,第一篇運作管理緒論第一章基本概念第二章企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略第二篇生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計第三章產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計和技術(shù)選擇第四章生產(chǎn)服務(wù)設(shè)施選址與布置第五章工作設(shè)計與作業(yè)組織,全書框架,.,2,第三篇生產(chǎn)運作系統(tǒng)的運行第六章需求預(yù)測與生產(chǎn)計劃第七章庫存管理第八章供應(yīng)鏈管理,.,3,第四篇生產(chǎn)運作系統(tǒng)的維護(hù)與改進(jìn)第九章企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)第十章設(shè)備維修管理第十一章質(zhì)量管理第十二章準(zhǔn)時生產(chǎn)與精細(xì)生產(chǎn),.,4,第三篇生產(chǎn)運作系統(tǒng)的運行第六章需求預(yù)測與生產(chǎn)計劃,6.1生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)的構(gòu)成6.2需求管理6.3需求預(yù)測的方法6.4生產(chǎn)計劃概述6.5生產(chǎn)計劃的體系結(jié)構(gòu)6.6生產(chǎn)計劃制定的方法,.,5,6.1生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)的構(gòu)成,生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)（ManufacturingPlanningandControl,簡稱MPC）對整個企業(yè)的生產(chǎn)活動進(jìn)行計劃和控制。滿足客戶三要素：交貨期、品質(zhì)、成本計劃生產(chǎn)三要素：材料、人員、機器設(shè)備,詳細(xì)能力計劃,供應(yīng)商系統(tǒng),車間系統(tǒng),物料和能力計劃,詳細(xì)物料計劃（采用MRP）,綜合生產(chǎn)計劃/主生產(chǎn)計劃,資源計劃,銷售和經(jīng)營計劃,需求管理,市場（顧客和其他需求源）,圖61：企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)(簡圖),.,7,6.1生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)的構(gòu)成,MPC系統(tǒng)最上層建立整個企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制的總體方向MPC系統(tǒng)的中間層主要是確定詳細(xì)的物料和能力計劃。MPC系統(tǒng)的第三層就是企業(yè)的實際執(zhí)行層。,.,8,6.2需求管理,需求管理需完成以下工作：預(yù)測顧客需求、輸入訂單、進(jìn)行產(chǎn)品決策與顧客協(xié)商交貨期、確認(rèn)訂單狀態(tài)、訂單變更的溝通確定需求的各種來源：包括服務(wù)性零部件需求、內(nèi)部需求、促銷庫存和其他渠道庫存需求,.,9,不同生產(chǎn)類型下的需求管理,MTS：(MakeToStock)庫存生產(chǎn)ATO：(AssembleToOrder)按單裝配MTO(MakeToOrder)按單生產(chǎn)ETO(EngineerToOrder)按單設(shè)計,不同生產(chǎn)類型下的需求管理,表61：不同生產(chǎn)環(huán)境下需求管理核心任務(wù)比較,.,11,6.3需求預(yù)測方法,預(yù)測的定義及分類預(yù)測是對未來可能發(fā)生的事件的預(yù)測和推測。