項目中的財務管理項目管理系統（Project System）是ERP的一個集成解決方案，它的目的是幫助企業執行項目管理中的所有任務，因此它包括了在項目所有階段的各種功能。ERP的項目管理涵蓋了兩類項目：客戶項目和成本投資項目。客戶項目是指以銷售為目的，根據客戶需求執行的項目。這類項目和銷售模塊有很強的聯系和集成。在造船，建筑，工程，服務，軍工等各種行業有廣泛的應用。成本投資項目是指企業內部各種類型的項目，這些項目的成本在項目完成后或者資本化或者費用化，包括研發項目，投資項目，IT項目，設備維護項目等等。這類項目在各種行業的應用更為廣泛。項目的結構在正式執行一個項目之前，我們必須明確地定義項目的目標并制定項目所要執行的工作的結構。明確定義的項目結構為成功的項目計劃，執行和控制提供了先決條件。圖一是ERP中主要的項目結構對象，以及它們之間的相互關系。項目定義（Project Definition）項目定義是一個總括的項目描述。項目定義為將來項目計劃階段所要創建的所有項目管理對象提供了一個框架。工作細分結構（Work Breakdown Structure）工作細分結構是以層次結構的形式將完成一個項目所要執行的任務層層細分所形成的項目結構。它提供了關于項目的概覽并且構筑了項目的組織結構和協調合作的基礎，同時顯示了項目在工作，時間和金錢上的花費，可以應用它來計劃時間，成本和分配預算。工作細分結構中的每一項任務被稱為WBS元素（WBS Elements）。和別的項目結構對象一樣，系統在WBS元素中維護了很多信息。比如有關于組織結構關系的信息：公司代碼，業務范圍，工廠（物流模塊），設備或功能地點（工廠維護模塊），利潤中心等等。再比如在基礎信息中有三個標志：成本計劃。如果要對這個WBS元素計劃成本，我們必須指明該WBS元素是一個計劃元素。成本對象。如果想將實際成本和承諾記錄到某個WBS元素，我們必須指明該WBS元素是一個成本對象。如果這個標志沒有打開，該項目中其他能夠分配成本和承諾的對象（比如內部定單，網絡或采購定單）也將不可以分配給該WBS元素。開票。如果想將收入確認到某個WBS元素，我們必須指明該WBS元素是一個開票元素。還有很多信息被分別組織在項目責任，控制數據，憑證，開票計劃，結算規則，在建工程，資本投資計劃等等視圖中。網絡（Network）和WBS不同，網絡描述的是項目執行過程。網絡是一種在項目進度安排，成本和資源安排的計劃，分析和控制工作中很有用的技術。我們可以將網絡分配給項目定義，WBS元素或者銷售憑證。構成網絡的關鍵元素是活動（Activity）和活動之間的關系。活動具有以下特征：它們持續一定的時間；它們有明確的開始和結束；它們執行的過程不被中斷（指如果有中斷應定義多個分開的活動）；執行他們需要一定的資源；它們引起成本。活動如圖一所示可以分配給WBS元素。圖二我們給出了各種類型的活動。ERP項目系統區分三種主要類型的活動：內部處理活動（Internally processed activities），外部處理活動（Externally processed activities）和一般成本活動（General costs activities）。我們甚至可以將活動進一步細分成活動元素（Activity Elements），如圖二最右側的活動。活動元素也可以區分成上述三種類型。對于內部處理活動，為了計劃完成它所牽涉的工作，以及提供成本計算的基礎，我們需要明確如下一些問題，比如：執行該活動需完成多少工作；什么產能（如人工或機器）會用來執行這些工作；什么資格（Qualifications）是完成該活動所必須具備的；哪些人員或個別產能是完成該活動所必須提供的等等。因此我們會在內部處理活動中指明工廠，工作中心等組織機構和工作時間等信息。