德魯克卓有成效的管理者,姜汝祥博士PPT解讀版,1,2020/5/19,目錄,姜汝祥博士解讀卓有成效的管理者PPT重讀大師經典回歸管理本源錫恩云管理學院姜汝祥博士,2,2020/5/19,有效的管理：可以學習的實踐,有效的管理既不是才華，也不是智慧，有效的管理其實是一種實踐，可以學會，也必須學會。德魯克2002年為卓有成效的管理者寫的序,3,2020/5/19,MISSION,重讀大師經典回歸管理本源,4,2020/5/19,講兩個故事圍棋的故事中國企業管理進入定式時代,姜博士解讀：不講定式，一上來開打，開始很厲害。一開始就講定式，開始很慢，但未來一個專業選手，卻可以打敗十個不講定式的業余選手。,5,2020/5/19,講兩個故事乒乓球的故事中國企業管理進入專業時代,姜博士解讀：不講招式，一上來開打，開始很厲害。一開始就講招式，開始很慢，但未來一個專業選手，卻可以打敗十個不講招式的業余選手。,6,2020/5/19,一、為什么需要有效的管理者,效率與效能姜博士解讀：從體力勞動時代到知識勞動時代，從機械化生產時代到知識經濟時代，這是從效率到效能的兩個時代！,執行力,領導力,把正確的事做好做正確的事,德魯克說：智慧、想象力和知識都是非常重要的資源，但是，只有通過管理者的“有效產出”也就是效能，才能將這些資源轉化為成果。,7,2020/5/19,德魯克這本書的兩個基本點：,體力勞動者與知識勞動者從工業機械化生產時代到信息知識經濟時代，這是兩個時代！,直接產出是什么？間接產出是什么？,直接產出是什么？間接產出是什么？,8,2020/5/19,蘋果與寶鋼：知識與體力，效能與效率的兩個時代,執行力領導力,9,2020/5/19,知識工作者熱愛自己的工作就是生產力,每一位鋼琴大師每天都要花上3小時來練習彈奏音階，這不是為了消遣，而是像一位鋼琴家所說：“我反復的練習演奏，終于我的生命融入了指尖。”,中國企業的競爭進入效能時代，你如何讓知識工作者喜歡他的工作？,10,2020/5/19,中國企業的時代趨勢,從體力經濟變成腦力經濟從效率經濟進入效能經濟,11,2020/5/19,中國企業的時代趨勢很多企業反潮流的時候,比亞迪汽車生產車間顯得“很不現代化”。一條600多米的生產線上，有近百名工人忙碌著，有些人的工作簡單到僅僅是擰緊一個螺絲。不少人參觀了比亞迪的生產線之后，并不以為然，“這太落后了，人家一汽、二汽，身材干旱一輛汽車以分鐘算，可比亞迪卻要按小時算，不是一個層面對手。”面對眾多針對比亞迪這條“落后”生產線的質疑，王傳福什么也沒說，他相信自己的直覺是對的，這條很人工的生產線，一定能打敗機器化大生產。因為，依靠同樣的戰法，他已經兩次在電池行業崛起，成為全球第一。,12,2020/5/19,姜博士提醒：卓有成效的管理者講的其實是領導力,德魯克的定義：所有的書都在講如何管理別人，本書講的是如何管理自己，讓自己的管理行為真正有效。姜博士的定義：管理自己，從而實現管理別人，首先自己有效，然后再幫助別人有效，我覺得這就是領導力！,德老先生說:管理別人沒有得到驗證，管理自己可以明確做到的。,13,2020/5/19,姜博士提醒：領導力自我管理的效能時代到了,效能時代，是一個動腦子的知識工作者自我管理的時代。,14,2020/5/19,我能貢獻什么？,德魯克最具思想洞察力的一句話：企業的使命就是創造客戶讀懂大師的前提是懂得大師的思想出發點,15,2020/5/19,管理者經常掉入“組織陷阱”,員工,員工,員工,員工,管理者,組織陷阱,內部,有效產出,客戶,客戶,客戶,客戶,外部,16,2020/5/19,名言呀！,如果一個公司高層只喜歡埋頭苦干（效率而非效能），只強調自己對下屬的權力（職位），這樣的人，不管其職位有多高，頭銜有多響，本質上是個下屬。相反，如果一個基層員工聚焦于有效產出，強調對工作結果負責，這樣的人其實是效能意義上的“管理層”。為什么？因為這樣的人能夠管理自己去對整個組織的經營業績負責。,17,2020/5/19,姜博士提醒：卓有成效的管理者講的其實是領導力,德魯克第一次把管理價值定義在客戶價值上，使管理獲得了客觀性，從而把管理或領導力變成一門科學關于有效性的科學。姜博士提示：理解客戶價值，理解貢獻=有效產出，是管理的入口,18,2020/5/19,1、只有外部世界才產生效益,德魯克說：重視貢獻能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業及技能，轉移到組織的業績上來，從而使他更重視外部世界。只有外部世界才是產生效益的地瓜。只有這樣，他才會事事都想到客戶。姜博士解讀：建立了客觀的標準有效產出，管理思維自然改變。,19,2020/5/19,2、有效產出是一種責任與結果,德魯克說：優秀的領導人最常自問：“若要大幅度地提高組織效率，我到底能做些什么貢獻呢？”他強調的是責任。多數管理者都將自己管轄的那點事看得過重，他們很擔心本單位或上級會讓他們“吃虧”，特別在乎自己“應該享受”的一些權力，導致行為無效。姜博士解讀：有效產出與責任相連，無效產出與職位相連。有效產出與結果相連，無效產出與勤奮相連。,20,2020/5/19,3、重新定義領導者：不基于職位權力，而基于貢獻,德魯克說：一個人假如只勤奮苦干，只強調擁有的權力，那么不管他的職位有多高，他也只是個員工。