根據(jù)預(yù)測內(nèi)容的不同：經(jīng)濟(jì)預(yù)測、技術(shù)預(yù)測、社會發(fā)展預(yù)測和市場需求預(yù)測；根據(jù)預(yù)測時間的長短：長期預(yù)測、中期預(yù)測和短期預(yù)測；根據(jù)預(yù)測方法的不同:定性預(yù)測和定量預(yù)測,.,12,預(yù)測的一般程序,確定預(yù)測的目的和用途，它決定了預(yù)測的詳細(xì)程度、準(zhǔn)確性、預(yù)測費用確定預(yù)測時間覆蓋范圍，明確是長期預(yù)測還是短期預(yù)測選擇預(yù)測方法或模型收集和分析供預(yù)測用的數(shù)據(jù)，做好預(yù)測的準(zhǔn)備工作計算并分析預(yù)測結(jié)果將預(yù)測結(jié)果用于實際生產(chǎn)計劃中，并對預(yù)測進(jìn)行監(jiān)控,.,13,常見的預(yù)測方法,定性預(yù)測方法德爾菲法主管人員意見法用戶調(diào)查法銷售人員意見匯集法：,.,14,1德爾菲法它以預(yù)先選定的專家作為征詢意見的對象，預(yù)測小組以匿名的方式給各位專家發(fā)放調(diào)查問卷，函詢征求專家的意見，然后將收集到的專家意見匯總整理，在參考反饋意見的基礎(chǔ)上，預(yù)測小組重新設(shè)計出新的調(diào)查問卷，再對每個專家進(jìn)行調(diào)查，專家可以根據(jù)多次反饋的信息做出判斷。如此多次反復(fù)，專家的意見逐步趨于一致，即得出預(yù)測結(jié)果。,.,15,德爾菲法預(yù)測的步驟如下：(1）設(shè)計調(diào)查問卷；(2）選擇調(diào)查專家；(3）征詢專家意見；(4）綜合歸納分析結(jié)果，再反復(fù)進(jìn)行調(diào)查；(5）提出預(yù)測結(jié)論。預(yù)測過程如圖41所示。德爾菲法的特點：(1）匿名性。(2）反饋性。(3）收斂性。,1德爾菲法,.,16,德爾菲法應(yīng)用的原則：(1）問題要集中。(2）不能將調(diào)查小組的意見強加專家，防止誘導(dǎo)。(3）避免組合事件。(4）考慮可能的偏差。德爾菲法通常用于采集數(shù)據(jù)成本太高或不便于進(jìn)行技術(shù)分析時采用，適用于長期趨勢和對新產(chǎn)品的預(yù)測。,1德爾菲法,.,17,2.主管人員意見法主觀人員意見法是由高級決策人員召集銷售、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、研究與開發(fā)等各部門主管開會討論，與會人員充分發(fā)表意見，對某一問題進(jìn)行預(yù)測并得出預(yù)測結(jié)果。,.,18,2.主管人員意見法,優(yōu)點是：（1）預(yù)測簡單、經(jīng)濟(jì)易行；（2）不需要準(zhǔn)備和統(tǒng)計歷史資料；（3）匯集了各主管的豐富經(jīng)驗與聰明才智；（4）如果市場情況發(fā)生變化，可以立即進(jìn)行修正。缺點是：（1）個別人（權(quán)威）的觀點可能左右其他人發(fā)表意見；(2)預(yù)測的責(zé)任分散，會導(dǎo)致管理者發(fā)表的意見過于草率。常用于制定長期規(guī)劃以及開發(fā)新產(chǎn)品預(yù)測。,.,19,3.用戶調(diào)查法用戶調(diào)查法是通過信函、電話或訪問的方式對現(xiàn)實的或潛在的顧客購買意圖進(jìn)行調(diào)查，得到需求的預(yù)測結(jié)果。,.,20,3.用戶調(diào)查法,優(yōu)點:(1）預(yù)測直接來源于顧客購買意圖，較好地反映了市場需求情況；(2）可以獲得豐富的信息缺點:(1）在調(diào)查中顧客有時不配合調(diào)查，影響調(diào)查結(jié)果的準(zhǔn)確性；(2）顧客購買意圖容易隨著一些新的情況（如辦展銷會）出現(xiàn)而發(fā)生變化；(3）調(diào)查時需耗費較多的人力和時間。一般使用這種方法對新產(chǎn)品或缺乏銷售記錄的產(chǎn)品需求進(jìn)行預(yù)測。,.,21,4銷售人員意見匯集法銷售人員意見匯集法是根據(jù)每個銷售人員對需求預(yù)測的情況進(jìn)行綜合得出預(yù)測結(jié)果。優(yōu)點:預(yù)測值易分類;增強銷售人員信心;預(yù)測結(jié)果較具穩(wěn)定性。缺點:帶有銷售人員的主觀偏見；難以區(qū)分顧客的實際需要；預(yù)測結(jié)果缺乏準(zhǔn)確性。,.,22,常見的定量預(yù)測方法,時間序列模型：時間序列平滑：移動平均法：簡單；加權(quán)指數(shù)平滑法：一次；二次時間序列分解季節(jié)變動：因果模型：因果模型：,時間序列的構(gòu)成(P157)趨勢成分（T）數(shù)據(jù)隨著時間的變化表現(xiàn)出一種趨向。