對于外部處理活動，我們一般需指明負責的采購組織和采購組。在釋放網絡時，系統可以自動創建采購申請，由采購部門負責完成。或者我們也可以手工觸發采購申請創建。我們也可以將采購信息記錄記錄到外部處理活動中，采購信息記錄里維護了供應商，價格條款等信息。另外我們可以將物料分配給所有的活動，如圖2最左側的活動。在項目執行的過程中，生成采購申請或計劃定單，分別由采購部門或生產部門完成。活動和活動之間在系統中可以維護四種關系：結束-開始（Finish - Start (FS) Relationship），開始-開始（Start - Start (SS) Relationship），結束-結束（Finish - Finish (FF) Relationship）和開始-結束（Start - Finish (SF) Relationship）。里程碑（Milestones）里程碑是項目中有特殊重要性或者會觸發某些事先定義功能的一類事件。一般來說它們顯示了項目各階段或各部門間的銜接點。在ERP中里程碑可以分配給活動（Activity）和WBS元素。里程碑可以實現四種任務：里程碑趨勢分析（Milestone Trend Analysis /MTA）。是一種控制項目進度的簡單而有效的工具。在不同報表日期，里程碑日期被用于比較分析，圖形化的MTA使我們可以立刻發現項目趨勢和任何的延誤。使用里程碑技術的實現價值分析（Earned Value Analysis）。里程碑技術是眾多計算實現價值技術中的一種。每一個里程碑代表了活動或WBS元素所完成的這部分工作。決定開票計劃的日期。將里程碑和開票計劃的日期相連。當項目進度到達某個里程碑時，里程碑的實際日期將被自動復制到開票計劃中。觸發預定義的里程碑功能。我們可以利用里程碑觸發一系列事件來處理某些特定的業務流程。 在ERP項目結構的建立中有兩種可以增強工作效率的功能：標準項目結構和復制功能。圖形功能。項目的成本控制ERP通過項目成本的計劃和實際比較來達到控制成本的目的。項目成本控制組件和其它相關模塊有緊密的集成。這些模塊包括管理會計，財務會計，生產計劃和控制，物料管理。成本計劃項目成本計劃在項目的不同階段有不同的作用：在概念定義和粗略計劃階段，成本計劃的作用是計算一個項目最初的成本估算；在審批階段，成本計劃是分配預算的基礎；在項目執行階段，我們使用成本計劃來控制實際成本和成本差異。 ERP成本計劃有如下幾種方式：1 簡便成本計劃。簡便成本計劃的核心是成本模型（Costing Model）。對于成本結構相似且經常重復出現的任務，我們可以定義成本模型。在對WBS元素計劃成本時，只要提供相關的數量和參數，就可以計算出成本計劃。舉例來說，假如我們的項目經常需要埋設管道。但是不同的項目，埋設管道的直徑以及溝渠的長寬深各不相同。我們可以設計如下成本模型：描述類型對象數量激活價格挖掘溝渠的人工成本成本中心/作業類型4298/1421溝渠長度*溝渠寬度*溝渠深度/10挖掘溝渠的機器成本成本中心/作業類型4298/1420溝渠長度*溝渠寬度*溝渠深度/10管道工廠/物料0001/管道-10溝渠長度管道=“10厘米直徑”管道工廠/物料0001/管道-20溝渠長度管道=“20厘米直徑”放置管道的人工成本成本中心/作業類型4298/1421溝渠長度/5管道=“10厘米直徑”或“20厘米直徑”填平溝渠的人工成本成本中心/作業類型4298/1421溝渠長度*溝渠寬度*（溝渠深度-0.1）/10管道=“10厘米直徑”填平溝渠的機器成本成本中心/作業類型4298/1420溝渠長度*溝渠寬度*（溝渠深度-0.1）/10管道=“10厘米直徑”填平溝渠的人工成本成本中心/作業類型4298/1421溝渠長度*溝渠寬度*（溝渠深度-0.2）/10管道=“20厘米直徑”填平溝渠的機器成本成本中心/作業類型4298/1420溝渠長度*溝渠寬度*（溝渠深度-0.2）/10管道=“20厘米直徑”差旅費用可變項目（成本要素）420000/H工期固定費率只要某個項目含有埋設管道的WBS元素，我們就可以使用這個成本模型，提供溝渠的長，寬，深以及管道類型就可以計算出成本計劃。