1 哈藥ERP失敗案例 2 背景 哈藥集團是集科 工 貿(mào)為一體的大型骨干企業(yè) 可以說 哈藥集團的生產(chǎn) 經(jīng)營特點涵蓋了醫(yī)藥行業(yè)的幾乎全部特點 由于集團有30個分子公司 致使管理較為松散 適應市場的快速反應能力差 所以 無論是外在的市場現(xiàn)狀還是內(nèi)部的管理需求 都要求哈藥集團全面地推進信息化建設 3 哈藥集團實施信息化建設的原則是 統(tǒng)籌規(guī)劃 分步實施 立足需求 注重實效 集團信息化建設的總體目標是 通過實施集團信息化建設 在集團內(nèi)實現(xiàn)物流 資金流和信息流的暢通 提高集團和企業(yè)的管理水平 整合集團的市場資源 樹立整體形象 發(fā)揮整體功能 為管理者決策提供強大的基礎信息支持 從而提高集團和各分 子公司的市場應變能力和市場競爭能力 4 階段性目標是 首先在集團股份公司11家分公司中選擇4家有代表性的工業(yè)企業(yè)作為試點 在試點企業(yè)建立起以財務管理加進 產(chǎn) 銷 存部分業(yè)務管理高度集成的應用系統(tǒng) 初步實現(xiàn)財務和業(yè)務數(shù)據(jù)的一體化 實現(xiàn)資金流和物流的暢通 實施成功后 進一步在集團內(nèi)各分 子公司中全面推開 5 哈藥集團下屬的4家工業(yè)企業(yè)均正在使用Oracle的ERP軟件 實施時間大約兩年 中長期目標為 在第一階段目標實現(xiàn)的基礎上 進一步完善系統(tǒng)的質(zhì)量管理功能 客戶關系管理功能 電子商務功能及系統(tǒng)的決策支持功能 從而實現(xiàn)集團和各分 子公司在市場資源配置和使用方面的最優(yōu)化管理 全面實現(xiàn)ERP應用 并最終實現(xiàn)電子商務 預計完成總體目標的項目總投資為7800萬元 6 哈藥ERP招標 2000年 哈藥決定上ERP項目 參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪 一開始 兩家在ERP軟件上打得難解難分 一年之后 Oracle擊敗利瑪 哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件 7 盡管軟件選型已經(jīng)確定 但是 為了爭奪哈藥實施ERP項目的 另一半 實施服務 又展開了激烈的爭奪戰(zhàn) 在軟件競爭中 失手 的利瑪再次參與爭奪實施服務這塊 肥肉 這一次與利瑪正面交鋒的是哈爾濱本地的一家系統(tǒng)集成公司 華旭 至此 哈藥ERP項目所引發(fā)的 戰(zhàn)爭 也由當初的 Oracle對利瑪 變成了 利瑪對華旭 8 2001年4月 利瑪為了在哈藥招標項目增加砝碼 決定與哈爾濱本地另外一家頗具有實力的IT公司 哈爾濱凱納科技發(fā)展公司聯(lián)手對抗華旭 并合作 成立 哈爾濱利瑪 公司 雙方還在合作協(xié)議中規(guī)定 銷售和服務收入哈爾濱利瑪公司占52 北京利瑪軟件占48 最終 2001年10月 利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗華旭成為哈藥ERP項目實施服務的 總包頭 9 哈藥ERP的實施與失敗 10 作為負責哈藥ERP實施服務的 總包頭 北京利瑪與利瑪哈爾濱分公司 北京利碼與哈爾濱凱納科技發(fā)展公司合作成立 于2001年10月份與哈藥正式簽訂一份總金額達700萬元人民幣的協(xié)議 除去Oracle的軟件之外 項目實施服務費用為370萬元左右 協(xié)議還規(guī)定 利瑪哈爾濱分公司除參與哈藥ERP實施服務之外 還將負責后續(xù)支持服務工作 11 據(jù)一位曾經(jīng)參與哈藥ERP項目的原利瑪技術人員說 由于利瑪此前沒有實施OracleERP系統(tǒng)的經(jīng)驗 利瑪實際上是 邊學邊干 利瑪派出近20名被稱 技術實力最強 的實施團隊首先接受了Oracle的培訓 與此同時利瑪還從Oracle公司 回購 了近40個工作日的咨詢服務簽約兩個月之后 利瑪實施團隊結(jié)束了對哈藥的初步調(diào)研 并提出了一份長達100多頁的 現(xiàn)場管理描述 報告 然而 這份報告一出爐 哈藥就開始陸續(xù)請來一些第三方咨詢公司對利瑪?shù)恼{(diào)研報告進行評估 12 事實上 這份報告出來之后 雙方對接下來該做什么都有些茫然 一位參與評估的第三方咨詢公司資深顧問認為 哈藥項目在BPR 