季節(jié)成分（S）在一年里按通常的頻率圍繞趨勢做上下有規(guī)則的波動。周期成分（C）在較長的時間里（一年以上）圍繞趨勢線做有規(guī)則的變動。隨機成分（I）由很多不可控因素引起的、沒有規(guī)則的上下波動。,.,24,時間序列平滑模型,1.簡單移動平均法簡單移動平均法是收集一組觀察值，計算這組觀察值的均值，利用這一均值作為下一期的預(yù)測值。,.,25,簡單移動平均值,.,26,（1）移動平均法有兩種極端情況,在移動平均值的計算中包括的過去觀察值的實際個數(shù)n=1，這時利用最新的觀察值作為下一期的預(yù)測值；N=n，這時利用全部n個觀察值的算術(shù)平均值作為預(yù)測值。,.,27,當(dāng)數(shù)據(jù)的隨機因素較大時，宜選用較大的n，這樣有利于較大限度地平滑由隨機性所帶來的嚴(yán)重偏差；反之，當(dāng)數(shù)據(jù)的隨機因素較小時，宜選用較小的n，這有利于跟蹤數(shù)據(jù)的變化，并且預(yù)測值滯后的期數(shù)也少。,.,28,（2）移動平均法的優(yōu)點,計算量少；,移動平均線能較好地反映時間序列的趨勢及其變化。,.,29,（3）移動平均法的兩個主要限制,限制一：計算移動平均必須具有n個過去觀察值，當(dāng)需要預(yù)測大量的數(shù)值時，就必須存儲大量數(shù)據(jù)；,.,30,限制二：n個過去觀察值中每一個權(quán)數(shù)都相等，而早于（t-n+1）期的觀察值的權(quán)數(shù)等于0，而實際上往往是最新觀察值包含更多信息，應(yīng)具有更大權(quán)重。,例題:分析預(yù)測某公司平板玻璃月產(chǎn)量,下表是某公司一年的平板玻璃月產(chǎn)量，試選用n=3和n=5用一次移動平均法進(jìn)行預(yù)測。計算結(jié)果列入表中。,.,32,2.加權(quán)移動平均值,.,33,3.一次指數(shù)平滑法平滑指數(shù)越小，預(yù)測的平穩(wěn)性越好，平滑指數(shù)越大，預(yù)測值對實際值的變化越敏感。,.,34,一次指數(shù)平滑法是一種加權(quán)預(yù)測，權(quán)數(shù)為。它既不需要存儲全部歷史數(shù)據(jù)，也不需要存儲一組數(shù)據(jù)，從而可以大大減少數(shù)據(jù)存儲問題，甚至有時只需一個最新觀察值、最新預(yù)測值和值，就可以進(jìn)行預(yù)測。它提供的預(yù)測值是前一期預(yù)測值加上前期預(yù)測值中產(chǎn)生的誤差的修正值。,.,35,一次指數(shù)平滑法的初值的確定有幾種方法：,取第一期的實際值為初值；,取最初幾期的平均值為初值。,一次指數(shù)平滑法比較簡單，但也有問題。問題之一便是力圖找到最佳的值，以使均方差最小，這需要通過反復(fù)試驗確定。,.,36,例2利用下表數(shù)據(jù)運用一次指數(shù)平滑法對明年1月平板玻璃月產(chǎn)量進(jìn)行預(yù)測（取=0.3，0.5，0.7）。并計算均方誤差選擇使其最小的進(jìn)行預(yù)測。,擬選用=0.3，=0.5，=0.7試預(yù)測。,結(jié)果列入下表：,.,38,=0.3，=0.5，=0.7時，均方誤差分別為：MSE=287.1MSE=297.43MSE=233.36因此可選=0.7作為預(yù)測時的平滑常數(shù)。明年1月份的平板玻璃月產(chǎn)量的預(yù)測值為：,由上表可見：,最小,.,39,指數(shù)平滑法預(yù)測例題,例：某企業(yè)5月銷售額2萬元，預(yù)測銷售1.5萬元，若平滑系數(shù)為0.2，預(yù)測6月銷售額？解:,.,40,時間序列分解模型:季節(jié)變動有的產(chǎn)品隨季節(jié)的變化而有很大的波動，此時就不宜采用各種平均計算方法進(jìn)行預(yù)測，而應(yīng)選用計算季節(jié)指數(shù)的方法來預(yù)測。例3：某公司2009年和2010年各個季度的銷售數(shù)據(jù)如表63所示，計算2011年各個季度的預(yù)測值。,季節(jié)變動,解：第一步，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)求出趨勢方程。趨勢方程為Yt17055.t,表63：2009年和2010年各季度銷售數(shù)據(jù),第二步，求出季節(jié)因子。