相反，一個重視貢獻的人，他對工作的結果負責，那么不管他的地位多么低下，他所做的其實就是“最高管理者”的實際含義，他其實就是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營業績負責。摘自卓有成效的管理者52頁姜博士解讀：領導者是由組織的貢獻定義的，真正的領導并不是職位，而是對組織貢獻的做事方式這就是對領導力的再定義。,21,2020/5/19,4.效能的三個方面：領導力的三大內容,德魯克說：“有效產出”包括三個方面：1.直接成果；2.價值觀；3.培養人才姜博士解讀：有效產出定義了領導力的三個方面：產品、品牌與接班人。,22,2020/5/19,5.領導者的無能是對員工的犯罪,德魯克說：對貢獻的承諾就是對有效性的承諾。沒有這種承諾，管理者就等于沒有盡到自己的責任，等于是傷害一起工作的同事，也傷害了公司。姜博士解讀：管理者的無能，是對員工的犯罪。第一，管理者無能浪費了員工的時間，時間就是生命；第二，管理者無能壓縮了員工的成長空間，未來就是金錢。,23,2020/5/19,效能的六大定律,出發點：客戶價值是衡量企業價值的唯一標準第一：效益只能從外部創造，客戶是效益的唯一源泉第二：有效產出是一種責任與結果第三：不基礎職位權利力，而基于貢獻，這才是領導者第四：產品、品牌與接班人是領導力的三大內容第五：領導的無能是對員工的犯罪,24,2020/5/19,效能如何轉變為效率：知識分子如何有效？,德魯克說：知識工作者并不生產實物，他生產的是構想、信息和觀念。生產構想、信息與觀念是不夠的，要有專業。僅有專業是不夠的，要與其他人結合。結合是不夠的，要考慮他的產出提供給什么人使用，也必須了解用戶應當知道什么才能有效地使用他的產出。姜博士解讀：讓知識工作者自己管理自己的秘密就在于：對外，讓知識工作者有客戶意識；對內，把同事當成內部客戶。以客戶的思維思考自己的產出，有效性就創造出來了！,25,2020/5/19,效能如何轉變為效率：知識分子如何有效？,德魯克說：為了要創造有效產出，你需要我做出什么貢獻？需要我在什么時候，以哪種形式？用什么方式來提供這些貢獻？姜博士解讀：越是自主的管理，越是需要每一個自主的“管理者（特別是知識工作者）”學習有效性，也就是說，改變自我為中心的行為習慣，而以“客戶價值”為標準，以有效產出為合作入口。能夠讓別人有用，就是自己創造價值的最大秘密。,26,2020/5/19,基于有效產出的溝通,德魯克說：我們一直把溝通當成自上而下的單向交流，單向交流永遠不會成功。上級對下級說的越嚴厲，下屬就越聽不進去，下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方要說的。下屬經過思考提出他認為可以做出的貢獻之后，主管才有權力和責任對他提出的建議是否可行做出判斷。主管與下屬看問題的角度往往極不相同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔責任，他們的所見所聞，所看到的客觀事實、機會與需要，也越與他們的惡主管不同，下屬的結論與主管的期望往往是對立的。姜博士解讀：下屬與主管之間天然對立，這是人性。基于有效產出出發的管理者，讓下屬主動思考，溝通自然解決。,27,2020/5/19,效能如何轉變為效率：人際關系,德魯克說：以貢獻為主的工作環境中，如果沒有成就，即使相處和諧攀談愉快，又能有什么意義呢？反之，工作上卓有成效，偶爾疾言厲色也無妨。四個策略相互溝通、團隊合作、自我發展、培養他人。姜博士解讀：員工創造價值的方式，從客觀的角度上看，是一種團隊合作的結果，反過來，以貢獻為目標的合作，打破了傳統的團隊模式。,28,2020/5/19,現在，你理解了嗎？,學習德魯克的MIP語錄有效產出建立管理中唯一的客觀標準。管理自己唯一可以用實踐證明的領導力。,29,2020/5/19,學習卓有成效的管理者一共五級,有效產出有效用人有效時間有效做事有效決策,30,2020/5/19,有效用人,卓有成效的管理者重讀大師經典回歸管理本源錫恩云管理學院姜汝祥博士,31,2020/5/19,五星領導者,領導人的五星一星：有效產出（客戶，強調貢獻）：客戶認可的產出二星：有效用人（合作、人才的有效產出）：客戶認可的才能，合作價值三星：有效時間（資源、時間的有效產出）四星：有效做事（要事第一，做事的有效產出）五星：有效決策（決策的有效產出）,32,2020/5/19,用人的標準是什么？,德魯克說：MakingStrengthProductive所長即所用姜博士解讀：德魯克講用人時，有著明確的標準，那就是客戶價值，“MakingStrengthProductive”，嚴格的翻譯，應當叫“有效用人”，或者叫讓優點創造價值。也就是說，人的優點與缺點只有一個判斷標準，那就是能否為客戶創造價值。至于老板或上司喜不喜歡，那并不重要。,33,2020/5/19,德魯克用人之道有三個出發點,姜博士解讀：缺點會影響有效產出，但缺點并不會創造有效產出，所有的有效產出都是由優點創造的。,第一出發點：只有優點才能創造產出,有效產出是由優點創造的，只有優點才能創造價值，缺點并不能創造價值,34,2020/5/19,德魯克用人之道有三個出發點,姜博士解讀：要想使用別人的長處，你得發現別人的長處是什么吧？