,ERP應用方法論,中國企業應盡快、科學地做出應用ERP和BPR的決策,全球企業競爭與發展趨勢,全球企業競爭已從企業與企業之間的單體競爭轉向供應鏈與供應鏈之間的群體競爭由20世紀初的“大魚吃小魚、小魚吃蝦米”，到20世紀90年代的“快魚吃慢魚、活魚吃休克魚”的競爭方式已經轉向21世紀的“大魚吃大魚、活魚吃活魚”的鯨吞方式由貨幣資本投資的競爭逐步轉向人力資本獲取的競爭。由大規模生產方式的競爭逐步轉向大規模定制方式的競爭,中國企業缺管理,基本數據（一）,美國、德國企業流動資產周轉率為8次/年日本企業流動資產周轉率為7次/年以上我國國有及規模以上非國有企業流動資產周轉率為1.62次/年2000年，我國國有及規模以上非國有企業的流動資產平均余額為51,910.37億元2000年，我國國有及規模以上非國有企業的銷售收入僅為84,151.75億元,基本數據（一）,世界發達國家庫存商品總值與國內生產總值的比值不超過1%中等發達國家庫存商品總值與國內生產總值的比值不超過5%我國庫存商品總值與國內生產總值的比值卻高達37%以上,基本數據（二）,2000年，我國制造業工業增加值為30700.03億元，僅為1998年美國的26.13%，1998年日本的41.81%1999年，我國裝備制造業工業增加值占制造業工業增加值的比重為26.46%，低于美國（1997年為35.24%)，日本（1997年為37.31%)和德國（1997年為37.28%),基本數據（二）,中國1999年,美國1994年,日本1993年,德國1994年,4258,97300,勞動生產率,工業增加值率,104730,76550,法國1994年,59520,我國制造業競爭力指標與主要國家的對比單位：美元/人年、,26.32,49.31,38.01,48.44,38.49,國別,指標,基本數據（二）,中國1999年,英國1992年,韓國1994年,印度1992年,4258,45330,勞動生產率,工業增加值率,55720,3350,我國制造業競爭力指標與主要國家的對比單位：美元/人年、,26.32,43.57,42.98,22.68,國別,指標,講座提綱,ERP應用現狀、分析與發展對策ERP項目前期準備工作的內容與范圍ERP應用與BPR的關系ERP應用效績評價ERP應用案例研究,縱向比較，我國企業ERP應用水平有明顯的提高，且發展速度越來越快橫向比較，我國企業ERP應用水平與西方工業國家企業和我們預期的目標相比，還有很大的差距總體而言，我國ERP應用水平不高，成功率不高，這已成為不爭的事實,討論這個問題的目的在于正視問題，解決問題，從而提高我國企業ERP應用水平，進而提高企業管理水平和生產力水平對此，人們不必大驚小怪、遮遮掩掩，甚至望而卻步、畏縮不前,我國經濟學家分析指出,中國目前仍屬于世界發展中國家，東西部經濟發展極不平衡，存在著巨大的差異截至2000年，中國仍有2,600萬人口處于貧困狀態我國目前仍無航母級跨國企業，絕大多數企業入世后明顯缺乏核心競爭力國企重組成功率不高美國風險投資在中國成功率低,我國企業ERP應用現狀,應用數量應用時間應用周期應用范圍應用水平應用效績,影響ERP應用的主要問題,企業自身缺乏主體意識企業缺乏必要的培訓教育企業管理落后企業創新力度不夠企業未能引入管理咨詢企業ERP項目前期準備工作不充分,影響ERP應用的主要問題,企業需求分析深度不夠企業缺乏明確、量化的ERP應用目標企業基礎數據缺乏準確性和時效性企業未能建立ERP項目變革管理體系企業未能實行ERP項目監理制與評價制服務商的服務水平與發展能力,成功應用ERP的基本要素,必須增強企業自身主體意識重視知識資源的開發與利用充分發揮人的積極性和創造性深刻認識我國企業應用ERP的根本目的正確認識ERP項目是一個企業管理系統工程企業應用ERP一定要立足于創新和BPR企業應盡快、科學地做出應用ERP的決策引入企業管理咨詢,成功應用ERP的基本要素,認真做好ERP項目前期準備工作加強企業需求分析制定明確、量化的ERP應用目標確保企業基礎數據的準確性和時效性加強ERP項目風險分析建立ERP項目變革管理體系實行ERP項目監理制與評價制完善與提高服務商的服務水平與發展能力,講座提綱,ERP應用現狀、分析與發展對策ERP項目前期準備工作的內容與范圍ERP應用與BPR的關系ERP應用效績評價ERP應用案例研究,前期準備工作,主要內容與范圍,1.