,表64：季節(jié)因子的計算過程,.,43,季節(jié)因子：一季度：（1.331.17）/2=1.25二季度：（0.710.84）/2=0.78三季度：（0.660.72）/2=0.69四季度：（1.361.15）/2=1.25第三步：計算2011年各季度的預(yù)測值一季度：（170559）1.25831二季度：（1705510）0.78562三季度：（1705511）0.69535四季度：（1705512）1.251038,.,44,因果模型,.,45,6.4生產(chǎn)計劃概述,6.4.1企業(yè)計劃的層次6.4.2生產(chǎn)計劃的層次6.4.3制定計劃的一般步驟及滾動計劃6.4.4生產(chǎn)能力,.,46,6.4.1企業(yè)計劃的層次與特點,企業(yè)計劃的層次戰(zhàn)略層計劃，戰(zhàn)術(shù)層計劃，作業(yè)層計劃。,1）戰(zhàn)略層計劃（長期）涉及產(chǎn)品發(fā)展方向，生產(chǎn)規(guī)模，技術(shù)發(fā)展水平，新生產(chǎn)服務(wù)設(shè)施的選址和布置等。2）戰(zhàn)術(shù)性計劃（中期）是確定在現(xiàn)有資源條件下所從事的生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、產(chǎn)值和利潤等。3）作業(yè)層計劃（短期）是確定日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排，如任務(wù)分配、負(fù)荷平衡、作業(yè)排序、進(jìn)度控制等。,不同層次企業(yè)計劃的特點（P180）,.,49,6.4.2生產(chǎn)計劃的概念、層次及特征,1、生產(chǎn)計劃的概念生產(chǎn)計劃是一種戰(zhàn)術(shù)性計劃，它以產(chǎn)品和物料作為計劃的對象，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的重要計劃。,2、生產(chǎn)計劃的層次（1）計劃層（2）執(zhí)行層（3）操作層,3、生產(chǎn)計劃的層次及特征,工廠覆蓋區(qū)域和產(chǎn)品類的年度預(yù)測,產(chǎn)品類、品種和零部件的月度預(yù)測,工廠/產(chǎn)品分配子系統(tǒng),產(chǎn)品類綜合計劃子系統(tǒng),產(chǎn)品品種進(jìn)度計劃子系統(tǒng),品目進(jìn)度計劃子系統(tǒng),品目進(jìn)度計劃,品目和品種輪番生產(chǎn)周期子系統(tǒng),產(chǎn)品品種和零部件月度預(yù)測與訂單錄入,庫存控制子系統(tǒng),分層生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的決策順序,公司決策,工廠決策,車間決策,MPS,MRP,1、產(chǎn)品品種指標(biāo)2、產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)產(chǎn)品品級指標(biāo)：合格品率、一等品率、優(yōu)質(zhì)品率等；工作質(zhì)量指標(biāo)：廢品率、不良品率、成品交驗一次合格率等；3、產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)4、產(chǎn)值指標(biāo)：用貨幣表示的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品價值量商品產(chǎn)值：企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)的可供銷售的產(chǎn)品和工業(yè)勞務(wù)的價值。總產(chǎn)值：用貨幣計量的計劃期內(nèi)企業(yè)完成的產(chǎn)品和勞務(wù)總量。凈產(chǎn)值：企業(yè)在計劃期內(nèi)新創(chuàng)造的價值。5、出產(chǎn)時間,生產(chǎn)計劃指標(biāo)體系,.,53,6.4.3制定計劃的一般步驟,確定目標(biāo),評估當(dāng)前,預(yù)測未來,確定方案,實施評價,滾動式計劃,20052006200720082009,20062007200820092010,執(zhí)行計劃,預(yù)計計劃,滾動期,近細(xì)遠(yuǎn)粗邊執(zhí)行、邊調(diào)整、邊滾動,.,55,計劃的嚴(yán)肅性計劃的應(yīng)變性計劃的連續(xù)性,滾動式計劃方法的優(yōu)點,東方電器開關(guān)廠滾動生產(chǎn)計劃的推行一、緣由東方電器開關(guān)廠是生產(chǎn)各種電器、開關(guān)、控制板產(chǎn)品的工廠。