所以，發現長處是領導者第一工作，使用長處是第二位的工作。,第二出發點：發現才能比使用才能重要,35,2020/5/19,德魯克用人之道有三個出發點,姜博士解讀：如何讓缺點對組織不起作用？這才是管理的最高境界，由此也建立了一個新用人哲學，那就是從發揮每個人的優點出發，而不是從主觀判斷，來確定用人標準。,第三出發點：下屬的缺點影響有效產出，那是管理者的無能,每個人都有缺點或短處，但缺點或短處幾乎難以改變，聚焦于優點可以使這些缺點或短處與組織績效無關。這就意味著，組織存在的目的，就是發揮每個人的優點，讓大家通過合作創造更大的有效產出。,36,2020/5/19,德魯克有效用人三個出發點,德魯克說：第一出發點：只有優點才能創造產出。第二出發點：發現才能比使用才能重要。第三出發點：下屬的缺點影響有效產出，那是管理者的無能。姜博士解讀：在對待用人問題上，德魯克強調了一個非常重要的基本點，那就是以客戶價值，以公司績效來建立用人的出發點。,37,2020/5/19,基于有效產出的溝通,德魯克說：所有致力于對員工弱點進行改造的行為，都是對組織的傷害，組織非常重要的屬性，是既使人的長處得到發揮，又使人的短處不起作用。姜博士解讀：為什么我們有不少的民企高管或老板喜歡改造員工，是不是權力欲與地位觀在暗中發揮作用？員工是需要改變的，但改變的力量主要是市場與自我，而不是公司與管理。,38,2020/5/19,記住德魯克先生這句話,德魯克說：管理者工作不是改變人性，而是如何為組織創造成倍的業績。,39,2020/5/19,商業社會最偉大的用人之道,有效用人的領導力第一定律：向外看，向前（錢）看。只有有效產出才是衡量才能的唯一標準。從外往內看，看到的是有什么才能能夠把客戶價值做到極致？從內往外看，看到的是如何改造缺點適應自己頭腦中價值。,要以客戶價值的角度看問題，由外而內，從而把用人變成一門科學，而不是權謀。,40,2020/5/19,用人所長是創造客戶價值的唯一源泉,德魯克說：在用人所長的問題上，管理者首先遇到的第一個挑戰，就是如何選人。卓有成效的管理者在選用或提升某人時，考慮的首要問題是，這個人擅長干什么。他在選人時，最重要的是發現人的長處，而不是去看他有什么不足或短處。姜博士解讀：牢記：客戶價值是由優點創造的，缺點并不創造價值。,41,2020/5/19,由外而內是一種創造價值的態度,德魯克說：重視一個人的長處，也就是要對他的工作績效提出要求。如果管理者不在用人之前先問自己：“他能干些什么？”，就等于他不是在盡力發現此人之所長，也不是在盡力發現此人最大的貢獻。因為他要么低估了別人的實際能力，要么對別人不稱職的表現事先就采取了一種容忍的態度。真正“要求嚴格”的上司（一般來說，能造就人的上司總是要求嚴格的）總是一開始就能看清某人的長處，了解他什么事情應該做的很好，接著就會嚴格地要求他去把事情做好。姜博士解讀：用人所長，其實是在制定一個雙贏的工作標準，人們做自己最擅長的事最容易，而組織從中也可以獲得最大收益！,42,2020/5/19,用人所長是組織的獨特價值,卓有成效的管理者常常會問：“這個人在某個重要方面有特長嗎？這一特長與他所要完成的任務有什么關系？如果他能在這一方面取得杰出的成就，那會給組織帶來什么顯著的不同？”假如答案是肯定的，那么他就會用此人。,任何一個組織都不可能把有效性建立在弱點之上,43,2020/5/19,商業社會最偉大的用人之道,只有有效產出才是衡量才能的唯一標準客戶價值就是價格，是客觀的，可見的，可衡量的。由此，人的價值就從客戶價值中第一次獲得了客觀性與科學性,由外而內，決定用人的科學性。只要違反了這一條，用人都叫不科學。,44,2020/5/19,有效用人的價值德魯克最偉大的創造,客觀標準，客戶價值或有效產出,有效產出是由優點或長處創造的,避免缺點或短處只能避免“損害”有效產出，但并不能創造有效產出,只要缺點不損害有效產出，就不要在意,45,2020/5/19,商業社會最偉大的用人之道,有效用人的領導力第二定律：發現長處比使用長處重要。既然只有長處才能創造價值，那么發現長處就是發現重大的業績機會,46,2020/5/19,管理者害怕別人挑戰自己，便會強調缺點,德魯克說：不管是誰，在選人或用人時，如果只想避免短處，那么他多領導的組織必然最終歸于平庸。所謂什么都能夠干的人，實際上可能是什么都干不好。一個管理者如果過于在乎下屬干什么，而不是在乎他們能干什么，在乎如何去回避下屬的缺點，而不是考慮如何發揮他們的優點，這說明他本身可能就是個弱者，因為自己不行，于是就將別人的長處當成對自己的一種威脅。,47,2020/5/19,360度用人所長,360度，處處有機會，處處有業績。,領導的長處,同事的長處,客戶的長處,下屬的長處,48,2020/5/19,組織的屬性注定了領導是對下屬有一種責任,德魯克說：確保下屬的長處能得以充分發揮，其意義遠超出了有效性，發揮下屬的長處，是一種道義責任，更是管理者身居高位、使用權力應當負起的責任。過分強調下屬的缺點，不僅很愚蠢，也是缺乏責任感的表現。姜博士解讀：為什么德魯克對領導者用人錯誤這么嚴厲？這是因為他了解組織的屬性，那就是要么幫助個人創造價值，要么摧毀個人價值。