成的流程管理委員會，通過委員會的方式，各個流程責任人為自己的流程爭取資源。因此流程責任人一定是高級決策層的一員。而在現實情況中，由高級決策層來擔任流程責任人，核心也是能夠更好的協調流程與流程之間的資源分配。同時，也能夠更好的推動流程管理的各項工作開展。2、流程責任人職責P1流程責任人負責對流程進行識別和描述，并與流程中的其他執行人進行交流。負責發起小范圍的變革方案。P2流程責任人負責傳遞流程的目標及其愿景，負責流程再造和優化工作，負責推進流程實施，并監督流程的執行。P3流程責任人需要參與企業層面的流程工作中，協調自己負責的流程與其他流程責任人的流程之間的協作，使所有流程與企業目標成為一個整體P4流程責任人參與企業的戰略規劃，并根據企業的戰略規劃分解制定流程的戰略計劃，能夠發起并推動與客戶和供應商相關的流程進行流程重組3、流程責任人職權P1流程責任人沒有發動和推進流程優化和變革的權利，只能夠通過鼓動其上級分管領導進行小范圍的流程變革和優化。P2流程責任可以召集并發起流程的重組和優化，并有權利推動新流程的實施，對流程預算有一定的控制權。P3流程責任人可以自主選擇支持自己負責的流程的IT系統，對流程執行人員的分配、流程評估評估和流程預算的形成都有一定影響力P4流程責任人對流程預算全權負責，并能夠較為自主的控制流程中人員的分配和評估。四、流程基礎設施流程基礎設施評估的是流程運行的輔助和支持資源。在企業業務運行中，支持的元素其實有很多，但是哈默在設計流程成熟度評估是僅僅設計了“信息系統”、“人力資源”兩個要素，這與哈默自身的流程理論體系非常相關。哈默對流程理解的核心是圍繞BPR展開的，他認為企業的業務流程需要實現信息化支持，但是在實現信息化之前必須對業務流程進行徹底的優化、再造，讓業務模式達到比較優化時，才能上信息系統。因此信息系統本身就是一個重要的流程支持因素。另外，在哈默設想的完美的流程型企業中，是沒有“組織”的概念的，企業只有體系化了的流程，以及運行這些流程人，因此，人便成為了哈默關注第二個重要因素。1、信息系統P1原有的不成體系的IT系統支持著流程的運行，這是企業當中常常遇到的問題。最早上IT系統的初衷都是為了優化某一項工作或某一個業務領域，但是并沒有從流程整體運行的角度開展IT建設，因此會造成系統與系統之間的孤立和隔閡，但是一條流程往往會流經幾個領域，這個時候不成體系、無法共享的信息系統就會成為流程運行的阻礙；P2這一階段的情況稍好，信息系統的數據能夠實現一定程度的共享，便于流程的運轉，但是系統自身仍然是由不同的各功能模塊組成的，分別支持各自的職能運行無法實現對流程整體的管理；P3有集成的IT系統支持著全流程的運轉，很好的將流程固化在里面進行管理，并且符合企業的整體標準；P4行業間或者價值量的上下游企業IT系統存在共同的標準，讓企業自身的信息系統與上下游企業更方便的進行借口和貢獻，便于企業間交流。2、人力資源P1企業的組織機構仍然是職能化的，管理人員因為某個職能或部門的優秀績效而獲得獎勵，并沒有實現流程相關職能的績效協同管理。仍然是以工作和任務的高績效為核心，而不是以全流程績效最大化為核心。不利于流程協同和效率最大化。P2在流程設計中確定了流程中的各個角色定義、工作描述、勝任能力。企業以流程為中心開展培訓，以期望流程整體效益的最大化。P3員工聘用、發展、薪酬、激勵體系的設計注重流程運行提出的需要，并關注流程運行的最終結果，不斷平衡企業整體業績最大化對各個流程人力資源的提出的需求。P4員工聘用、發展、薪酬、激勵體系注重企業內和企業間的合作、個人學習和組織變革。四、流程績效指標不能衡量就不能管理，這個管理理念對流程管理同樣適用。因此會存在流程績效指標這個概念，用以評價衡量流程運行的好壞并推進流程不斷優化。對流程績效指標的評估可以看出企業的流程管理是否考慮了對企業整體戰略實現的支持，以及評估流程持續改進是否有較好的指標基礎。1、流程績效指標定義P1流程僅僅有一些基本的成本和質量指標，企業的流程管理仍然處在面向任務和工作質量的階段，沒有與客戶需求的滿足相關聯。P2流程績效指標的提取來自于對客戶需求的正確判斷，以及端到端流程的整體效率評估。這階段流程績效指標與客戶需求緊密相連，促進流程對客戶需求滿足的不斷增值。P3流程績效指標和跨流程的指標來自于企業的戰略目標的轉化和分解。這階段流程不僅僅與客戶需求滿足相連，業余企業的戰略目標掛