由于工廠本身是訂貨生產(chǎn)方式，要根據(jù)用戶的訂單要求來安排生產(chǎn)計劃。一年之中，要簽訂幾千份合同，每份合同要求都不一樣，且有時還有突發(fā)的變動和新的要求。致使工廠的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和各方面管理工作處在十分被動的狀態(tài)。因此，停工待料、突擊趕工、質(zhì)量不穩(wěn)、組織工作程序混亂的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，嚴(yán)重影響了工廠的經(jīng)濟(jì)效益，造成工廠累計虧損總額高達(dá)350萬元。為了使工廠生產(chǎn)等各方面的計劃能適應(yīng)市場變化的要求，我們?yōu)闁|方電器開關(guān)廠設(shè)計了滾動計劃方式。滾動計劃作為一種工具或方法，是一種靈活的、有彈性的計劃。它按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”原則編制，又采用“邊執(zhí)行、邊調(diào)整、邊滾動”的方式運作，從而使得企業(yè)既適應(yīng)市場需求變化，又能保持自身生產(chǎn)的穩(wěn)定和均衡。,經(jīng)過一段時間的推行，企業(yè)認(rèn)為滾動計劃特別適應(yīng)工廠產(chǎn)品生產(chǎn)管理。二、年度滾動計劃東方電器開關(guān)廠采用一次編制三年計劃的方法，編制年度生產(chǎn)經(jīng)營滾動計劃。按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則，第一年為執(zhí)行計劃，第二年為準(zhǔn)備計劃，第三年為預(yù)測計劃。如圖所示：,二季度,三季度,一季度,四季度,一季度,二季度,三季度,四季度,一季度,二季度,三季度,四季度,一季度,二季度,三季度,四季度,2005年,2006,2007,2008,2004年第四季度編制,執(zhí)行計劃,2005年第四季度編制,準(zhǔn)備計劃,預(yù)測計劃,執(zhí)行計劃,準(zhǔn)備計劃,預(yù)測計劃,操作程序及經(jīng)驗：對市場和用戶進(jìn)行大量調(diào)查，對收集的調(diào)查資料和客戶訂單進(jìn)行認(rèn)真研究，在此基礎(chǔ)上提出編制計劃的依據(jù)。對上年度計劃執(zhí)行進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)，找出成功之處和差異之處，對實際與計劃的差異進(jìn)行深入分析，以便對上輪的準(zhǔn)備計劃提出調(diào)整和修訂。根據(jù)以上兩項分析研究，按照企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的要求，考慮企業(yè)的現(xiàn)有資源和生產(chǎn)潛力，提出生產(chǎn)經(jīng)營年度指標(biāo)體系，并進(jìn)行綜合平衡。如品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本、利潤、稅收、銷售額、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等。編制兩套以上的不同生產(chǎn)計劃方案，在經(jīng)過分析論證的基礎(chǔ)上，進(jìn)行綜合評價和比較，選出最佳生產(chǎn)經(jīng)營計劃方案。,企業(yè)內(nèi)各有關(guān)部門要根據(jù)最佳生產(chǎn)經(jīng)營計劃方案，分別編制各自的專門計劃。如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、技術(shù)準(zhǔn)備計劃、勞動工資計劃、財務(wù)計劃、成本計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、質(zhì)量計劃等等。