建立機構,5.需求分析,9.變革管理,4.管理咨詢,10.管理創新,7.總體規劃,11.選擇軟件,2.項目培訓,3.增強意識,6.制定目標,8.風險分析,12.整理文檔,ERP項目培訓課程表（一）,培訓對象培訓課程培訓時間項目領導創新理論、人力資本管理1天小組成員企業戰略、市場營銷體系1天及高層領導集團管理模式0.5天供應鏈管理與價值鏈管理0.5天ERP/BPR/CRM/EC/IT原理2天ERP/SCM/BPR應用研究1天,6天,ERP項目培訓課程表（二）,培訓對象培訓課程培訓時間項目組成創新理論、人力資本管理2天員及中層企業戰略、市場營銷體系2天領導集團管理模式1天供應鏈管理與價值鏈管理1天協同產品制造1天精益生產、敏捷制造1天虛擬企業、約束理論1天,20天,ERP項目培訓課程表（二）,培訓對象培訓課程培訓時間項目組成物料單1天員及中層生產管理1天領導物料管理1天財務與成本管理2天ERP/BPR/CRM/EC/IT原理4天項目變革管理與實施方法1天ERP/SCM/BPR應用研究1天,企業需求分析,企業經營發展戰略企業現行管理水平企業現行組織結構與管理職能企業現行業務流程企業IT現狀與發展規劃企業現有人力資本及開發規劃企業創新能力企業年度財務預算和融資分析,ERP應用目標,促使企業在管理水平方面有哪些明顯的改進、提高和創新促使企業在管理方面能產生哪些明顯的經濟效益促使企業哪些主要經濟指標和管理指標發生相應的改進和提高,ERP應用目標,促使企業哪些基礎數據的準確性和時效性有明顯的改進和提高促使企業在管理信息的集成、處理和查詢方面有哪些改進和提高ERP項目投資回收期,ERP項目風險分析,企業主體意識企業管理現狀企業發展能力企業全員素質企業創新能力,ERP項目風險分析,ERP培訓計劃ERP應用目標項目變革管理合作伙伴選擇ERP軟件選擇,ERP軟件選擇的方法與步驟,明確企業需求、應用目標和應用范圍了解主要的ERP軟件應用情況有針對性的觀看ERP軟件演示評價ERP軟件功能了解服務商的實施方法了解服務商的服務水平與發展能力了解ERP軟件價格分析服務商提交的方案建議書,講座提綱,ERP應用現狀、分析與發展對策ERP項目前期準備工作的內容與范圍ERP應用與BPR的關系ERP應用效績評價ERP應用案例研究,“能生存下來的物種并不是最強壯的，也不是最聰明的，而是那些對變化反映能力最強的物種”。進化論創始人查爾斯.達爾文,MichaelHammer的基本思想,對業務流程進行根本性的思考在根本性思考的基礎上，對業務流程進行徹底的重組通過徹底重組，將促使企業在成本、質量、服務和速度等方面獲得戲劇性的改善,JoePeppard的基本思想,BPR是一種改進（Improvement）的哲理BPR的目標是通過重新設計組織經營的流程，以使這些流程的增值最大化，從而獲得效績的不斷（漸進）改善這種做法既適用于單獨一個流程，也適用于整個組織,BPR與BPI的區別,BPR（激進重組法）：基本不考慮現實情況，期望通過激進方式盡快達到預期目的BPI（漸進重組法）：考慮現實情況，通過循序漸進方式，逐步達到預期目的,BPR的基本內容,業務流程組織結構崗位描述考核體系規章制度效績評價,BPR的基本內容,企業經營發展戰略供應鏈管理人力資本管理企業并購與重組集團管理模式市場營銷體系產品研發與制造,BPR項目實施步驟與內容,項目準備,需求分析,管理變革,評估改進,項目實施,配套設計,流程設計,七個步驟51個活動,福特貨款支付處BPR案例,2/3零部件通過市場進行采購部門員工總數為500多人應用信息技術后，計劃裁員20%實行BPR后，訂貨單和收貨信息則由計算機進行自動核對，將原先需要對訂貨單、發票和相關文件中進行核對的14項數據減少到3項，從而提高工作效率，裁員75%。