我們可以在兩種情況下很好地利用簡便成本計劃：關注成本控制的項目管理。如果你使用項目作為成本控制的工具，對于項目成本計劃的高效性，直觀性和易用性特別看重，那么簡便成本計劃是很好的工具。復雜項目的初步成本計劃。如果我們使用項目系統來管理復雜的客戶項目或成本投資項目，那么我們需要一個簡單但高效的工具來作出初步成本計劃，這種初步計劃可以成為客戶項目報價的基礎。當項目被批準或接受定單后，我們會使用網絡來做詳細的成本計劃。初步計劃將被保留在一個分開的計劃版本里作分析比較使用。2 WBS的手工成本計劃。這種計劃方法是指根據項目的WBS結構，手工編制項目成本計劃。具體來說又有三種形式： 層次計劃（Hierarchy Planning）。這是最簡單的形式，計劃是不分成本要素的，也就是說對于WBS元素的成本是總數的形式，而不考慮成本的構成。計劃者沿著WBS的層次結構對整個項目和會計年度編制簡單的成本計劃。 成本要素計劃。當我們獲取關于項目成本更詳細的信息時，可以編制成本要素計劃。這種計劃涵蓋初級成本要素，作業類型投入（從服務成本中心流入的次級成本要素）和統計指標的計劃。 單位成本法（Unit Costing）。如果我們有資源供給的來源，數量和單價等信息，那么單位成本法是WBS手工成本計劃中最為詳細的一種形式。單位成本法實際上是一種電子表格，由于系統集成的緣故，這種電子表格可以調用系統存在的主數據和價格數據，比如成本中心模塊的作業價格，物料的標準成本等等。和其他電子表格一樣，我們可以利用單位成本法計算總計，小計和其他數學公式。 單位成本法按項目類別對成本分類，不同的項目類別需要成本編制者輸入相應的內容，系統會自動查找并計算成本。比如對于內部加工成本，需要輸入成本中心，作業類型和數量。系統會自動尋找作業價格，計量單位和成本要素，并計算成本。再比如對于外部加工或外包成本，需要輸入采購信息記錄，工廠，采購組織數量和成本要素。系統會自動尋找價格和計量單位，并計算成本。再比如對于物料成本，需要輸入物料號，工廠和數量。系統會自動尋找物料成本，計量單位和成本要素，并計算成本。而對于間接費用，系統會根據成本核算單自動按比例并選取基數進行計算。三種計劃方式可以在項目的不同階段使用，也可以同時使用。比如對于關鍵WBS元素用單位成本法，而其他用層次計劃法。3 網絡成本計劃。上述兩種計劃方式，要么是在項目初期使用，要么是對那些只使用項目管理模塊一部分功能（主要是作為成本核算對象）的項目使用。換句話說是對那些還沒有維護詳細的項目網絡結構的項目使用的。回顧一下上一節和圖二關于網絡的介紹，一個信息完整的網絡中已經包含了成本計算的所有條件。這一點我們只要和單位成本法所要輸入的數據比較一下就清楚了。因此我們可以在保存網絡，或者釋放網絡時讓系統自動計算項目成本，或者手工觸發項目成本的計算。這種計劃的好處之一是成本計劃和時間進度控制以及資源計劃是集成的。因此如果網絡結構或活動的時間發生變化，成本計劃也會自動地做相應調整。我們可以對活動（外部的，服務的或一般成本的）或外購的物料構件直接創建發票接收計劃（Invoicing Plans）。這意味著系統可以根據發票接收計劃中的日期計劃成本和支付。成本將根據發票接收計劃上的時間準確地計算而不是簡單地分配到時間段上。在創建發票接收計劃時我們可以復制一個參考發票接受計劃，系統將根據實際的開始日期重新計算成本和時間。