各項專業(yè)計劃進(jìn)行綜合平衡后的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，經(jīng)總部批準(zhǔn)，可作為正式生產(chǎn)經(jīng)營滾動計劃下達(dá)各部門執(zhí)行。編制年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的關(guān)鍵在“動”，而不在“靜”。因為時間在“滾動”，市場需求在“變動”，實際結(jié)果與計劃初值也在“改動”，所以在編制計劃時，無論是本期執(zhí)行計劃，還是準(zhǔn)備計劃、預(yù)測計劃，都必須考慮“滾動”，需要調(diào)整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使計劃更符合實際情況。,三、月度生產(chǎn)作業(yè)滾動計劃東方電器開關(guān)廠采用每月一次編制三個月的方法，編制月度生產(chǎn)作業(yè)計劃。即：第一個月為實施計劃，第二個月為準(zhǔn)備計劃，第三個月為預(yù)測計劃。如圖所示：,上中下旬旬旬,上中下旬旬旬,上中下旬旬旬,上中下旬旬旬,上中下旬旬旬,1月2月3月4月5月,實施計劃,準(zhǔn)備計劃,預(yù)測計劃,實施計劃,準(zhǔn)備計劃,預(yù)測計劃,預(yù)測計劃,準(zhǔn)備計劃,實施計劃,2005年12月編制,2006年1月編制,2006年2月編制,在編制本輪實施的月作業(yè)計劃時，是根據(jù)上輪編制的月準(zhǔn)備作業(yè)計劃，考慮到外協(xié)件、配套件的供應(yīng)變化以及廠內(nèi)工藝準(zhǔn)備，勞動力情況的變化以及上輪實施月作業(yè)計劃的實際差異，對上輪準(zhǔn)備計劃進(jìn)行調(diào)整、修改、補充，使其具體化，并把它作為本輪實施的月作業(yè)計劃。當(dāng)發(fā)現(xiàn)上輪預(yù)測作業(yè)計劃不準(zhǔn)確、不完整時，就調(diào)整、修訂為本輪第二個月的準(zhǔn)備計劃。然后繼續(xù)編制本輪第三個月的預(yù)測計劃。如此類推，逐月滾動，從而保證編制的生產(chǎn)作業(yè)計劃更符合實際，更加可行。各生產(chǎn)單位在接到正式的月度生產(chǎn)滾動計劃后，就可以做好層層分解工作，把工作任務(wù)具體落實到班組、機臺和個人。廠內(nèi)各有關(guān)部門也按月度作業(yè)滾動計劃要求，做好技術(shù)文件、圖紙準(zhǔn)備、工藝和工裝的安排，以及原材料、元器件和協(xié)作配套件的供應(yīng)。,對于第二個月的準(zhǔn)備計劃，由于已經(jīng)經(jīng)過調(diào)整和初步平衡，基本上是已落實的計劃，所以廠內(nèi)各部門在做好第一個月各項保證、準(zhǔn)備工作和供應(yīng)工作的同時，也必須及時安排好第二個月的各項工作，各生產(chǎn)單位根據(jù)期量標(biāo)準(zhǔn)可編制第二個月的分工段、分班組作業(yè)計劃并準(zhǔn)備組織生產(chǎn)。對于第三個月的預(yù)測計劃，由于是第一次出現(xiàn)，除特定產(chǎn)品需要做好工藝技術(shù)準(zhǔn)備外，其它產(chǎn)品所需的原材料、毛坯件、配套件、協(xié)作件，一般暫不投入或安排計劃組織生產(chǎn)，避免由于預(yù)測不準(zhǔn)、盲目生產(chǎn)，造成新的積壓和浪費。四、成效東方電器開關(guān)廠推性滾動計劃以來，改變了過去那種計劃不適應(yīng)市場變化，計劃總是落后于實際以及計劃工作忙亂的被動局面。現(xiàn)在該廠的計劃變得更加準(zhǔn)確，,計劃管理工作水平比過去提高很多，計劃也更加符合實際。例如月度作業(yè)計劃，分別以三次不同狀態(tài)出現(xiàn)在滾動計劃中。經(jīng)過多次反復(fù)出現(xiàn)，且一次比一次具體、詳盡、準(zhǔn)確，這就保證了計劃實現(xiàn)的可能性更高，保證為實施計劃的準(zhǔn)備工作有更充分的時間。東方電器開關(guān)廠通過推性滾動計劃，由于計劃經(jīng)常需要調(diào)整、修訂、補充、完善，使之更適應(yīng)市場變動和企業(yè)內(nèi)的條件變化，所以綜合平衡是經(jīng)常內(nèi)容。