第四章 戰略性計劃 戰略性計劃是指應用于整體組織的，為未來組織較長時間（通常為五年以上）設立整體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃遠景和使命陳述戰略定位(戰略環境分析,分析外部環境和內部條件)戰略選擇彼得德魯克（Peter F. Drucker）: “一個企業不是有它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義的。企業只有具備了明確的任務和目標，才可能制定明確和現實的企業目標”4.1 遠景和使命陳述核心價值觀core values遠景和使命 陳 述核心意識形態遠景展望核心目標1030年的宏偉、大膽、有難度的目標生動逼真的描述Vision & Mission Statementcore ideologyenvisioned futurecore purposevivid description10-to-30-years big ,hairy,Audacious goal ( BHAG)4.1.1 核心價值觀核心價值觀是組織持久的和本質的原則（組織哲學和組織宗旨）。是一般性的指導原則，不同于具體的生產或經營做法，不能為了經濟利益或短期的好處而放棄它，不隨趨勢和時尚的變化而變化，不隨市場狀況的變化而變化。 MOTOROLA公司：對人保持不變的尊重，堅持高尚操守 IBM公司： 尊重個人 我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務 一個組織應該樹立一個信念，即所有工作任務都能以卓越的方式去完成。西安楊森制藥有限公司：忠實于科學，獻身于健康 海爾： 海爾，真誠到永遠長虹股份有限公司： 長虹以產業報國、民族昌盛為己任o 附：一級理念：企業的核心理念，是具有傳播意義的理念口號。這種理念口號表達的是企業的價值觀或企業經營宗旨的核心思想。通常也就是企業的座右銘o 二級理念：二級理念是一級理念在不同領域內的深化和具體。但二級理念在每一個領域內仍然是指導性的企業理念，從整個企業到了不同的范圍（生產范圍、營銷范圍等）o 三級理念：把企業的理念進一步具體化，使之成為企業的行為準則。它表述了企業在每一個方面應采取的行為和指導思想 4.1.2 核心目標 核心目標是企業存在的理由和目的，而不是具體的目標和公司戰略。有效的核心目標反映了為公司工作的內在動力，它不僅描述公司的產出或目標顧客，而且表達了公司的靈魂。西安楊森：止于至善 MOTOROLA：顧客完全滿意 IBM：IBM就是服務 Walt Disney：給千百萬人帶來快樂4.1.3 1030年的宏偉、大膽、有難度的目標 一個有效的BHAG具有強大的吸引力，人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗；它非常明確，能夠使人受到鼓舞；它讓人一目了然，幾乎無需任何解釋。 1907年，43歲的亨利福特宣布：“要為老百姓生產一種汽車這種汽車價格低廉，所有收入不豐的人都有能力擁有一輛，駕駛著它，和家人一起享受在廣闊天地里馳騁的快樂。”4.1.4 生動逼真的描述 遠景和使命描述了組織未來期望達到的圖景和組織為之奮斗的任務，會對組織成員產生極大的激勵、鼓舞作用，因此，必須用生動逼真的語言表達出來。4.2 戰略環境分析4.2.1 外部一般環境 1.政治環境： 國家或地區的社會制度 執政黨的性質 政府的方針、政策、法規等 政府急需什么、提倡什么、反對什么 與我國的關系如何 本企業在產品擬銷往國或地區的信譽如何2.社會文化環境： 居民受教育程度、文化水平 宗教信仰 風俗習慣 審美觀點 價值觀念等3.經濟環境：宏觀經濟環境 GDP和人均GDP 人均收入 基尼系數 人口數量及其發展趨勢微觀經濟環境 消費者的收入水平 就業程度 儲蓄情況 消費偏好4.技術環境： 技術發展水平 技術政策（如：國家對科技開發投資和支持的重點） 重視程度（該領域技術發展動態度和研發費用總額） 技術轉移和技術商品化速度 知識產權保護情況等 與我比較的先進性如何 有否可利用的獨特技術5.自然環境： 地理位置 氣候條件 資源稟賦 資源的現狀與可持續發展 資源的特殊性4.2.2 行業環境 1.行業競爭結構分析：Porter模型行 業 競 爭 對 手現有企業間的競爭供應商買方或顧客潛 在入 侵 者替 代 品生 產 商新進入者的威脅供應商討價還價的能力買方討價還價的能力替代品或替代服務的威脅（1）行業內現有競爭對手研究現有企業間的競爭狀態取決于如下因素：現有競爭者的數量和力量產業增長速度固定或庫存成本產品特色或轉移購買成本生產能力增加狀況競爭對手類型戰略利益相關性退出成本（1）行業內現有競爭對手研究 競爭對手的基本情況： 主要研究競爭對手的數量、分布、活動、實力及主要威脅，根據相應的市場地位找到主要競爭對手。 主要競爭對手研究： 研究主要競爭對手對本企業構成威脅的原因。 主要競爭對手的發展動向研究： 研究主要競爭對手市場發展或市場轉移動向、產品發展動向、供應商轉移動向、戰略聯盟動向等。 (2)潛在競爭對手(入侵者)研究潛在入侵者的威脅大小取決于行業進入障礙、行業價格水平、行業對入侵者的報復能力以及入侵者對報復的估計。影響行業進入障礙的因素：規模經濟、產品差異化、轉移成本、資本需求、在位優勢、政府政策等。影響行業對入侵者的報復能力的因素：行業所處的發展階段、行業的集中程度以及行業的退出障礙。影響入侵者對報復估計的因素：行業過去對入侵者的行為反映以及入侵者對自身能力的估計。