隨著項目進程的展開，相對于計劃成本，實際成本將開始發生。網絡實際成本通常由下列業務產生：財務會計過帳；物料管理的貨物移動；內部作業分配；間接費用；確認（Confirmations）；收到發票。4 分配給項目的定單。如果一個WBS元素是一個成本對象，那么我們可以將不同種類的定單分配給它。這種分配意味著這些定單將在項目的架構下管理。這些定單的計劃成本將以匯總的形式記錄到項目中。在ERP中，我們使用定單實現不同的目的。可以分配給項目的定單包括：內部定單。用于管理成本的定單。設備維護定單。是設備管理模塊中用來計劃設備維護行為，輸入和結算設備維護成本的定單。生產定單。用于制造產品的定單。銷售定單。是一個銷售組織和售達方關于以明確的價格和時間提供指定數量的商品或服務的契約協議。此外，根據定單是否消耗項目預算，可以分成消耗預算定單和獨立預算定單兩種。預算和可用性控制在成本計劃階段，我們將利用上述的工具盡可能地準確計劃項目成本。這個階段往往采取自下而上的方式，從最底層最細節的活動或WBS元素開始進行計劃，層層匯總和修正，最終形成整個項目的成本計劃。接下來在審批階段，資金將以預算的形式明確和分配下來。預算分配的過程和成本計劃的過程剛好相反。它是沿項目的結構自上而下分配下去的。預算和成本計劃的區別在系統中是很微妙的。預算是具有束縛力的，它是管理層控制一段時間內成本發展的審批工具。當計劃批準為預算后，這種束縛是體現在成本總額上的。明細的實際/計劃比較是分析的工具，而不具有直接的約束力。可用性控制在一定程度上體現了預算的束縛力。在項目的進行過程中，可使用的資金將被投入到不同的地方。承諾（指采購定單和采購請求）和實際成本相繼發生。同時分配給該項目的消耗預算定單也將陸續發生各種成本。所有這些統稱為“已分配資金”。當然我們可以使用“資金使用概覽”等報表控制預算的使用，但是這種控制是被動的，也就是說，你必須自己去看這個報表才能知道預算使用情況，才能實施某種控制手段，比如凍結成本的發生，或通知相關人員。ERP項目管理系統還提供了主動的“可用性控制”。在執行成本相關的操作時，系統將自動計算已分配資金并和預算比較。如果超過了某個容忍水平（比如“90%預算已分配”，或“預算超過5%”等等），將觸發各種系統反映（比如，警告，警告并發送電子郵件或錯誤信息）。我們可以在后臺靈活地定義各種容忍水平和系統的反映方式。系統在計算已分配資金時會自動尋找相關的WBS元素，并自動匯總它下層的所有成本對象的已分配資金。對于預算控制，系統還提供了各種工具：原始預算編制，預算更新，預算釋放和預算結轉。預算更新包括了預算增加，預算返還和預算劃撥。預算釋放功能使得我們可以分階段部分地釋放預算，以避免預算過早的耗盡。預算的結轉是指可以將本年未使用完的項目預算結轉到下一會計年度。此外，如果我們使用ERP的投資管理模塊。那么投資項目作為企業投資計劃的實現工具，將被納入整個企業投資計劃的成本計劃和預算控制架構中。承諾和實際成本和其他管理會計模塊類似，項目實際成本流的來源是ERP系統的各種業務模塊。除了實際成本流以外，承諾（指采購申請和采購定單這些將來的成本流）也是項目需要控制的。這些業務模塊包括：采購：采購申請，采購定單，收貨和服務確認。庫存管理：物料領用。財務會計：總帳過帳。管理會計：間接費用法，流程成本（ABC成本法），利息計算，結算（定單），分配，分攤，作業分配。項目系統管理：確認（Confirmation）。確認（Confirmation）記錄了活動或活動元素的進展情況（主要包括實際時間和預計剩余時間），從而使我們可以作出關于項目將來發展的預測。確認的動作在系統中會實現多項功能，其中包括實際成本過帳。我們可以用很多方式來完成確認：單獨確認，對個別網絡，活動，活動元素或產能的確認。匯總確認。