淺談韋伯科層制理論 系別：管理科學系 班級：08人力2班 姓名 ：黃秀清 學號： 淺談官僚科層制理論 公共行政發展至今，馬克思韋伯的官僚制一直是政府機構構建的標準模型。官僚制從靜態上看，就是官僚組織的體系；從動態上說，就是官僚活動的基本內容，所以不理解官僚的涵義，是不可能真正理解官僚制的涵義的。中國古籍很早就出現過“官僚”一詞，史書上對官僚的泛稱有百官、百司、百辟、百僚等。在現代中國人的意識中，官僚是含貶義的。必須剔除其中感情色彩才能發現，官作為中性意義上的社會群體，是介于“君”和“民”之間的特殊群體：相對于民，官是管老百姓的；相對于君，官是從屬于君的“臣”。實際上官僚的出現源于歷史事件，僅當社會條件提供了官僚產生的可能性和必要性時，官僚才會應運而生。所謂官僚，實際上是社會分工(國家公務和其它社會事務分工明確化)的產物，是政治和行政有了一定的分離(主權和治權分工明確化)后的產物。從其角色和地位上看，是介于統治者和被統治者之間的中間階層，是在統治者直接管理不可能時而產生，是作為統治者管理社會的中介而存在的。官僚制下制定的政策，其政策執行過程是必須嚴格遵循程序的。精密、速度、明確、檔案知識、連續性、仲裁權、統一性、嚴格服從、減少沖突和人事成本這些都是嚴格的官僚制組織具有的優勢條件。在官僚制下政策的執行似乎應該是最有效率的，然而韋伯忽視了官僚在政策執行中的“經濟人”本性，從而使得政策執行并不一定如韋伯所設計的那樣精密并富有高效率。通過對科層制的認識和理解，以官僚制為基礎對我們現存的人力資源管理進行分析和做出相應的改善和創新：1、人力資源現狀分析： （1）官僚制下人事制度在實踐中出現了僵化、形式主義等種種弊端，而公務員制度本身所希望吸納精英人員進入政府部門的愿望又沒有實現，這直接導致了政策執行效率的降低。韋伯曾經設想以業績來決定官員的升遷，但是這在實際中很難操作，因為政府部門的業績很難定量化地測量，于是等級制、官員資歷自然成了官員績效考評的依據。公務員制度本身的種種設計是為了能夠吸納社會精英分子進入政府部門，從而提高政府行政能力，但是實踐中卻出現了精英分子從公務員體系中流失或者精英分子不愿意進入政府部門，主要原因在于：先行的官僚體制架構下，政府部門對官員的激勵制度的設計不完善，由于對業績的不可測量或者不重視，或者對工作績效的獎勵不符合創造價值的情況，使得精英分子在進入政府部門后無法體現其價值而最終又選擇了離開。 （2）官僚制的僵化組織形式決定了傳統人事管理制度在官員的管理中僅有內部監督的地位，這使得官員們在政策執行的評估上更關注如何得到體制內部的肯定，而忽略掉民眾對政策執行的真實評價和要求，這導致在實踐中，官員們在執行政策時更傾向于保守主義地為了執行而執行，不會創造性地、靈活地執行政策。其次是傳統人事管理把公務員的薪酬體系簡單地等級化，這種分類固然在管理上是方便了，但是卻忽略了職位的差異性、復雜性等因素，這導致在政策執行中，官員并沒有內在的自我激勵動機，從而機械執行政策，而很少考慮政策的執行合理性，一定程度上甚至誘發了公務員過分使用自由裁量權去尋找“租金”，從而彌補官員們在實際薪酬上所未獲得的“利益”。2、完善公共人力資源管理的路徑選擇： （1）公共人力資源績效考評應以顧客評價為取向，以3E原則為導向。 所謂3E即經濟（ECONOMY）、效率（EFFICIENCY）、效果（EFFECT），以3E為導向考評公務員的政策執行績效，不僅僅是重視過程，更是對公務員政策執行實際效果和影響的重視，對經濟原則的重視將迫使政府人員在政策執行過程中更加重視執行的成本收益，對效率效果原則的重視使得政府人員在政策執行過程中不得不考慮從社會和公民的角度考察政策執行的合理有效。以顧客評價為取向實際上是為公民參與政策過程開辟渠道，破除官僚制下公民參與政策過程的掣肘，這一措施將會使政策制定者，執行者在整個政策運作過程中都必須重視公民的意見。