,49,2020/5/19,商業社會最偉大的用人之道：取長不補短,有效用人的領導力第三定律：取長不補短能夠做什么，是組織器重他的原因，而是不能夠做什么，是他個人的限制，我們可以讓缺點與組織無關。,從管理者的角度看，損害有效產出最大的要素，是管理者用自己的喜好，替代了客戶價值標準。,50,2020/5/19,不補短的三種方法,德魯克說：合作：某人之短，他人所長。某人之長，他人之短。制度：權力制衡，不給你犯錯的機會。用人：若短處太明顯，那是用人之誤嗎？長處到極致，便無短處。姜博士解讀：在上述三種情況下，都不需要對缺點包容，而是需要建立機制來使個人缺點與公司業績“無關”。,51,2020/5/19,姜博士輔導：中西方用人入口之不同,中西方對缺點之不同：,中國人強調“容人之短”，意思是你的缺點我沒有，由于我“心胸”寬廣，不計較你缺點，所以：1、我用你的所長你要感謝我（居高臨下的地位優越感）；2、我容你之短，別人未必容你之短，你要感激。,西方文化強調“原罪”，意識是上帝面前“人皆有罪”，所以：1、有缺點正常，不要五十步笑百步；2、既然皆有缺點，所以要用人所長。,52,2020/5/19,商業社會最偉大的用人之道：看人之長，看己之短,有效用人的領導力第四定律：看人之長，看己之短。強調員工長處才能創造價值，強調自我喜好一定摧毀組織價值。,從有效產出的角度看，企業給員工付錢的唯一理由，是他有某個長處，創造了有效產出，而不是他是一個好人。,53,2020/5/19,德魯克說：卓有成效的管理者懂得這么一個道理：員工領取工資是因為他們創造了有效產出，而不是因為他們討上司歡心。他們懂得，在一個劇組中，如果女主角能創造高的票房，那么她發發脾氣又怎么樣呢？假如她的脾氣就是她演出成功的關鍵要素，那么歌劇院的經理也許就是受聘來忍受她的脾氣的。同樣道理，在學校中，有效的管理者要的是一流的教師或學者，至于他是否得到系主任的歡心，在系會議上是否表現得和藹可親，這并不重要。校長之所以是校長，或者校長之所以拿校長薪金，就是為了保證一流的教師或學者能有效地做好他們的工作。,54,2020/5/19,55,有效用人：看人之長，看己之短。,姜博士解讀：客觀的客戶標準主觀的管理者標準很多時候，看不到優點是因為管理者從自己的喜好出發，而不是從客戶價值出發很多時候，缺點是因為對方傷害了我們自己，即管理者的偏好，而不是傷害客戶價值,用人之核心在于如何讓缺點不影響客戶價值，是合作與制度設計的價值。,用人之核心在于如何最大限度地發揮優點，創造價值，人的長處是天生的,2020/5/19,商業社會最偉大的用人之道：價值相對論,有效用人的領導力第五定律：價值相對論一個人做的事不是他擅長的，缺點最多。一個人做自己擅長的事，缺點最少。,人的缺點其實是管理者“用人不當”造成的，最大的缺點就是最大的優點，只需要調整工作崗位,一個人的缺點可以用另一個人的優點來補充，而不是改正他的缺點，成為一個無所不能的人,56,2020/5/19,價值相對論,德魯克說：達芬奇是天才，但他真正有成就的還是在繪畫上。如果歌德的詩作被遺失了，留下的只是他對光學和哲學方面的作品，那么他在百科全書中恐怕連腳注的地位都輪不到。一些偉人尚且如此，更何況我們這些凡夫俗子。所以，有效的管理者，就是要去刻意發掘下屬的長處，在工作中發揮他們的這些長處，這就可以讓管理者避免受到每個人缺點或短處的影響。用人時如果老是強調別人的不足之處，如果不是濫用，那起碼也是錯用。姜博士解讀：木桶理論在用人上是不成立的，在用人上是優勢理論，也就是人的價值是由優勢決定的。用人所長的反面，就是不要用人所短。,57,2020/5/19,商業社會最偉大的用人之道：冠軍定律,有效用人的領導力第六定律：冠軍定律。提高“標兵”的有效產出，比提高員工的有效產出要容易得多。把重點放到最能體現可能突破的員工身上。,任何一個組織成長的高度絕對超不過領導者的高度,58,2020/5/19,提高“標兵”績效要比提高全體員工的績效容易得多,德魯克說：體育比賽中一旦創立了一個新記錄，全世界的運動員就有了一個新的奮斗目標。有好長一段時間，一英里跑的速度一直未能突破4分鐘。可是，突然間羅杰。斑尼斯打破了4分鐘這個記錄。不久，世界上每個田徑俱樂部里的一般短跑運動員的成績都接近了4分鐘那個記錄，而新的領頭羊們便紛紛開始突破4分鐘的界限。在人類活動中，領導人與一般人之間的差距大致是一個常量(constant)。如果領導人的表現十分突出，那么平均值就會上升，一般人的表現也會越來越好。提高“標兵”的績效要比提高全體員工的績效容易得多。所以，設法將有條件作出貢獻和能起帶頭作用的“標兵”安置到領導崗位上去，從而創造新的標準。姜博士解讀：心理上的禁區有時候比實際中的禁區更難以跨越。用人所長的價值也就在這里，用“標兵”來破紀錄，通過“標兵”創造學習價值。,59,2020/5/19,商業社會最偉大的用人之道：找出破窗,有效用人的領導力第七定律：找出破窗。找出這樣的人并果斷切除：符合管理者的喜好，但不符合客戶價值,從員工角度出發：人生最可怕的莫過于碰到這樣的領到了，他扭曲了“人才”或“人的價值”信號,60,2020/5/19,PK誰？,管理者有責任將一貫完不成任務的人（特別是經理）調離其崗位。否則，他們勢必會腐蝕其他人，他們的存在對其它人也不公平(unfair)，特別是對其下屬來說更不公平，由于他的無能，下屬從而失去了本來可以獲得的成就和機會(achievementandrecognition).