從信息系統出發，生成要求確認的工作流，發送給相關用戶進行確認。使用跨模塊的時間表（Time Sheet）。時間表是ERP系統中記錄個人工作時間及工作對象的工具。說它是跨模塊的，是因為時間表的數據可以被很多模塊使用，比如人力資源，項目系統，設備維護，管理會計，服務管理等等。使用Internet完成單獨確認，匯總確認或填寫時間表。通過系統接口，從PDA設備，或其他外部系統輸入數據。項目中的物料在項目結構這一節中，我們介紹了物料構件可以分配給網絡中的活動。這種分配的含義是指這些部件或原材料是在項目的這個階段所必須的，因此需要被保留或預定。根據項目以及物料的特征，這些物料將通過觸發MRP或者采購來獲得。從圖三我們看到項目系統這個模塊從項目的角度集成了銷售，采購和生產等模塊。而項目中的物料是這種集成的一種重要形式。項目中的物料是項目管理中一個復雜的組成部分。比如有些物料是直接采購的，有些物料有BOM和工藝路線，是企業內部制造的（如圖三中分別指向采購和生產的箭頭）。再比如有些物料是納入庫存管理的，有些則完全不納入庫存管理體系。再比如有些庫存是項目專用的，而有些是企業統籌計劃的。再比如有些庫存是有價值的，而有些是不含價值的（或者說只管理物流而不管理價值流），諸如此類。這些都體現了ERP的高可配置性和靈活性。但是由于這個組成部分更多的涉及物流管理，因此本文中我們只選取一種常用的情景，從財務的角度來介紹項目中的物料這個功能。我們的情景如圖四所示，在項目W-100中，活動3100分配給WBS元素W-100.3。在這個活動中需要物料構件W-71600。W-71600是一種公司內部制造的部件，它的BOM包含三種原材料，分別是W-71610，W-71620和W-71630。該項目物料的庫存都是項目專用庫存。項目專用庫存（Project Stock）和統籌庫存（Collective Stock）存在以下區別：項目專用庫存的物料需求計劃（MRP）是分項目運行的，和統籌庫存是分開的。項目專用庫存除了本項目，不能作其他使用。（當然可以由專門的操作先將項目專用庫存轉作普通庫存。）項目專用庫存的生產定單及其成本，采購定單及其承諾等物流過程都可以在項目信息系統中分項目反映。而統籌庫存的物流過程是不分項目的，因此只有到最后庫存被項目領用才會在項目信息系統中反映，在這之前的過程在項目中是無法反映的。項目專用庫存的估價和科目都可以和普通庫存分開。此外，該項目的庫存都是有價值的，即物流和價值流同步，物料移動會自動產生相應的財務憑證。在本情景中，已經通過MRP生成了物料構件W-71600的生產定單以及三項原材料的采購定單。我們的介紹從采購定單開始，下文的每一步對應圖四中的-：1 采購定單。對于項目W-100的物料需求計劃（MRP）為該項目的所有物料以項目專用庫存的形式作出計劃。MRP的結果之一是對于W-71610，W-71620和W-71630三種原材料的采購申請。采購部門負責供應商選擇并將申請轉化成采購定單。圖五顯示了項目信息系統中一種類型的報表，在報表的左側是項目的結構。我們可以看到由于是項目專用庫存，因此生產定單也會在項目W-100的結構中出現。報表的右側是某個具體格式的傳統報表。我們在左側選擇不同的對象，右側的報表就會顯示該對象的信息。在本步驟，當我們看WBS元素“W-100.3”的“實際/庫存/承諾/計劃”報表時，結果如下表所示：成本要素實際成本庫存承諾計劃成本作業成本-人工0000存貨（統計成本要素）002,7000生產成本-材料0005,700生產成本-產出0000總計002,7005,700在WBS元素“W-100.3”的計劃成本中已經包含了物料構件W-71600的成本。同時由于采購定單而產生的承諾（將來的成本）也顯示在該報表中。值得注意的是該承諾記錄在“存貨”這個成本要素上。