行業的價格水平：行業進入扼制價格 (3) 替代品生產商 替代品生產商的分析主要包括： 判斷哪些產品是替代品 判斷哪些替代品可能對本企業經營構成威脅：重視容易導致價格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品（4）買方的討價還價能力研究買方討價還價能力影響因素主要包括：o 買方是否大批量或集中購買o 買方這一業務在其購買額中的份額大小o 產品或服務是否具有價格合理的替代品o 買方面臨的購買轉移成本大小o 這一業務對于買方的重要程度（是否是買方在生產經營過程中的一項重要投入）o 買方后向一體化能力o 買方行業獲利狀況o 買方對產品是否具有充分信息（5）供應商討價還價能力研究o 供應商討價還價能力影響因素主要包括：o 供應商行業集中化程度o 生產要素替代品行業的發展狀況o 本企業是否某供應商的主要客戶o 擬購買生產要素是否本企業的主要投入資源o 要素是否存在差異化或轉移成本是否低o 供應商前向一體化能力2.行業內戰略群分析 所謂行業內戰略群（Strategic Groups within Industry）是指某一行業內某些戰略特征方面相同或相似的公司集合，又稱戰略集團，屬于亞行業范疇。行業內戰略群間在競爭、利潤率等方面的差異在于存在移動壁壘（Mobility Barrier）。 公司的戰略選擇：專業化程度、品牌、促銷方式、分銷渠道選擇、產品質量、技術領先程度、縱向一體化、成本結構、銷售服務、價格政策、財務杠桿、與母公司關系、與母國及東道國政府的關系。移動壁壘 移動壁壘的高低決定行業內戰略群間的競爭激烈程度，由以下四個因素決定：o 戰略群間的市場相互依賴程度或目標顧客的相互重疊程度o 戰略群所建立的產品差異性o 行業內戰略群的數目及其相對規模o 各戰略群間的差異度或離散度行業內戰略群分布圖戰略群分析的方法主要應用行業內戰略群分布圖，其關鍵是選擇恰當的戰略變量（戰略特征，包括專業化程度、品牌、促銷方式、分銷渠道選擇、產品質量、技術領先程度等）作為圖軸（以國內家電行業為例）品牌知名度高低產品寬度窄海爾小天鵝新飛三樂海信4.2.3 競爭對手 競爭對手分析是戰略環境分析的一項重要內容，包括行業內現有競爭對手分析和潛在競爭對手分析。其目的是了解競爭中可能成功的戰略的類型和性質，競爭對手對不同戰略可能作出的反應，競爭對手對行業變遷以及更廣泛的環境變化可能作出的反應。 “在本行業中，我們與誰競爭？我們應采取何種行動？”4.2.3 競爭對手潛在競爭對手的來源：不在本行業但可以克服進入壁壘進入本行業的企業進入本行業可以產生明顯協同效應的企業由其戰略實施而自然進入本行業的企業通過后向一體化或前向一體化進入本行業的買方或供方競爭對手的反應其對目前的地位滿意度其可能的行動或戰略轉變其弱點何在對何種行動最敏感假設關于自身和行業的現行戰略對手現在是如何競爭的未來目標企業各層級和各方面能力實力與不足驅使競爭對手的因素競爭對手的行動和能力競爭對手分析的基本框架1.未來目標：研究主要競爭對手的遠景和使命陳述，及不同層級的目標陳述。2.假設：研究競爭對手在本行業中經營的歷史、在其他行業中經營的歷史、對本行業經營傳統的認識、管理層結構和個人歷史背景，及企業的顧問單位或個人的背景。3.現行戰略：研究競爭對手現行的基本戰略姿態、各種職能戰略和發展戰略。4.能力：研究競爭對手的實力與不足之處（考察競爭對手的價值活動）。 4.2.4 企業自身企業自身研究要與競爭對手進行比較分析，常用“價值鏈”（Value Chain）分析法） 。價值活動基本活動輔助活動內部后勤生產作業外部后勤市場營銷和銷售顧客服務企業基本設施人力資源管理技術開發采購 利潤 4.2.5 顧客（目標市場） 1.總體市場分析 市場容量分析（總需求、有支付能力的需求、暫時沒有支付能力的潛在需求），市場交易便利程度（市場基礎建設、法規建設、產權制度、市場制度建設）分析 2.市場細分 確定細分變量（地理，人口統計因素-如：收入、職業、教育水平，心理特征-如：生活方式、社會階層，行為因素-如：定期購買、忠誠度）并細分市場、細分結構描述 3.目標市場確定 評價各細分市場（規模及成長、市場結構的吸引力、企業自身目標和資源狀況）、選擇目標市場 4.產品定位 為各細分市場確定可能的定位概念、產品定位選擇（產品的功能、質量、價格、包裝、渠道、服務方式等）4.3 戰略選擇4.3.1 基本戰略姿態 1.總成本領先戰略：是指企業在提供相同的產品或服務時，其成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手水平的競爭戰略。2.差異化戰略：是指直接強調企業與用戶的關系，通過向用戶提供與眾不同或別具一格的產品或服務而向用戶創造價值的競爭戰略。3.集中一點戰略：企業選擇一個或一組細分市場，量體裁衣，為其服務而不是為其他細分市場服務的競爭戰略。 4.3.2 核心能力在企業內擴張的成長戰略 1.一體化戰略 a. 前向一體化：企業獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。 b. 后向一體化：企業獲得供應商的所有權或加強對他們的控制。 c. 橫向一體化：企業獲得生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。 注：核心能力是指組織內的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力即學習的能力。2.多元化戰略 a.同心多元化：企業向現有市場提供新的相關產品 b.橫向多元化：企業向現有市場提供新的不相關產品 c.混合多元化：企業向新市場提供新的不相關產品3.加強型戰略 a.