所以，一個不稱職的經理留在原來崗位上，對他本人來說其實是一種殘忍，不管他自己承認與否，他自己也知道不能勝任這項工作(inadequate)。他會在壓力和極度緊張的情緒之中逐漸走向自我毀滅(destroyed)說不定他自己也在不斷地祈盼著能早日離開這一崗位呢。,61,2020/5/19,果斷撤換沒有杰出表現的將軍,第二次世界大戰期間，馬歇爾將軍曾堅決主張立即撤離沒有杰出表現的將軍們。他認為，如果讓這些人來指揮，那是與軍隊和國家賦予軍人的責職背道而馳的。馬歇爾堅決反對如下這種論調：“我們找不出人來接替他。”他指出，“最關鍵的問題是此人無法勝任工作，至于如何去找可以接替他的人，則是下一個問題。”,62,2020/5/19,商業社會最偉大的用人之道：警惕超人,有效用人的領導力第八定律：警惕超人。如果你離不開某個人，說明這個人正在掩蓋組織體系的“用人錯誤”、“合作失誤”。,人治與法治的區別,63,2020/5/19,超人背后是組織功能的失落與用人標準的錯誤,卓有成效的管理者不相信這樣的觀點：“我不能放棄某人；沒有他，公司便會陷入困境(introublewithouthim)”。他們知道，如果某人“不可缺少”，那么大概只有三個原因：其一，此人實際上并不是個稱職的管理者(incompetent)，因為他只有在上司特殊放松的關照下(carefullyshielded),他所謂的才華才能在公司中發揮。其二，此人的長處被誤用(misused)，來支撐一個軟弱的上司(weaksuperior)，這個上司沒有別人的支撐，自己就站不住。其三，此人的長處被誤用(misused)來掩蓋某些嚴重問題的存在，這些問題因為此人的存在而被人為地掩蓋了o不管是哪種情況，這種“不可缺少的人(indispensableman)”應該立即調走(moved)才好，否則，這種誤用長處的做法將會毀掉此人,64,2020/5/19,商業社會最偉大的用人之道,有效用人的領導力第九定律：領導上級。注重上司的優點，而不是缺點，你就可以領導上司,所謂領導上司，就是那些可以幫助你實現目標的人,65,2020/5/19,拍馬屁和領導老板的區別,德魯克說：發揮老板所長，是下屬擁有效能的關鍵。逆來順受并不是在發揮老板所長，發揮老板所長的做法是，從“何為正確”開始，到讓老板接受結束。姜博士解讀：把老板的缺點也當成優點贊揚，叫拍馬屁。把老板的優點當成創造業績的要素去鼓勵，就叫領導上司。,66,2020/5/19,上司同樣是個錯誤百出的人,德魯克說：卓有成效的管理者相信：上司也是人，也有錯誤與缺點（這一點最常被忽略的是年輕下屬）。既然上司是普普通通的人，那么他有其優點的同時，當然，他同時也會有局限性(limitations)。管理上司的I在于，在他的優點與長處方面下功夫，協助他發揮他的優點與長處。幫助上司提高有效性，就是幫助下屬和自己提高工作的有效性如果下屬過于強調上司的弱點，那就像上司過于強調下屬的弱點一樣，結果會令雙方感到沮喪(stultifying)。姜博士解讀：有效的管理者知道他的上司也是人，所以也知道他的上司一定有一套有效的方式，找到這種方式，就找到了領導上級的入口。,67,2020/5/19,“上司”并不是無能的借口,德魯克說：“某人不讓我干某事”，常常被用來掩蓋自己的惰性(inert)。如果我們這樣問：“我能做什么？”那么會發現可以做的事，遠比有時間與資源的時候要多得多。姜博士解讀：正確的提問有時候遠比回答問題要重要得多。任何時候都問自己。我能夠選擇做什么？就會發現你永遠有選擇，選擇的背后就是價值。,68,2020/5/19,商業社會最偉大的用人之道：親近導致蔑視,有效用人的領導力第十定律：親近導致蔑視。與最直接的下屬或同事保持距離。,為什么老師的孩子通常不怕老師？太近了,69,2020/5/19,商業社會最偉大的用人之道：親近導致蔑視,德魯克說：組織的用人體系要體現公平、合理，不能帶有個人因素，否則的話就會失去能干的人才，或者打擊他們的工作積極性。不能根據個人的好惡來挑選人才，而應當看他們能干些什么，看他們的工作表現，決不能看他們是否順從自己。為了保證這一點，管理者需要與其較為親密的同事保持一定的距離。姜博士解讀：據說林肯就與他的一些關系非常密切的人員（諸如陸軍部長斯坦頓）保持著一定的距離，因此才成為一名卓有成效的最高管理者。富蘭克林D羅斯福總統在內閣沒有“朋友”，即使與他的財政部長亨利摩根索也保持著一定的距離，盡管在非政府事務領域中他們仍是十分親密的朋友。馬歇爾將軍與艾爾弗雷德P斯險，出于同樣的理由，他們的關系也保持著一定的距離。他們都是一些熱心腸的、渴望親密的人際關系的、善于結交朋友的人，但是他們懂得必須將他們的友誼保持在“公事”的范圍之外。他們認為，是否喜歡某人或者贊同他的觀點這并沒有什么關系，只要不造成矛盾和不和就行了。只要他們不與一部分人保持過分親密的關系，郡他們就能建立起一支強有力的、有各種各樣人才組成的管理隊伍,70,2020/5/19,商業社會最偉大的用人之道：親近導致蔑視,德魯克說:組織的用人體系要體現公平、合理，不能帶有個人因素，否則的話就會失去能干的人才，或者打擊他們的工作積極性。不能根據個人的好惡來挑選人才，而應當看他們能干些什么，看他們的工作表現，絕不能看他們是否順從自己。