我們知道存貨是一項資產，傳統情況下不會出現在成本流中，但是由于在項目管理中，我們需要追蹤包括項目專用庫存在內的項目價值流，因此我們將存貨建成統計成本要素來滿足這一需求。2 采購定單收貨。對于原材料W-71610，W-71620和W-71630的采購定單在本步驟收到貨物。采購收貨的動作增加了項目W-100的項目專用庫存，同時采購定單引起的承諾金額被減少。結果如下表所示：成本要素實際成本庫存承諾計劃成本作業成本-人工0000存貨（統計成本要素）02,70000生產成本-材料0005,700生產成本-產出0000總計02,70005,7003 生產領料。對于W-71600的計劃定單被生產部門轉化成生產定單。如圖四所示該生產定單的目標成本包含3,000元的作業成本和2,700元的原材料W-71610，W-71620，W-71630的成本。這張報表我們在生產成本章節已經介紹過了。在圖五的報表中，物料構件W-71600和生產定單都顯示在WBS元素“W-100.3”下，它們的金額在該WBS元素的報表中被加總了。當該生產定單領取三種項目專用庫存W-71610，W-71620和W-71630時，實際成本被計入該生產定單。這次我們在報表左側選定生產定單，結果如下表所示：成本要素實際成本庫存承諾計劃成本作業成本-人工0003,000存貨（統計成本要素）0000生產成本-材料2,700002,700生產成本-產出0005,700-總計2,7000004 工票確認。本步驟生產定單被確認。由于生產定單實際消耗人工時超過目標，導致實際成本增加250元。作業成本增加到3,250元,總成本增加到5,950元。我們在報表左側仍然選定生產定單，結果如下表所示：成本要素實際成本庫存承諾計劃成本作業成本-人工3,250003,000存貨（統計成本要素）0000生產成本-材料2,700002,700生產成本-產出0005,700-總計5,9500005 完工入庫。本步驟生產定單完成最后確認,完工部件W-71600被驗收入庫，成為項目專用庫存。我們在報表左側選定WBS元素，結果如下表所示：成本要素實際成本庫存承諾計劃成本作業成本-人工3,250003,000存貨（統計成本要素）05,70000生產成本-材料2,700008,400生產成本-產出5,700-005,700-總計5005,70005,7006 發貨到項目。本步驟我們將部件W-71600發給項目W-100的活動3100使用。這將減少項目專用庫存。同時該部件的實際成本計入網絡活動。我們在報表左側選定活動3100，結果如下表所示：成本要素實際成本庫存承諾計劃成本作業成本-人工0000存貨（統計成本要素）0000生產成本-材料5,700005,700生產成本-產出0000總計5,700005,700項目的收入和現金管理對于客戶項目，除了成本，項目還會產生收入。ERP可以通過銷售模塊和項目系統模塊的集成自動復制銷售定單至項目收入計劃。同時如果銷售定單應用了開票計劃（Billing Plan）功能，開票的日期也將納入計劃中。收入計劃同時也可以顯示銷售折扣，折讓和其他銷售扣減項目。當然，除了集成我們也可以直接手工做項目收入計劃，或者直接將開票計劃維護在WBS元素上。開票計劃是分次開具發票的計劃。在開票計劃中，我們詳細維護每次開票的日期，開票的百分比和金額，是否凍結和相關的項目里程碑等等信息。里程碑開票在客戶項目中被廣泛采用。系統將根據項目進度的任何變化自動調整收入計劃。當相關的項目里程碑被確認時，系統可以自動將開票計劃中的某次開票釋放。開票計劃還可以包括預收款，當然預收款只影響項目收付款而不影響收入。當預收款釋放后，系統可以生成預收款請求，和發票一樣可以打印出來遞交給客戶。隨后收到的預收款會指向相關的請求，并將它清帳。