業(yè)務流程重組 的實施成果及階段并沒有清楚的定義 利瑪做出的 現(xiàn)場管理描述 報告僅僅是 管理問題與狀況的羅列和描述 并未提出有效的解決方案 而此時的哈藥甚至還不清楚ERP到底是什么 13 在今年2月之前 哈藥與利瑪之間的合作僅限于前期的培訓和軟件測試版的安裝 BPR 業(yè)務流程重組 也始終沒有實質(zhì)性的進展 到了3月份 哈藥ERP實施出現(xiàn)了戲劇性的變化 因為實施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變 利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職 整個哈藥項目也被迫徹底停頓下來 14 Oracle老板的 尷尬 一位來自哈爾濱醫(yī)藥集團 以下簡稱 哈藥 的ERP用戶代表當場質(zhì)問埃里森 哈藥購買了Oracle的ERP系統(tǒng)之后 在實施中遇到了很大的麻煩 作為軟件供應商 Oracle如何管理其合作伙伴 ERP實施服務提供商 15 埃里森沒有正面回應 事后 一位Oracle 中國 公司高級經(jīng)理就此解釋說 沒錯 哈藥是購買了Oracle的ERP系統(tǒng) 但是Oracle只是向哈藥銷售了軟件產(chǎn)品 哈藥在實施過程中遇到的問題和Oracle產(chǎn)品沒有關系 而且這些問題是由于 不可抗力 引起的 負責哈藥ERP實施的北京利瑪信息技術有限公司 以下簡稱 利碼 突然爆發(fā)人事變動 直接導致項目實施中止 OracleWorld大會之后 Oracle方面立即派出有關人員專程去哈藥了解情況 并且提出了整改建議 16 失敗原因的分析 17 一 利馬公司方面的原因 1 利瑪此前沒有實施OracleERP系統(tǒng)的經(jīng)驗 實際上是 邊學邊干 利瑪派出近20名被稱 技術實力最強 的實施團隊首先接受了Oracle的培訓 與此同時利瑪還從Oracle公司 回購 了近40個工作日的咨詢服務 換言之 在一些重點環(huán)節(jié)的實施上 將有Oracle的工程師和利瑪方面的團隊一起工作 18 2 利馬與光明集團的沖突 然而 從2001年底開始 利瑪和大股東光明集團之間的沖突就開始激化起來 利瑪希望光明集團的投資用于開發(fā)新產(chǎn)品 而光明卻注重投入產(chǎn)出 不但要求利瑪加強銷售 也要控制成本 其中 哈藥的項目自然首當其沖 然而 據(jù)原利馮的一位銷售人員反映 對于哈藥項目中止之前 對于實施中出現(xiàn)的問題 一方面是因為利瑪與Oracle的合作時間不長 利瑪實施人員對產(chǎn)品的本身并不是很了解 另一方面 利瑪要繼續(xù)投入資金對實施人員進行培訓又受到光明方面的壓力 但是在當時節(jié)約成本的大背景下 很多問題也只能不了了之 19 3 利馬ERP實施團隊嘩變 因為實施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變 利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職 整個哈藥項目也被迫徹底停頓下來 這是導致項目終止的直接原因 20 二 哈藥本身問題 1 一開始就犯了錯誤 一位了解內(nèi)情的資深咨詢顧問認為哈藥選擇利瑪作為實施合伙 本身就是一個冒險的決定 2001年10月 利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗華旭成為哈藥ERP項目實施服務的 總包頭 盡管利瑪最終如愿以償 但在一些業(yè)內(nèi)人士看來 哈藥選擇實施合伙的招標有不少 令人費解 的地方 21 首當其沖的是 作為一個公開招標項目 既然哈藥選擇Oracle的軟件 但是包括漢普 漢得及老 五大 在內(nèi)的一些熟悉Oracle產(chǎn)品的咨詢服務公司卻未能入局 選秀 的焦點始終集中在華旭和利瑪兩家身上 而無論是當時的華旭還是利瑪 都還沒有Oracle產(chǎn)品的實施經(jīng)驗 22 2 哈藥的內(nèi)部沖突 事實上 軟件服務招標中 面對 二擇一 的問題 哈藥內(nèi)部也形成了兩派針鋒相對的力量 據(jù)知情者透露 哈藥集團董事長兼總經(jīng)理劉存周極力支持選擇利瑪 而哈藥集團副總經(jīng)理李大平卻極力支持選擇華旭 兩派力量也一直在暗中較量 哈藥內(nèi)部甚至為此做出不小的人事變動 23 3 哈藥認識不足與準備不足 哈藥和利瑪簽訂的服