莫讓考核成為填表游戲-談績效管理系統導入的七個要點轉） 藍善池，管理奠基商業考核為什么會成為填表游戲？往往基于以下原因： 執行者不信任主導者“考核就是找個理由扣工資。” 脫離價值創造這是考核變成填表游戲的根本原因； 考核工作量大，影響主體工作“這幾天都忙著填你人力資源部的表格，市場都丟了。” 不習慣新的管理方法和工具“煩！考核量表比我們的技術圖紙還復雜。” 職能部門及相關的監督系統沒協作好“財務部也要創新，今后要加強經營考核。” 沒有選擇一位合適的變革主導者脫離業務做管理或缺乏組織能力和協調能力的主導者，都不應當歸為合適一類。我們發現，這些都是由于操作不當的原因。好比騎馬，行程快慢，不僅關乎馬力，也在于騎藝。績效管理也一樣，制訂一套好的績效管理體系和制度固然重要，如何操作卻是關切變革成敗的最主要因素。一、 信任和參與是變革的首要條件在導入人力資源管理初期的企業，員工會直覺地形成人力資源管理是人力資源部的事的意識，尤其在少數內部關系較為緊張的企業，員工認為配合好人力資源部的工作是累了自己風光了他人的麻煩事，對待改革應付情緒很嚴重。從職責角度講，人力資源部是人力資源政策的管理者，干部才是真正的人力資源管理者。所以，在導入績效管理體系之初，建立信任，倡導員工尤其是干部參與是首要任務。因此，不要急于開動員會要求各級干部做什么服從什么，這會讓他們處于被動接受的境地；謹慎地管理危機并以能挖掘員工改革需求與意愿為宜。過多地渲染危機使員工誤會要通過考核來減薪裁員；以研討的方式協商措施、描繪愿景；明確人力資源部和直線經理的定位。人力資源部是服務部門而不是權力部門，他的主要職責根據實際業務制造、保養、維修管理工具；直線經理使用管理工具，填的是“自己的”表；不要急于求成。直線經理剛剛使用人力資源管理工具，總是有一些不如意，以致于改革進展緩慢。人力資源部的專業人士不要恨鐵不成鋼，干脆自己來，于是在制度中將管理權限集于人力資源部，或采取強硬措施推行制度；總裁可以加大對人力資源管理的資源支持，但如果賦權人力資源部直接解決問題最終可能會傷害人力資源工作。冰凍三尺，非一日之寒，爭取直線經理的支持與行動也許是最佳的選擇。二、 關注企業業績和能力成長為什么要制訂績效管理制度？大多數企業并不是出于提升業績和能力的需要，且聽一聽人力資源經理的抱怨：“利益分配擺不平啊，企業錢沒少花，就是沒有激勵作用。”“長年吃大鍋飯，員工把這種機制叫庸者留能者溜”“老總不清楚下面的人都干了些啥，感覺也不踏實。銷售經理轉移貨款到自己賬戶做生意的事都有。”所以，績效管理制度會注重四個方面：要做什么、做了什么、做到什么程度、如何獎懲。形成價值分配的標準從而引導員工行為，是企業制訂績效管理（價值評估）制度的目的和初衷，然而，績效不是考核出來的，通過績效管理制度提升價值和價值創造能力，才是意義所在。績效管理制度可以從以下三個方面提升企業業績和能力：提煉企業成功要素與戰略要素。過去什么要素促使我們成功？什么要素保證我們未來的成功？把它們提煉出來。績效管理的根本意義不在于管理點石成金的過程和結果，而在于點石成金的手指；優化流程并劃分關鍵結果領域。優化流程的目的，一方面是優化實現經營目標的業務模式，另一方面是將成功要素和戰略要素整合在流程中。這樣，我們可以根據流程和要素劃分關鍵結果領域（KRA）和關鍵績效指標（KPI）這是將管理視角從流程轉化為部門的中間環節。由于我們的組織架構是按“部門分工”觀點而不是“系統整合”觀點設計的，所以這是一個從流程向部門、從抽象到具體轉化的必要過程；提升流程和員工的能力。通過考核反饋企業運作經驗、不足，有針對性地進行培訓、改善、創新以提高流程和員工的能力。再一次申明：是點石成金的手指，不是點石成金的過程和結果。三、 為執行者創造價值一個完備的監督系統是要付出代價的，如果他不能為執行者創造價值。不合作的執行者會破壞系統，同時會導致更高的監督成本。