隨著滾動計劃的推行，使得計劃在年度之間和月度之間銜接更加平衡，管理部門和生產(chǎn)車間、以及部門之間和車間的關(guān)系，都逐步協(xié)調(diào)起來，過去那種不負(fù)責(zé)任、互相推諉、只顧本部門利益的現(xiàn)象大大減少。東方電器開關(guān)廠在推行滾動計劃后，無論在經(jīng)營上還是在生產(chǎn)上，始終保證有一個長期計劃在作指導(dǎo)。因此，全廠上下目標(biāo)明確，同心協(xié)力，干凈倍增，一步一個腳印，為實現(xiàn)企業(yè)長期計劃目標(biāo)共同奮斗。短短幾年，就扭虧為盈。,.,64,6.4.4生產(chǎn)能力,一、生產(chǎn)能力的概念廣州本田的生產(chǎn)能力將達(dá)到36萬輛成衣產(chǎn)量為1998-1999財年6.7億件美的已在蕪湖開發(fā)區(qū)建成了年生產(chǎn)能力150萬臺的空調(diào)生產(chǎn)基地到2003年底，我國鋼鐵生產(chǎn)能力將達(dá)到2.5億噸原油加工能力600萬噸/年，乙烯生產(chǎn)能力48萬噸/年，年產(chǎn)潤滑油25萬噸,.,65,生產(chǎn)能力是指在一定時期(年、季、月)內(nèi)，在先進(jìn)合理的技術(shù)組織條件下所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量對于流程式生產(chǎn)，生產(chǎn)能力是一個準(zhǔn)確而清晰的概念對于加工裝配式生產(chǎn)，生產(chǎn)能力則是一個模糊的概念,.,66,二、生產(chǎn)能力的種類,1、設(shè)計能力指在設(shè)計任務(wù)書和有關(guān)技術(shù)設(shè)計文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力，是一種潛在能力，一般需要經(jīng)過一定時間才能達(dá)到。,2、查定能力是指老企業(yè)重新調(diào)查核定的生產(chǎn)能力。當(dāng)企業(yè)有了新的發(fā)展，如產(chǎn)品方案、生產(chǎn)工藝和技術(shù)組織條件等發(fā)生了重大變化，原定的設(shè)計能力已不符合企業(yè)的實際情況，此時需要重新調(diào)查核定企業(yè)的生產(chǎn)能力。3、計劃能力也稱現(xiàn)有能力，指企業(yè)在計劃期內(nèi)實際可以達(dá)到的生產(chǎn)能力,.,68,三、影響生產(chǎn)能力的因素,固定資產(chǎn)的數(shù)量。指企業(yè)在計劃期內(nèi)用于工業(yè)生產(chǎn)的機器設(shè)備數(shù)量、廠房和其他生產(chǎn)性建筑物的面積。固定資產(chǎn)的工作時間。指機器設(shè)備的全部有效工作時間和工作面積的全部利用時間。固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率。指機器設(shè)備和生產(chǎn)場地面積的產(chǎn)量定額或者產(chǎn)品的臺時定額兩種不同的表示形式。,.,69,產(chǎn)量定額：單位設(shè)備在單位時間內(nèi)的產(chǎn)量時間定額：加工單位產(chǎn)品所用的時間,.,70,四生產(chǎn)能力的計算,大量生產(chǎn)，品種單一，可用具體產(chǎn)品數(shù)表示生產(chǎn)能力對于大批生產(chǎn)，品種數(shù)少，可用代表產(chǎn)品數(shù)表示生產(chǎn)能力代表產(chǎn)品是結(jié)構(gòu)與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動量乘積最大的產(chǎn)品對于多品種、中小批量生產(chǎn)，則只能以假定產(chǎn)品(Pseudo-product)的產(chǎn)量來表示生產(chǎn)能力假定產(chǎn)品是按各種具體產(chǎn)品工作量比重構(gòu)成的一種實際上不存在的產(chǎn)品,.,71,代表產(chǎn)品和假定產(chǎn)品的計算,合計300,.,72,代表產(chǎn)品的計算A：5020/40=25（臺）B：10030/40=75（臺）C：125（臺）D:2580/40=50（臺）,.,73,假定產(chǎn)品的計算計算假定產(chǎn)品的臺時定額：tpj(5020+10030+12540+2580)300=36.67(臺時)將各產