市場滲透：加強營銷，提高現有市場的份額 b.市場開發：加強營銷，進入新的區域市場 c.產品開發：加強研發，提供新的產品或服務 4.3.3 核心能力在企業外擴張的成長戰略 1.戰略聯盟 2.虛擬運作 3.出售核心產品 4.3.4 防御性戰略 1.收縮戰略 2.剝離戰略 3.清算戰略附:4.4 計劃的組織實施任務:把戰略性計劃確定的目標在時間和空間上分解,具體規定各個部門從目前到未來各個較短的時期,特別是最近的時段中,應從事何種活動、達到何種要求。為組織成員在近期內的行動提供依據。方法：目標管理、滾動計劃法、網絡計劃技術一、目標管理美國管理學家 彼得.德魯克1、基本思想： 任務必需轉化為目標，通過目標對下級進行領導，實現總目標。 目標管理是一種程序。 每位員工的分目標就是總目標對他的要求，也是他對總目標的貢獻。 員工依據各自的目標進行自我管理。 目標也是考核和獎懲的依據2、目標的性質：層次性、網絡性、多樣性、可考核性、可接受性、富有挑戰性、伴隨信息反饋性3、目標管理的過程：制定目標明確組織的作用（職責）執行目標評價成果獎懲制定新目標，開始新的目標管理循環。二、滾動計劃法1、基本思想： 很難準確預測未來。計劃所跨時期越長，未來的不確定性越大，機械或靜態地執行原計劃，可能導致大的失誤。 近細遠粗的辦法制定計劃。根據計劃執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并遂期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來。2、優點： 計劃更切合實際。相對縮短了計劃時期，加大了計劃的準確性和可操作性。 使長期、中期、短期計劃相互銜接。即使環境出現不平衡，各期計劃也能及時調節，從而基本保持一致。 加強了計劃的彈性，提高組織的應變力。三、網絡計劃技術例題：某項目由11項作業組成，各作業的工期及相互間的邏輯關系如下表。請繪制網絡圖，并用作圖法確定關鍵線路及項目的總工期。作業ABCDEFGHIJK緊前作業-ABCDECFGFGHIJ作業時間（天）23142524323評價： 清晰表明各作業的時間順序、相互關系 ，便于組織與控制，做到局部與整體的協調一致。 計算最短工期，事先評價達到目標的可能性。 指明關鍵作業和關鍵路線，找到控制的關鍵點。 利用非關鍵路線的彈性進行時間進度與資源優化。在本省行政區域內從事草原保護、管理、建設和利用以及承包經營等活動，適用本條例。本條例所稱草原，是指具有草原生態功能或者適用于畜牧業生產的天然草原和人工草地。天然草原包括草地、草山和草坡，人工草地包括改良草地和退耕還草地。appearance of the weld appearance quality technical requirements of the project must not have a molten metal stream does not melt the base metal to weld, weld seam and heat-affected zone surface must not have cracks, pores, defects such as crater and ash, surface smoothing, weld and base metal should be evenly smooth transition. Width 2-3 mm from the edge of weld Groove. Surface reinforcement should be less than or equal to 1 + 0.2 times the slope edge width, and should not be greater than 4 mm. Depth of undercut should be less than or equal to 0.5 mm, total length of the welds on both sides undercut not exceed 10% of the weld length, and long continuous should not be greater than 100 mm. Wrong side should be less than or at 0.2T, and should not be greater than 2 mm (wall thickness mm t) incomplete or not allow 7.5 7.5.1 installation quality process standards of the electrical enclosure Cabinet surface is clean, neat, no significant phenomenon of convex, close to nature, close the door. 7.5.2 Cabinet Cabinet face paints no paint, returned to rusted, consistent color. 7.5.3 uniform indirect gap from top to bottom, slot width 1.5mm 7.5.4 adjacent Cabinet surface roughness is 0. 7.5.5 the cabinets firmly fixed, crafts beautiful. 7.5.6 Cabinet surface gauge, switc