.,1,民營企業績效管理案例SJ公司,小組成員：陳旭、劉琬、劉璐、武悅、梁先婷,2015年3月,.,2,公司背景,SJ公司是一家以經營玩具產品為主要業務的民營企業。公司成立于1995年，成立初期員工不足40人，業務領域主要是局限在玩具產品銷售這一塊。公司在成立初期沒有實施什么系統的績效管理，也不存在相應的考核體系。每到年底，公司讓每個員工交一份自己一年所做的工作總結，但分紅的結果基本是總經理SJ一人說了算。獎金發放的根據主要是按每個人的職務和資歷，而且差距不是很大?；诋敃r的企業規模比較小、人員也比較少，SJ對每個人情況都有大體上的了解，評價也還算公正，另外大家干的事差不多，矛盾并不突出。,.,3,2000年以后，公司得到了迅速的發展，業務領域從以前單獨的銷售擴充為玩具的開發設計、生產加工、市場營銷及售后服務四大環節，形成了玩具產品的產業鏈化經營。人員也從最初的幾十人發展到幾百人。不過隨著企業規模的擴大和業務復雜性的增加，公司管理也遇到一些問題。對于獎金發放的問題越來越頭疼！鑒于此，公司于2006成立了專門的人力資源部，構建了一套專門的績效考核體系。不過，這套績效考核體系似乎還不如以前沒有的好，不僅招致了越來越多的人對公司的抱怨，有些人干脆選擇了離職，面對前線日益旺盛的需求市場，再看看公司后方的員工倒戈，頓時讓總經理沒了頭腦。,.,4,故事開始了,2011年5月16日，總經理SJ再也忍受不住了，決定召開公司高層臨時會議，公司生產部、設計部、市場部、財務部和人力資源部等相關負責人出席并集中商討公司的績效改革問題,.,5,公司制訂的目標太高了，無法完成；員工的目標太低了，干勁不足啊。,生產部主任張碩首先發言：,.,6,設計部主任吳冬冬發言：,不是說紅包多就沒事了，還得看如何發；李偉來公司最晚，工資最低，但去年自己一人就開發4個新產品，但獎金在破例情況才和其他人的一樣！再不加工資人家就走了,.,7,接下來發言的是銷售部的陳闖主任：,員工的績效管理水平未與企業的發展同步提高,人力資源部門就是添亂.績效考核中末位淘汰嚴格卡死.卻沒有相應的績效反饋,.,8,財務部主任楊勝秋滿腔怒火發言：,我們的工作中規中矩，無法與績效考評中“創新能力”這一指標及其評定標準對應，360度考評讓部門外的其他人員打分能保證公平嗎？,.,9,一直默不出聲的人力資源部主任丁曉梅終于聽不下去了：,我們有義務開發公司的績效考核系統，可你們直線部門也有針對績效考核系統向HR提供反饋的義務啊，等到出現了問題，大家默不作聲，把責任都推給我們人力資源部，這又合適嗎？,.,10,案例中的問題分析,.,11,案例中的問題分析,本應該分工和共贏成了對立互相埋怨的局面,.,12,為什么中國民營企業績效考評總是難以發展呢？,.,13,？,SJ公司總經理面對日益嚴重的企業運營情況，向某管理咨詢公司HK求助。公司建議向同是民營企業的華為公司學習，尋求解決之道。那么華為是怎樣推行公司的績效管理的呢？華為的績效管理是否能給帶來奇跡呢？,.,14,1、WHY華為績效管理的目的是什么,華為績效管理的目的就是將公司的目標使命化，華為有多成功取決于每一位員工在多大程度上實現自己的工作目標。,華為的3W績效管理,.,15,和而不同的硬性考核分步法,同：和競爭企業中興通訊一樣，華為在績效考核中也實施強制分布原則，這也是眼下許多企業用來優化內部人力資源架構的通用做法?？冃Э己税凑諉T工比例來固定分配，分為ABCD四個檔次，A檔次一般占員工總數的5%左右，B檔次占45%，C檔次占45%，還有5%的員工將被視作最后一檔：待查。三級主管以下季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時，設定下季度的目標。,.,16,和而不同的硬性考核分步法,異：公司不是把績效考核僅僅當作一種增壓獎懲的依據，績效考核的根本目的不是為了裁員，而是為了通過考核把大家放在適合的崗位上，保證每個人的能力都是能夠實現績效目標的，然后通過個人績效目標的實現來完成公司的總體戰略目標。它通過以責任、員工能力、貢獻為核心的績效標準及相應的評價手段和價值分配機制將公司的目標與員工的個人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標內化為員工個人的使命和責任。,華為的考核規定“對不勝任工作的員工，應該安排培訓以促使其業績改進，或者調整崗位。如果培訓或換崗后仍不能勝任的，才進行淘汰考慮?！?.,17,2、WHAT華為績效管理考什么,華為績效考核機制,基于公司戰略分層分級述職，即PBC(個人績效承諾)承諾和期望績效的完成程度,基于各級職位按任職資格標準，考核員工實際能力是否達到任職要求,責任結果導向、關鍵事件個人行為的結果評價考核,.,18,具體的績效考核,比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺，這是我們公司一貫的要求和宗旨。（客戶滿意度）,中、高級干部要分程度不同的關注中、長期利益；基層員工主要關注現實任務的完成，以及自我進步。為此，華為實行了權重不同的，分別關注長期、中期、短期利益的績效管理架構。,思想道德品質誠信的考核，突出對團隊績效的重視,.,19,個人資質團隊素質組織文化,.,20,1、努力量化業務指標，強調用數字說明工作的完成情況。比如，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來的“是否招到人”的考核條目。2、綜合平衡記分卡的應用。華為從戰略指標體系到每一個人的PBC（個人事業承諾）指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。3、全球技術服務部為了保證績效管理有效實施，開發了績效管理的電子化流程。所有員工每季度在考評電子流中進行個人績效承諾，主管則通過考評電子流進行量化考核和業務改進溝通。另外機關職能部門各級主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績效承諾書，績效目標每季度上網公布。,3、HOW華為績效管理怎樣考,.,21,4、考評結果的反饋應用?？荚u結果一方面作為升遷和薪酬依據，另一方面作為績效改進的內容之一。5、績效管理與人力資源開發管理中的其他模塊相互呼應，形成了相互作用的整體。華為的績效做得好，不僅在于績效管理內部從績效計劃、績效實施與管理、績效評估到績效反饋形成了系統的良性循環，還在于與人力資源開發管理中的其他模塊相互呼應，形成了相互作用的整體。,.,22,6、HR與職能部門密切配合，實現了為實現公司總體利益的共贏。,.,23,民營企業績效管理的特點和啟示,1、相對于國企來說，民營企業的績效管理更具商業的純粹性，少了一些行政約束和政策性指標要求，基本上是以企業經營