為了保證這一點，管理者需要與其較為親密的同事保持一定的距離.姜博士解讀：能夠摧毀公司的，往往不是你提防的人，而是那些你想不起來要提防的人。,71,2020/5/19,德魯克推薦的用人評估清單,德魯克說：下面是我推薦的卓有成效的管理者擬定的評估表格。表格一開始便是此人的一段記錄：在當前和過去不同階段，組織希望他所能做出的貢獻以及他在各階段中的實際工作成績。接著，表格便提出以下四個問題：1、“哪方面的工作他（或她）確實做得比較好？”2、“因此，哪方面的工作他（或她）有可能完成得較好？”3、“若想充分發揮它的長處，他（或她）還需要學習或獲得那些知識？”4、“如果我有個兒子或女兒，我愿不愿意讓他（或她）在此人手下工作？”（a）“如果愿意，理由是什么？”（b）“如果不愿意，原因是什么？,72,2020/5/19,德魯克有效用人的十大定律,向外看，向前看發現長處比使用長處重要取長不補短看人之長，看己之短價值相對論冠軍定律找出破窗警惕超人領導上級親近導致蔑視,73,2020/5/19,有效時間,卓有成效的管理者重讀大師經典回歸管理本源錫恩云管理學院姜汝祥博士,74,2020/5/19,五星領導者,領導人的五星一星：有效產出（客戶，強調貢獻）：客戶認可的產出二星：有效用人（合作，人才的有效產出）：客戶認可的才能，合作價值三星：有效時間（資源時間的有效產出）四星：有效做事（要事第一，做事的有效產出）五星：有效決策（決策的有效產出）,75,2020/5/19,一個最基本的問題,在資金、技術、徒弟、人才等等這樣一些資源中，哪一個最重要？,76,2020/5/19,這是哪一種資源？,1、不可或缺2、不可增減3、不可替代,77,2020/5/19,結論是：被忽視的最重要,時間這種資源最重要,1、不可或缺,2、不可增減,3、不可替代,為什么最重要的資源卻被忽視了,78,2020/5/19,有效時間：,經營時間的領導藝術,基于有效產出的時間管理,79,2020/5/19,看德魯克如何說吧,德魯克說：1、卓有成效的管理者往往會從時間安排，而不是從計劃入手。2、他們首先要去確定時間到底都花到哪，然后管理時間。3、削減不產生價值的時間，最后，將可以支配的碎片時間匯合成大塊時間。,這段話，我們花了將近半個世紀才懂,80,2020/5/19,競爭空間還是競爭時間？,一、同樣結果的情況下，要相對還是要絕對？是去贏得百億的10%還是去贏得十億的100%二、要時間還是要空間？是用20年去做十億？還是用10年去做百億？,時間就是生命，我們競爭的是時間,兩個基本問,81,2020/5/19,時間的“黑洞效應”,姜博士解讀：人們過于重視眼前的空間價值，看不見的時間價值卻常常被忽視。讓時間看得見，這就是管理時間的起點。,82,2020/5/19,有效時間時間領導力第一定律,時間領導力第一定律讓時間看得見！,1、記錄時間，懂得時間到底消耗在哪？,2、人的時間感覺是最靠不住的。要想體現時間的價值，就要讓時間成為第一要素。,83,2020/5/19,有效時間時間領導力第二定律,時間是有效性，那什么不是有效性？空間不是有效性。,所以，擺脫空間的束縛，創造時間的價值,84,2020/5/19,有效時間時間領導力第二定律,組織空間：組織規模越小，管理者可以自由支配的時間越多；組織規模越大，管理者實際掌握的時間越少。體力空間：用腳的時間越多，用頭的時間越少；用腳的時間越少，用頭的時間越多。職位空間：職位越高，時間越少。零碎時間：被分散的時間越多，整塊時間就越少，效率就越低；被分散的時間越少，整塊時間就越多，效率就越高。,85,2020/5/19,有效時間時間領導力第三定律,人是不可以隨意改變的，要知人善任。因為善任是受益最大的，但知人同時也是時間成本最高的。,86,2020/5/19,有效時間時間領導力第四定律,把那些本來就應該由別人來做的事情，統統交給別人去做。“授權委托”一詞其實令人誤解，還會產生誤導。把那些別人可以做的事情交付出去，這樣管理者也就不用再去“委托”他人，自己又可集中精力做好該做的工作，于是便可大大地提高自己的工作效率。,時間領導力第四定律：不存在授權，只存在錯位,87,2020/5/19,有效時間時間領導力第五定律,用人不當，或者自己做不擅長的，浪費的是別人的時間。,88,2020/5/19,有效時間時間領導力第六定律,時間領導力第六定律：管理不善是時間最大的浪費。,1、重復危機,2、人浮于事,3、會議過多,89,2020/5/19,有效時間時間領導力第六定律,重復危機,同樣的危機如果出現了第二次，就絕不應該再讓它出現第二次。重復出現的危機，并不僅限于組織的較低層次，組織中每個部門都深受其害。同一個危機如果重讀出現，往往是疏忽和懶散造成的。,90,2020/5/19,有效時間時間領導力第六定律,人浮于事,如果高級管理人員（特別是經理）不得不將他工作時間的十分之一花在處理“人際關系”上，花在處理內部的糾紛與摩擦上，花在處理內部權限之爭以及相互合作等問題上，那么這支隊伍肯定是人浮于事。,91,2020/5/19,有效時間時間領導力第六定律,會議過多,會議是處理例外，而不應當成為一種常規。不管是什么機構，只要時間記錄顯示會議開得過多，它必然是個消耗時間的、功能不健全的組織。,92,2020/5/19,德魯克有效時間六大定律,讓時間看得見。