我們可以結合本章已介紹的內容，設計出這樣一個銷售流程：客戶詢價（Inquiry）= 分配和定義項目結構 = 項目成本計劃 = 按成本加成法報價（Quotation）= 銷售定單 = 項目收入計劃。項目的實際收入將在銷售定單實際開票時由系統自動記錄到相應的項目中。比較特殊的是資源相關定價的項目（或稱為成本補償項目）。在這種項目中，客戶同意付給承約商所有實際花費的成本（勞動力，原材料等等），加上一定的協商利潤，而不是規定數額。對于這種項目系統提供了特殊的功能：自動計算項目成本，將成本按一定規則分類，各類成本按協商利潤加成后確定銷售定單的開票金額，最后開票。這個流程其實使用了和上文銷售流程同樣的工具，我們稱為銷售定單行項目的動態處理，本文不作贅述。和收入成本一樣，現金流也是我們在項目管理中關心的問題。除了手工計劃項目的收付款，系統可以利用大部分收入和成本的計劃工具來計劃現金流，如開票計劃，發票接收計劃等等。在計算日期時系統會將客戶和供應商的付款條款等因素考慮進去。項目現金管理也使用了資金管理章節中科目分層的概念。期末結帳項目系統管理模塊的期末結帳是項目財務管理的重頭戲。有些步驟和其他模塊是類似的，比如流程成本分配到項目（ABC成本法），間接費用法（用成本核算單分配間接費用）等等成本流的期末結轉和項目利息的計算。我們在本書的相關章節都已做過介紹。對于項目管理來說還有些有特殊性的期末結帳活動。成本預測和進度分析（Progress Analysis）項目開始執行后，進度和實際成本都可能和計劃偏離。成本預測是在項目執行過程中不斷計算和調整完成項目剩余部分預計將要發生的成本。成本預測的數據基礎是：計劃成本，實際成本，承諾，確認的預測完工日期和完工工作量。圖八顯示了計劃成本，實際成本和預測成本這三者的關系。預測成本的數據在系統中保存在一個特殊的計劃版本中。我們可以用這個特殊版本編制層次結構報表或成本要素報表。從圖8中，我們看到，雖然該項目的實際成本發生低于計劃。但是從預測成本來看，成本暫時低于計劃很有可能是項目進度拖后造成的。所以僅僅孤立地檢查項目的成本，資源和進程是無法有效控制項目的。我們需要更有意義的信息來分析項目到目前為止的進展情況和健康狀態。進度分析（Progress Analysis）正是實現這一目的。ERP中的進度分析使用的是項目管理理論中的實現價值分析（Earned Value Analysis）方法。我們首先需要計算完工比率（POC，Percent of Completion）。我們可以人為估計WBS元素，活動和活動元素的POC，或者可以由系統根據已有數據自動計算。系統總共提供了九種確定POC的方法：開始/結束規則；估計；里程碑技術；時間比例法；成本比例法；數量比例法；進展程度法；次級比例法（或相關比例法）；用戶出口（允許用戶自定義規則的程序出口）。我們需要計算兩個POC：計劃POC，指在指定時間點上預計的完工比率；實際POC，指在指定時間點上實際的完工比率。隨后，通過某種權數（通常是計劃成本），我們可以匯總整個項目結構的所有POC，計算出整個項目的POC。接下來，我們利用POC來計算如圖九所示的一組關鍵指標：BCWS：Budgeted cost of work scheduled， = 總計劃成本 * 計劃POC。反映的是按照計劃到今天應該產生了多少成本。BCWP：Budgeted cost of work performed，= 總計劃成本 * 實際POC。反映的是根據到目前為止的項目進度，應該產生多少成本。或者說到目前為止干的活值多少，不過這個值多少仍然是成本的概念，不能和收入混淆起來。SV：Schedule variance 進度差異，= BCWS BCWP。反映了項目進度落后計劃多少，它告訴我們我們的項目是否