.,第二章勝任素質模型構建及其應用,勝任素質理論概述勝任素質模型勝任素質模型的建立基于勝任素質模型的招聘與甄選,.,“你可以教導一只火雞如何爬樹，但更容易的事，則是直接雇用一只松鼠。”,.,一、勝任素質理論概述,（一）勝任素質研究的發端,勝任素質：哈佛大學教授麥克里蘭(McClelland)有效地預測外交官實際工作業績的人員選拔方法。,1973年，麥克里蘭發表文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”,標志著勝任素質運動的開端。,麥克里蘭：勝任素質方法的創始人,.,（二）勝任素質的概念,一、勝任素質理論概述,勝任素質是個體所具備的、能夠以之達成或預測優秀工作績效的內在基本特征和特點。它可以包括動機、特質、自我概念、態度、價值觀、具體知識、技能、認知方式和行為模式等要素。勝任素質又稱為能力素質。,傳統的人力資源管理是以職位為基礎的，對崗位的任職資格分析更多側重在學歷、年齡、經驗、知識、技能上，而忽略素質的分析。,.,比如說企業有個崗位是“爬樹摘果”崗，我們應該安排誰去做這個崗位才是勝任的呢？怎樣才能保障該崗位的績效最大化呢？所以我們要進行崗位勝任素質分析，然后根據崗位勝任素質要求匹配合適的員工，我們都知道這個崗位我們應該安排個猴子去做才能勝任，如果我們安排了一條狗去，告訴它：狗，努力干，你摘十個果我們給你提成4個，結果它很想得到這個提成，卻怎么也爬不上樹，我們一看不對，這小子敬酒不喝喝罰酒，告訴它：你如果再摘不到果，就打你個屁股開花，結果是你怎么打它也沒用。后來我們發現不是它不愿做，而是它不能做，所以我們就對它進行強化訓練，結果是勞民傷財、費心費力卻一點效果都沒用！,舉例,.,一、勝任素質理論概述,1.知識與技能2.社會角色3.自我形象4.品質5.動機,（三）勝任素質的基本內容,.,知識技能,角色定位和價值觀,自我認知,品質、個性特征,動機,例如：專業技能,例如：客戶滿意、熱情接待,例如：自信、大方、干練,例如：職業道德、意志堅定,例如：工作動力、工作目標,表象,潛在,可見的,深藏的,外顯的,內隱的,圖1：勝任素質冰山模型,一、勝任素質理論概述,.,品質動機,知識,技能,自我角色,自我概念,易于評價與培養,難于評價與培養,圖2：被挖掘和發展的難易,一、勝任素質理論概述,.,A公司是生產并銷售食品生產設備的，原來有60多位業務人員，他們的業務模式是將全國分成幾十個銷售區域，每個區域配一位業務員，他們都在相應的區域里租一間住房，獨自開展業務，這些業務員大多是從工廠的工人成長起來的，學歷和形象都不太理想，但這家企業的業績還不錯。后來企業老板想擴大銷售渠道，再細分出幾十個銷售區域來，所以要招聘50名業務員，老板說要招聘高學歷形象好的業務員來提高整體業務人員的素質，定出了招聘的必備條件：學歷大專以上、形象好、溝通能力強，后來如愿招聘到了50名業務員，分別分配到相應區域工作。，時間過去了半年，結果發現后來招聘的這50名業務員幾乎沒有業績產生，而且大部分都離職了！”這家企業給出的薪酬很有競爭性，產品也很有競爭力，企業發展前景也很好。那么，是什么原因造成這樣的結局呢？,什么樣的勝任素質才能產生高績效呢？,“這個案例的失敗主要是選錯了人！對于這個崗位，工作條件是比較艱苦的，同時一個人孤軍奮戰，舉目無親，所以吃苦耐勞、心理承受力、服務意識、成就導向才是該崗位的必備條件，學歷和形象并不是高績效的保障！,.,勝任素質模型在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用。它分別為企業的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據，它是現代人力資源管理的新基點。,（四）勝任素質的作用,一、勝任素質理論概述,自從麥克里蘭開創了勝任素質的研究與應用以來，在人力資源管理領域，勝任素質越來越迅速地成為一個熱門行業用語，早在1998年美國的一項調查中，75%的組織已在不同程度上應用了勝任素質思路。人才選拔、教育培訓、績效評估和薪酬管理可以以勝任素質為基礎進行設計，科翰斯基（Kochanski）在1997年的時候甚至認為人力資源管理的核心就是“勝任素質管理”。在世界500強企業中，有超過半數的成員企業都成功地應用了勝任素質模型。美國薪酬協會曾在2001年作了一項權威調查，在調查的1844家企業中，發現有371家企業已經使用了勝任素質模型(占20%)，有886家企業正在研究和開發過程中(占48%)。,.,二、勝任素質模型,素質模型(competencymodel）是指為了完成某項工作或達成某一績效目標，要求任職者具備的一系列不同素質要素的組合。其中包括不同的動機表現、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能等。,（一）勝任素質模型的含義,勝任素質模型，就是對高績效工作產出所需要的勝任素質的規范化的文字性描述和說明。