以顧客評價為取向，以3E原則為導向考評公務員的工作績效，是為了改變傳統人事管理單純從政府內部作出績效評價決定，使績效評價的合理性建立在與政策影響相關的社會各群體、公民個人的互動過程中，它能更好地從內外部來約束公務人員的“經濟人”動機，促進政府公務人員的政策執行效率。（2）建立公共人力資源柔性管理機制。韋伯的官僚制“實際上是一個地道的權力本位的體制，在這種體制下，支配官僚的是強烈的權力拜物教，官僚們把對權力的追逐作為其行政行為的主要目標”。因而改變傳統官僚制的弊端，要求在建立完善的制度規章的同時，需要構建具有柔性化的管理體制模式。柔性這一概念在一個組織內部是指具有對意外的變化不斷地反應，以及適時根據可預期的變化的結果迅速調整的能力。機動靈活、快速高效、回應及時，使公共人力資源管理系統具有更多的結構彈性、充分授權、組織扁平、信息對稱、溝通暢通的柔性化的管理模式。柔性管理模式使公共政策執行中人力資源能得到更快捷、更靈活、更高效、更充分的開發、利用和配置。數字化、網絡化、信息化的新技術革命，為人才流動性、可變性提供了技術保障，人力資源的柔性管理是人才使用的必然趨向。實行政府雇員制和人才派遣制是公共人力資源使用柔性化的體現。“政府雇員”是政府部門根據工作的特殊需要，從社會上高薪聘用一批專才從事政府某些技術性、階段性工作，增強公共服務能力。政府雇員不具有行政職務，不行使行政權力，不占用政府行政編制，實行任期制，任務完成期滿自然解聘，自然退出。人才派遣制是一種全新的人才資源市場配置方式，它實質上是通過人才派遣專業公司構建社會人才資源共享平臺，使人才產權從單位所有制中剝離出來，使人才資源在社會上得到有效的配置。實行人才柔性管理制度，打破了人才單位所有壁壘、體制壁壘、終身制壁壘，更有利于建立人才所有權、管理權和使用權分離的機制，實現韋伯所設想的引入精英人才管理公共事務的設想，提高政策執行效率，獲得政策執行高績效。 3、科層制度創新途徑： 科層制度的出現是企業發展的必然產物，現代企業制度以及企業的運作模式說明了科層制度存在的理由，但是隨著企業制度的發展、市場環境的變化，科層制度的一些弊端也逐漸的顯現出來了，因此，我認為應該對現有的企業科層制度在具體運作方式進行必要的改變，以適應市場環境的變化，增強企業的競爭力，實現更好的經濟效益。 1組織結構模塊化 在公司管理框架中，除了必要的職能部門如：人力資源部、財務部、和管理執行部外，不在單設其他職能部門。其余員工根據所學的專業背景、工作背景劃分為不同的專業模塊；也可以根據公司的戰略目標或即將從事的業務，從工作流程上劃分各項目模塊。平時，這些模塊由人力資源部負責培訓與管理，公司可以根據具體工作的要求，隨時組織相關的模塊，形成在總經理部直接領導下的團隊，進行生產。生產結束后，團隊自動解散，團隊的所有人員重新回到人力資源部。人力資源部負責招聘和培訓員工并提供合格的員工。管理執行部的主要職責是根據公司的規劃和各個團隊提供的工作計劃，對相關團隊進行監督。這樣可以有效的解決科層體制的僵化，打破科層體制的晉升機制，調動員工的工作積極性。 2考核制度簡約化 在模塊化管理體制下，員工的考核有團隊內部負責，團隊負責人根據員工的工作完成情況，把員工分為合格與不合格兩種，不合格人員由人力資源部繼續培訓或解聘。當然，這種員工的分類是以工作為中心，我認為，在這種體制下，團隊負責人并不必然的通過對規則的理解來謀求即得利益的穩固，因而對團隊的成員的考核必會以工作為中心，盡量體現公平的原則；團隊成員，也會理性的把精力投放到工作中，因為對規則的理解并不能給他們帶來原來科層制度下的利益。這樣就可以避免“規則專家”的出現，使所有員工在公平的基礎上施展才華，實現自己的真實價值。 3管理理念知識型管理 在知識管理理念下，傳統的企業結構將被打破，企業以各個功能單位為節點，在內部和外部建立起縱橫交錯的信息通道，組織單元相互關聯、交叉功能強、富有彈性、機動性高，同時知識組織的高度分散性，使得決策中心向知識存在的地方轉移，有利于破除企業內部的“官本位”思想、有利于克服科層體制下晉升機制的弊端。有