作者曾訪問某制造企業，得知統計員每月要作兩本帳供正副廠長使用，真的用作廠部科室車間業績反饋和工作改善，假的匯報向公司。但廠長其實也不能對下屬實施有效的考核，因為車間主任更加高明車間主任讓搬運工用大紙箱搬運零部件。由于裝不滿的大紙箱容易損耗，采購員每年總要從紙箱制造廠家采購更多更高價格的紙箱，廢品處理員可以賣更多更高價格的處理品，車間主任則可以從采購和銷售兩頭牟取更多的回扣。績效制度管理者要“關后門”，加強監督；也要“開前門”，為執行者創造價值。當我們孤意保護企業的利益的時候，考核就變成一種監督者與被監督者的博弈游戲。四、 協調四個橫向關系和兩個縱向關系考核是對人的業績和行為進行監督的系統。在企業實際運作中，財務經營部門、戰略發展部門、審計部門（上市公司）都承擔部分績效管理的職能，相互間只是存在角度或作用的區別。如財務部的經營考核和業績考核，審計部的紀律審計和行為表現考核，都有重疊的地方。整合四個橫向部門的監督系統和管理資源，可以理順流程，減少內耗，并有助于開發一個集成的考核信息系統；反之，多個不協調的監督系統會使企業管理陷于混亂，使各個部門疲于應付更多的指標、更多的表格，而這些指標和表格，還有可能是重疊或矛盾的。兩個縱向關系是指矩陣結構的職能下級與職能上級的關系，如集團財務部與事業部財務部。職能下級對直線上級（事業部總經理）負責還是職能上級負責？我們都知道正確的答案，可是行動往往讓我們遺忘最原始的理念：職能上級喜歡拎著專業的大棒到處指揮，職能下級因此可能執行了脫離業務的管理，考核于是滿足了專業要求，卻流于形式。五、 建立績效管理信息系統信息系統明確業績信息由誰以什么方式來記錄什么信息用作何種用途，其作用在于：減少考核頻率和考核的工作量。心理研究表明，當一件做的時間過長或重復的頻率過高，就會出現心理倦怠、行為逆反傾向；明確信息收集的責任人，使信息流向和存貯系統化。所以，如果你的公司將考核委托給考評委員會或聘請咨詢公司并寄希望于他們收集考核信息，可以斷定這是不可取的做法；隨時記錄信息，防止信息遺失或失真。考核會因為信息的客觀準確而更具有說服力。六、 盡快度過震蕩期在改革取得滿意成效之前企業必須面臨一個震蕩期（如圖表一），主導者不得不接受一些高難度的挑戰：員工心態不穩，業務效率下降；人才流失率上升；執行者不熟悉系統操作，新的績效管理系統運行不順暢；新系統的運行效率和質量暫時未必比舊系統優越，變革反對者因此要求回頭或者再論證。震蕩期持續愈長，變革成本愈高，失敗的幾率也愈高。變革主導者有三種選擇：減緩、縮短、屈從。設計一個過渡方案可以減緩震蕩而逐步走向目標方案。好的過渡方案可以鞏固現有業績或者止住業績下滑，同時安撫變革受損群體的情緒，爭取他們對變革的理解和行動支持。如果過渡方案不能達到它本來的目的，企業就不能不犧牲短期的利益，堅決地推進變革。任何一次管理變革都應該以大規模的培訓作配合。通過培訓、練習、樹立榜樣等方式使執行者掌握績效管理的基本理念、原則、操作方法，達到縮短震蕩期的目的。對變革的恐懼多數是因為“比技術圖紙還復雜的”新方法操作不便，易出錯，費時，存在未知的風險，而不是正統學者認為的習慣力量、心智模式在作怪。通過培訓和練習使新的工具和方法成為習慣，執行者會與企業齊心協力渡過震蕩期。七、 創造一個美好的開端：整合管理團隊就象剛剛拿到駕照一樣，雖然最困難的時期已經過去，其實行程才開始。制度試行成功僅僅表示拿到了變革的準行證，要達到目的地，最重要的莫過于整合管理團隊朝同一個方向努力前進。績效管理工具是利益調整的尺度，會鼓勵一批人，也會傷害一些對變革不理解的員工。因此，變革主導者會面臨職責與情感的兩難選擇，甚至是職業的風險。或者，變革已經讓企業形成一個新的管理團隊，他們對變革后的行動并沒有達成一致的理解。建立一個相互理解、信任、協作的管理團隊有助于鞏固變革的成果，尤其要創造條件讓變革主導者融入其中企業已經擁有了一匹好馬，繼續擁有一位好騎師是必要的。千萬記得這個時候不要換騎師，新任經理人要不無法駕馭新的績效管理體系