時空守恒。空間越多，時間越少，空間越少，時間越多。做事要快，選人要慢。不存在授權，只存在錯位。管理者浪費的是別人的時間。管理不善是對時間最大的浪費,93,2020/5/19,有效做事,卓有成效的管理者重讀大師經典回歸管理本源錫恩云管理學院姜汝祥博士,94,2020/5/19,五星領導者,領導人的五星一星：有效產出（客戶，強調貢獻）：客戶認可的產出二星：有效用人（合作，人才的有效產出）：客戶認可的才能，合作價值三星：有效時間（資源時間的有效產出）四星：有效做事（要事第一，做事的有效產出）五星：有效決策（決策的有效產出）,95,2020/5/19,做什么，如何做？,1、有效產出：做最大產出的事2、有效人才：做最擅長的事,96,2020/5/19,做什么，如何做？,3、有效時間：用最快的速度做4、現在的問題是：如何做？,97,2020/5/19,行動的哲學,德魯克說：如果效能還有什么“秘密”的話，那就是聚焦。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做，一次只做一件事。,98,2020/5/19,為什么說聚焦是一種行動的哲學,姜博士解讀：德魯克講做事的兩個方法，我稱之為兩個哲學觀1、要事第一，講的是“做正確的事”，值得去做的事，做不好也值得。不值得去做的事，做好也不值得。所以做事就要做值得去做的事這叫“要事第一”。2、一段時間只做一件事。我們都是平凡人，能夠把一件正確的事做好已屬不易，在這里，面對真正值得去做的事，發現對大師的敬畏之心躍然紙上。,99,2020/5/19,有效做事做事第一定律,做事第一定律：要事第一，一次只做一件事。,越是想做重大的事，越是需要整塊時間。,重大的事不如成功的事，一次只做一件事。,越是只做一件事，越是速度快。,100,2020/5/19,聚焦是源于對工作屬性與人性的敬畏,聚焦根植于管理工作的本性與人性。,管理工作的本性：做一件事就意味著快，越是把時間與資源聚焦，越是能將夠做的工作反而越多越廣。,管理者越想讓工作有效，他就越要聚焦發揮人的長處，越要抓住重要的機會。,101,2020/5/19,有效做事做事第二定律,失敗很容易擺脫，人碰到重大失敗，改正并不難。,有效做事最大的敵人是成功，難的是如何對待昨天的成功。,102,2020/5/19,成功會成為一種資產基于自尊的資產,德魯克說：擺脫過去，意味著哪怕今天面對的是徹底失敗的局面，那也只是過去，只要不在上面花時間，過去的也就過去了。真正難以擺脫的，卻是過去的成功，很多人沉湎于過去的成功，把過去的成功，演變成一種資產，一種“自我強化的資產”，并自我神化。姜博士解讀：過去的成功會變成我們自尊與成就感的一部分，我們靠這種自尊與成就感來支撐自己的價值，這叫性格資產，這種資產是導致做事失敗的原因之一。,103,2020/5/19,優秀的公司是如何走向平庸的？,所謂的成功者愿意修剪雜草一樣，堅決地去除這種自我神化，否則，這種自我神化的“成功”就會耗盡組織的新鮮血液。跟可悲的是，這些人往往就是組織中最有能力的人才，他們在“自我神化”的徒勞努力中，還不斷地證明自己的行為是多么的有價值。,組織真正的敵人并不是成功，而是成功的偉人！,104,2020/5/19,有效做事做事第三定律,做事第三定律：做減法,放棄不重要的，才顯出什么是重要的。重要性是由唯一性體現出來的。,有效的管理者打算做一個新業務，一定刪除一個舊業務，這樣才能控制組織的膨脹。,105,2020/5/19,有效做事做事第三定律,一位希望自己有效，也希望那個自己的組織有效的管理者，會自覺地檢視一切計劃、活動和任務。他總是問自己：“這件事仍然值得去做嗎？如果答案是否定的話，他就會毫不猶豫地停手，將精力立即聚焦到最重要的幾件工作上。一旦把這幾件最重要的工作做好，他自己以及他所在的組織都會發生很大的變化。,106,2020/5/19,有效做事做事第四定律,做事第四定律：不要讓壓力做決策,根據事情的價值，重要性或值得做的程度去做，而不要迫于壓力去做。,產生壓力的要素：環境、時間,107,2020/5/19,做事次序的哲學,永遠要把正確的事放在首位，而不是讓壓力決定什么在首位。,108,2020/5/19,壓力的五大特點,壓力的五大特點,1、偏愛組織的內部事務而忽視外部,2、偏愛已經發生的事情而忽視未來,3、偏愛危機而忽視機遇,4、偏愛急功近利而忽視長期利益,5、偏愛緊急的事務而對重大事件反映木然,109,2020/5/19,有效做事做事第五定律,做事第五定律：創新是一種勇氣,四多四少,多看將來，少看過去,多看機會，少看問題,多討論方向，少人云亦云,多關注目標，少自欺欺人,110,2020/5/19,與其說是能力決定結果，不如說是勇氣決定結果,要看將來，不能只看過去要重視機會，不能只看到存在的問題要選擇自己的方向，不能只趕浪頭，人云亦云目標要高，要有新意，不能只求“安全”和方便,勇氣遠比分析重要,111,2020/5/19,有效做事的五大原理,1、有效產出：做最大產出的事,2、有效人才：做最擅長的事,3、有效時間：用最快的速度做事,4、現在的問題是：如何做？,1、要事第一，一次只做一件事,2、擺脫昨天的成功,3、做減法,4、不要讓壓力做決策,5、創新是一種勇氣,112,2020/5/19,有效決策,卓有成效的管理者重讀大師經典回歸管理本源錫恩云管理學院姜汝祥博士,113,2020/5/19,什么是有效決策？