,浦項鋼鐵公司PI案例,數據項現狀PI后客戶的庫存周轉天數30天24天交貨日期通知單10天3分鐘交貨時間30天14天新產品研發時間4年1.5年原材料庫存周轉率8.7次/年12次/年零部件庫存周轉率4.3次/年6次/年月財務結算6天1天,浦項鋼鐵公司PI案例,數據項現狀PI后全公司物料編碼59萬種28萬種輔助物料編碼5553種892種標準與規程60萬項30萬項副產品資源利用率89%99%提高企業價值40%以上,浦項鋼鐵公司PI案例,改變人的傳統觀念是一項極為艱巨的工作注重整體流程最優，不斷消除本位主義職能管理向流程管理轉變PI是一個風險工程數據整理工作量大，且難度也大,計劃管理體系重組案例,傳統計劃管理企業年度/季度/月度產品銷售計劃企業年度/季度產品生產計劃車間/生產線月度、周產品/零部件生產作業計劃生產線/班組日零件工序作業計劃月度/周原、輔料采購計劃,計劃處,車間,生產處,供應處,計劃管理體系重組案例,ERP計劃管理企業年度/季度/月度產品銷售計劃(銷售與運作規劃SOP)企業/車間/生產線/班組年度/季度/月度/周/日的產品/零部件生產作業計劃和工序作業計劃企業月度/周原、輔料采購計劃(MPS/MRP/PAC/PP),銷售公司,計劃處,東風汽車組織結構重組案例,集團定位于戰略決策、資本運營和經營協調中心分業整合與集中整合組織機構由原來的37個部門減少到11個部門管理人員由原來的2000余人減少到200多人,BPR中的幾個關鍵問題,BPR應采取循序漸進方式，但要立足于創新BPR要遵循客觀規律BPR原則首先是自上而下，其次是上下結合明確輸入、處理和輸出環節的內容與方法研究關鍵指標及指標值的設定對指標值差異進行分析和改進,價值鏈管理模型（VCM）,客戶分析,市場研究,戰略制定,銷售服務,產品制造,采購存貨,產品研發,追求供應鏈的整體價值和利潤最大化研究供應鏈各環節活動的基本內容、方法與形式,市場研究環節價值分析,價值分析,市場調查,市場分析,市場趨勢,市場活動,市場定位,市場策略,市場定價,市場反饋,產品制造環節價值分析,價值分析,生產周期,生產批量,工藝路線,加工中心,計劃排產,物料流動,設備布置,現場動作,講座提綱,ERP應用現狀、分析與發展對策ERP項目前期準備工作的內容與范圍ERP應用與BPR的關系ERP應用效績評價ERP應用案例研究,評價的基本思想,ERP項目是一個企業管理系統工程重點突出企業管理創新定量與定性相結合,評價體系,評價組織體系評價制度體系評價指標體系,評價組織體系,成立由5-7位專家(跨區域)組成的ERP應用效績評價專家組。其中，80%的比例為管理類和產品類專家，20%的比例為信息技術專家制定效績評價內容、范圍、工作計劃及實施方案現場考察并分析項目總體方案建議書、企業管理創新報告及實施完工報告進行ERP應用效績評價并編寫效績評價報告,評價指標體系,企業是否運用ERP系統對整個供應鏈管理中的各相關環節和企業資源實行有效的規劃和控制實行信息流、物流、資金流、業務流和價值流的有機集成和統一,評價指標體系,運行ERP系統所需的各種基礎數據是否具有準確性和時效性，且準確率是否達到95以上。如：物料數據、物料單數據、工作中心數據、計劃數據、加工路線數據和成本數據等等。其中物料單數據的準確率應爭取達到98以上。,評價指標體系,有無促使企業在管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、管理基礎、業務流程、組織結構、規章制度、全員素質、企業形象、企業競爭力、科學決策和信息的集成與處理等方面發生一些明顯的改進、提高和創新,評價指標體系,通過財務分析，企業在客戶關系管理、市場預測分析、合理組織生產、企業資源優化配置、物流效率、壓縮生產周期、降低物料庫存、減少資金占用、降低產品成本、提高產品質量、擴大市場銷售、加強財務管理和實行電子商務等方面有無產生相應的經濟效益,評價指標體系,評價企業競爭力的相關經濟指標和管理水平的管理指標有無發生相應的改進和提高全員勞動生產率工業增加值率流動資產周轉率成本費用利潤率銷售（營業）利潤率期間費用率計劃準確率市場預測準確率合同履約率合同報價準確率,評價指標體系,原材料利用率存貨周轉率交（到）貨準時率期量準確率人工費率標準成本準確率財務預算準確率應收(付)賬周轉率總賬準確率設備利用率工作效率信息準確(時效)率客戶滿意率投資回收期,講座提綱,ERP應用現狀、分析與發展對策ERP項目前期準備工作的內容與范圍ERP應用與BPR的關系ERP應用效績評價ERP應用案例研究,案例一：某機械企業,現象與問題原材料短缺零部件不配套生產作業計劃準確率不高經常拖期交貨生產作業信息不