,.,（二）勝任素質模型的類型,1.統一素質模型2.崗位素質模型3.職級素質模型4.通用素質模型5.職簇勝任素質模型,二、勝任素質模型,.,三、勝任素質模型的建立,（三）建立勝任素質模型步驟,1.定義績效標準（銷售量、利潤、管理風格、客戶滿意度）,2.選取分析效標樣本（一般經理、優秀經理）,3.獲取效標樣本有關勝任素質的數據資料（BEI、問卷調查、評價中心、專家評議組）,4.建立勝任素質模型（確定Competency項目、確定等級、描述等級）,5.驗證勝任素質模型（BEI、問卷調查、評價中心、專家評議組）,.,比如：在聘用條件上我們要求具有良好的團隊合作精神和極強的責任感，那么如何定義“良好”和“極強”呢？,“素質是個很抽象的名詞，所以我們要把抽象的東西形象化，否則就不可用，”“為什么我們會覺得某個人的素質低呢？是因為他隨地吐痰，不講究衛生；為什么我們會覺得某個人的素質高呢？是因為他彬彬有禮，敬老愛幼。這說明了素質是通過行為表現出來的，不同的行為表現反應不同的素質層級。如前面所說的聘用條件，有了素質模型后我們可以這樣表述：團隊合作精神3級、責任感4級。”舉個例子，責任感第5級是這樣描述的：當完成工作職責面臨巨大壓力時，仍能不折不扣完成職責范圍內的工作，不介意個人受到損失(該損失包括實際利益、名譽、升遷渠道、人情世故、心理壓力、內心沖突甚至煎熬等)。例如：不怕別人嘲笑，不怕與他人發生沖突，制止有損于自己職責范圍內的事情。也包括在受威脅、受委屈或被錯誤對待后依然能夠有強烈意愿和實際行為投入到工作中。所以，素質是可以觀察、可以評估、可以培育的。,建立勝任素質模型（確定Competency項目、確定等級、描述等級）,.,1.行為事件訪談法（BEI）2.問卷調查法3.情景測驗法4.專家評定法,三、勝任素質模型的建立,（四）構建勝任特征模型的方法,.,“比如在你的公司，有30名業務員，他們的績效是不一樣的，可能有幾個不好(C類)，大多數一般(B類)，還有幾個很好的(A類)，那么如果你要招聘新的業務員，你會招聘怎么樣的呢？答案是象A類一樣的，但是A類是怎么樣的呢？就要對A類業務員進行BEI了，就是與他們進行深度訪談，分析A類業務員平時有什么樣與眾不同的行為，再來分析這些行為體現了什么樣的素質。運用BEI進行素質模型的建立，簡單地理解就是通過成功總結成功，而對素質模型的運用就是復制成功，這正是素質模型的作用所在。”,行為事件訪談法（BEI）,.,四、基于勝任素質模型的招聘與甄選,人力資源管理正發生著從以往以職位為基礎到現在以勝任素質為基礎的轉變，國際著名學府的人力資源課程都對勝任素質模型進行專項研究，世界500強企業中已有過半數的公司應用能力素質模型，但中國的很多企業對勝任素質還知之不多。,.,傳統的招聘多停留在以教育背景、知識水平、技能水平和以往的經驗而非能力來做出聘用的決定，但往往知識豐富、技術能力較強的人不一定就是績效優秀者。例如，在會計領域和金融方面學識淵博的人不一定就能成為一名優秀的CFO。一名優秀的CFO應能夠強有力地影響別人的能力，成為CEO和其他管理部門的戰略伙伴，運用其分析思維和概念思維能力為公司制定并實現具有挑戰性的目標。目前流行的科學招聘是以能力為基礎的選任機制，重點對價值觀（包括性格、態度、價值觀、行為方式等）、能力和技能進行評估。對應聘者的能力、技能和素質進行評估的最實際、最有效的方法之一是基于行為事件面試法。這一面試方法的假設前提是過去的績效能最好地預測未來的績效。優秀的面試官根據擬應聘崗位勝任力模型，對應聘者價值觀，以及在過去所表現出來的能力高低進行判斷，并與崗位勝任力標準對照，預測應聘者在該應聘崗位的未來表現，做出是否錄用的決策。為了準確選拔關鍵管理崗位候選人，有些企業經常采用心理測驗、情景模擬等評價中心技術，以保證招聘的質量，提高準確率。,四、基于勝任素質模型的招聘與甄選,.,作為中國房地產界的龍頭，萬科已形成了自己比較穩固的職業經理人隊伍，他們永懷理想與激情，領跑行業發展，也擔負著廣泛的社會責任和引領行業健康發展的使命，以高尚的職業道德和情操贏得了社會的尊重。萬科育人，致力成為學習型組織，讓員工不斷地去超越自己，讓員工通過學習創造自我，擴展創造未來的能量。對職業經理進行培訓和開發，以實現職業經理在萬科的可持續發展，同時推動整個公司的經營能力和管理能力的提高。萬科非常重視年輕干部梯隊的建設，給年輕人的成長提供最好的想象空間。對新進的員工，著重了解他們的個性、能力和潛質，充分尊重職員自己的擇業意愿安排工作，使員工的個人目標和公司目標緊密結合起來，員工獲得了長遠發展的動力，公司也很好地發展了。人才的優勢，正在持續造就萬科在速度和品質上的一路領先。在進行潛力人員選拔時，由高級經理、高級技術人員組成的委員會負責評估關鍵職位候選人的資格和技術水平。保留人才往往通過讓進入培養計劃的人承擔更加重要的責任，在公司里得到更大的發展。實施過程中與他們定期溝通，讓他們知道自己是公司的重點培養對象，