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量折算成假定產(chǎn)品產(chǎn)量A：5020/36.67=27B：10030/36.67=82C：12540/36.67=136D：2580/36.67=55,.,74,代表產(chǎn)品和假定產(chǎn)品的計算,合計300275300,.,75,五、生產(chǎn)能力與任務(wù)(負(fù)荷)的平衡,比較生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力有兩種方法：用產(chǎn)品數(shù)和用臺時數(shù)。將某設(shè)備年有效工作小時數(shù)與某設(shè)備生產(chǎn)任務(wù)臺時數(shù)比較，可知能力是否夠由于需求不均勻，即使總量上平衡，某段時間內(nèi)負(fù)荷仍可能超過能力,.,76,案例,某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評估后確認(rèn)接受，客戶訂單明細(xì)表：,說明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工機械機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺機械能力（單機）=25(天)8(小時/天)90%=180(小時),基準(zhǔn)能力:甲機械=3180=540(H)乙機械=1180=180(H)丙機械=2180=360(H),產(chǎn)品、機械負(fù)荷,機械、制程負(fù)荷,負(fù)荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整負(fù)荷、生產(chǎn)能力累計表,100,200,300,400,500,600,540(能力),361(負(fù)荷),180,242(負(fù)荷),135(負(fù)荷),360(能力),A、乙負(fù)荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負(fù)荷能力調(diào)整）,甲（3臺）,乙（1臺）,丙（2臺）,6.5生產(chǎn)計劃體系,生產(chǎn)作業(yè)計劃,市場營銷計劃,營銷經(jīng)營計劃計劃,戰(zhàn)略計劃,需求管理,財務(wù)計劃,粗能力計劃,主生產(chǎn)計劃,年度生產(chǎn)計劃,資源計劃,裝配計劃,能力需求計劃,采購計劃,物料需求計劃（MRP）,細(xì)能力計劃,長期計劃,中期計劃,短期計劃,圖62：企業(yè)生產(chǎn)計劃體系一般結(jié)構(gòu),.,82,6.6生產(chǎn)計劃的制定方法6.6.1生產(chǎn)大綱（綜合生產(chǎn)計劃）6.6.2產(chǎn)品出產(chǎn)計劃的編制,.,83,生產(chǎn)大綱的制定過程（P188）確定每段時間的需求確定每段時間的能力（正常工作時間，超時工作時間，轉(zhuǎn)包）確定企業(yè)和部門對于安全庫存、職工隊伍的流動程度等方面的有關(guān)政策。確定正常工作、加班工作、轉(zhuǎn)包、維持庫存、推遲交貨、雇傭和解雇等方面的單位費用。提出備選計劃并計算每種計劃的費用。選擇最滿意的計劃方案。,6.6.1生產(chǎn)大綱,制定生產(chǎn)大綱的方法：反復(fù)試驗法,表7-1預(yù)測的需求量（P190）,表7-2僅改變工人數(shù)量的策略(P190),維持庫存100061272000,總費用：200000,表7-3僅改變庫存水平的策略(P191),表7-4混合策略(P191),總費用179275元,6.6.2產(chǎn)品出產(chǎn)計劃的編制一、從生產(chǎn)大綱到出產(chǎn)計劃(P192)二、MTS企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定三、MTO企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定,.,89,二、MTS企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定,核心內(nèi)容：品種與產(chǎn)量的確定1.品種的確定大量大批生產(chǎn)，品種數(shù)很少，沒有品種選擇問題多品種批量生產(chǎn)，確定品種可以