,德魯克說：有效性指管理者“選擇做什么，不做什么”，從而創造有效產出。姜博士解讀：選擇做什么，會創造最大的有效產出；選擇不做什么，也可以創造有效產出，因為明確了不做什么，就會減少對最大有效產出的傷害。,114,2020/5/19,決策是管理者最重要的工作,德魯克說：人們雇傭管理者并不是要讓管理者去做他自己喜歡做的事。人們雇傭管理者是要他們把正確的事做好，所有正確的事中，最重要的就是有效決策。,基于有效產出的決定，仍然是客戶價值為主。,115,2020/5/19,有效決策決策第一定律,有效決策第一定律：決策的入口是：“何為正確？”,“何為正確”是決策的入口，由此把決策與其它活動區別開來。這個世界只有兩種事：一種是正確的事，另一種是不正確的事。決策就是讓人們懂得，基于正確做事，停止做不正確的事，這是最高層面的思維智慧。,116,2020/5/19,決策是管理者最重要的工作,德魯克說：我在1944年為通用汽車公司作顧問時，艾爾弗雷德.P.斯隆是當時通用公司的董事長及總經理。調查剛開始，他就把我叫到了他的辦公室，對我說道：“我不給你規定需要研究什么，寫什么，應該得出些什么結論，那都是你的事情。我的唯一指示是：把你認為正確的東西寫下來，不要擔心我們會有什么反應，也不必顧忌你的看法是否符合我們的胃口。你只管提建議，不必為我們必須采取的妥協措施而操心。沒有你，我們的管理者也懂得要如何通過妥協達成目標。不過，除非你告訴他們什么是：“正確的”，否則，他們并不知道什么是正確的妥協。”,何為正確？,117,2020/5/19,決策的入口是：“何為正確？”,德魯克說：要研究正確的決策是什么，而不是研究能夠為人接受的決策是什么。姜博士解讀：為正確性而妥協是有價值的，最可悲的是為錯誤而妥協！錯誤而執行力強是自我毀滅的開始！,118,2020/5/19,有效決策決策第二定律,有效決策決策第二定律：決策有兩個層次：戰略上重視問題性質，戰術上重視問題解決,重視問題性質：有效的管理者在碰到問題的時候，總是先假定碰到的問題是系統性問題。,重視問題解決：決策沒有把行動步驟落實到具體的人，那就談不上是決策，至多只是個良好愿望。,119,2020/5/19,回答“何為正確？”是戰略性問題,決策并不是解決問題，是界定問題。,有效的管理者致力于研究什么是戰略性與一般性，而不是“解決問題”，他們致力于最高思維層面的決策，他們致力于發現現象背后的規律性。,120,2020/5/19,決策是一種戰略性的解決問題之道,德魯克說卓有成效的決策者，總是致力于在最高的思維層面去尋求解決問題的辦法。他會設計一套規則與政策來解決反復發生的事，未來靠這些規則與政策來解決大多數問題。反過來說，如果一位管理者需要天天做決策，時時做決策，那恰恰說明他是個懶散與低效的人。,121,2020/5/19,決策戰術性，解決執行力問題,重視問題解決，可以實現結果，幫助我們成為卓有成效的的管理者。,如果一項決策要成為有效的行動，那么有關人員就必須要改變自己的行為、習慣和態度。管理者應該設法落實如下兩條：,2、管理者對其下屬的考核方式、考核標準及獎勵辦法都應該做出相應的調整。,1、行動的責任要落到人頭，負責落實的人必須要有足夠的能力。,122,2020/5/19,有效決策決策第三定律,有效決策第三定律：先有主見，后有行動,決策的過程不是從真相開始，而是從主見開始的。,123,2020/5/19,思考：基于選擇的自由與民主，遠見與主見,姜博士解讀：明確方向之前，堅決不聽各方意見，這叫主見；在明確方向之后堅決捍衛不同意見的權利，這叫遠見；主見強調我們每個人都有選擇自己道路的權利，這叫自由；遠見強調我們要把不同的意見當成備選方案，這叫民主。,124,2020/5/19,主見是對經歷的一種提煉,德魯克說在某一領域的經歷讓人們產生看法或觀點，如果有人在某個領域里經歷很長時間而沒有任何主見，那說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。,125,2020/5/19,為什么要先有主見，才有決策？,德魯克說有效的管理者相信，之所以要決策，就是因為傳統的辦法不管用了，否則，稍稍調整就可以了，何必決策？傳統方法是應對昨天的決策，新決策是應對明天的決策。,126,2020/5/19,為什么要先有主見，才有決策？,德魯克說先要弄清事實與數據是不可能的，因為沒有相關的標準，就不可能找到什么真相。事件本身并非就是真相,何為正確永遠是決策的終極問題！,127,2020/5/19,有效決策決策第四定律,有效決策第四定律：警惕實用主義。,將必然性的事件當作偶然性事件來處理，這是一種實用主義方法論。,128,2020/5/19,實用主義會導致對未來的機會視而不見,德魯克說最常見的決策錯誤，是將必然性的事件當作偶然性事件來處理，這是一種實用主義方法論，這種方法論對問題缺乏系統性的理解，缺乏解決問題的原則性，于是便采取一種實用主義的態度，采取兵來將擋水來土掩，也就是所謂“因勢而變”的實用主義哲學，可他們不知道，這種方法會導致體系的短視，從而把組織最終引向挫折和失敗。,實用主義實際上是掩蓋自己對未來缺乏主見與原則性的借口。,129,2020/5/19,實用主義著實質上