人力資源規劃一、組織結構設計與變革組織設計的基本原則：任務與目標原則專業與分工原則有效管理幅度原則集權和分權相結合原則穩定性與適應相結合原則不同組織結構設計的原則：以工作和任務為中心：直線制、直線職能制、矩陣制以成果為中心：事業部制、模擬分權制以關系為中心：出現在特別大的企業或項目中 組織結構整合：是企業最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革組織結構設計的程序：1分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。（企業環境、企業規模、企業戰略目標、信息溝通）2根據所選的組織模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門3為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。4將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。5根據環境的變化不斷調整組織結構。 組織結構變革的程序：（一）組織結構診斷 1、組織結構調查：（A、工作崗位說明書；B、組織體系圖；C、管理業務流程圖） 2、組織結構分析 3、組織決策分析：（A、決策影響的時間；B、決策對各職能的影響面；C、決策者所需具備的能力；D、決策的性質） 4、組織關系分析（二）實施結構變革1、企業組織結構變革的征兆：A企業經營業績下降B組織結構本身病癥的顯露C員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的礦工率、病假率、離職率增高等。2、組織結構變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革。3、排除組織結構變革的阻力。反對變革的主要原因： 1、 改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業務知識、技能, 使他們失去工作安全感2 、部門領導與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業發展的必然趨勢。為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。完善各項基礎工作，建全各項規章制度，明確部門職責權限，規范部門和員工的行為。（三）組織結構評價組織結構整合，是企業最常用的組織結構變革方式，計劃式的變革，先試點，逐步推廣，在變革前事先要做好各種準備工作，建立健全和完善各種規章制度以及配套工作。二、人力資源規劃內容：狹義和廣義環境：內部環境（行業特征、發展戰略、企業文化和企業人力資源管理系統）外部環境（經濟、人口、科技、文化法律）基本原則：確保人力資源需求的原則與內外環境相適應的原則與戰略目標相適應的原則保持適度流動性原則程序： 1、調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各項信息。2、根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定型和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。4、制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各項具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人員規劃的評價與修正。三、人力資源需求預測預測的內容：人力資源需求預測人力資源存量和增量預測企業人力資源結構預測特種人力資源預測需求預測的三個原理：慣性、相關、相似需求預測的影響因素：市場需求、生產需求、勞動生產率變化趨勢 追加培訓的需求、員工移動、出勤率、工作小時的變化、退休的變化、勞動力成本（工資）社會安全福利保障、政府方針政策需求預測的方法： 定性預測方法： 1、經驗預測法；2、描述法；3、德爾菲法。 定量預測方法： 轉換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經濟計量模型法 灰色預測模型法、生產模型法（人員總量需求預測方法）、馬爾可夫分析法、定員定額法（1、工作定額分析法；2、崗位定員法；3、設備看管定額定員法；4、勞動效率定員法5、比例定員法） 人力資源供給預測預測類型：內部供給（自然流失-傷殘、退休、死亡和內部流動辭職解聘、晉升、降職、平調） 預測方法：人力資源信息庫、技能清單和管理才能清單、管理人員接替模型、馬爾可夫外部供給：影響因素（地域、人口政策及人口現狀、勞動市場發育程度、就業和擇業意識)企業人力資源供求關系有三種：（1）企業人力資源供求平衡；（2）企業人力資源供不應求；（3）人力資源供大于求。人力資源規劃就是根據企業人力資源供求預測結果，制定相應的政策措施，使企業未來人力資源供求實現平衡。企業人力資源供求平衡：很少存在，即使總量上達到平衡，也會在層次、結構上發生不平衡。企業人力資源供不應求： 1、將符合條件且又處于相對富余狀態的人調往空缺職位。 2、高技術人員短缺，應擬定培訓和晉升計劃；如企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。 3、如短缺現象不嚴重，且本企業的員工又愿意延長工作時間，則可以根據勞動法等有關法規，制定延長工時適當增加報酬的計劃短期應急措施。4、提高企業資本技術有機構成，提高工人勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。5、制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者、或聘用小時工等。6 制定聘用全日制臨時用工計劃。 最有效方法是科學的激勵機制、培訓提高員工生產業務技能、改進工藝設計等方式，來調動員工積極性，提高勞動生產率、減少人力資源需求。人力資源供大于求：人力資源過剩是我國企業面臨的主要問題，是人力資源規劃的難點問題，解決方法有： 1、永久性辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工； 2、合并、關閉某些臃腫機構； 3、鼓勵提前退休或內退； 4、加強培訓，提高員工整體素質，使員工掌握多種技能，增強其競爭力； 5、減少員工工作時間，隨之降低工資水平解決企業臨時性人力資源過剩的有效方式； 6、多個員工分擔以前只需一個或少數人就可以完成的工作，按工作任務完成量來計發工資定量核薪；人力資源預測的作用：滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求提高組織的競爭力人力資源部門和其他部門溝通的基礎實施人力資源管理系統的依據調動員工的積極性企業戰略和組織結構的關系組織結構的功能在于分工和協作，是保證戰略實施的必要手段，組織結構服從戰略。企業發展到一定階段，采用是適合的組織發展戰略，調整組織結構。（增大數量、擴大區域、縱向整合、多種經營戰略）。招聘和配置一、測評標準體系素質測評標準體系要素：標準、標度和標記測評標準體系構成：橫向（測評要素分解，分為結構要素、行為要素和工作績效要素）縱向（測評內容、測評目標和測評指標）類型：效標參照性標準體系（飛行員）常模參照指標體系（國家公務員）二、員工素質測評基本原理：個體差異原理、工作差異原理、人崗匹配原理類型：選拔性測評、開發性測評、診斷性測評、考核性測評主要原則： 客觀與主觀相結合定性和定量相結合靜態與動態相結合素質和績效相結合分項與綜合相結合量化的形式：一次量化（一次完成，直接體現素質測評對象特征，也叫實質量化）二次量化（二次完成，定性再定量刻畫，順序量化、等距量化和比例量化）模糊量化實施方法：1、準備階段（收集必要資料、組織測評小組、測評方案的制定，選擇合理的測評方法）2、實施階段（測評前的動員、測評時間和環境的選擇、測評操作程序）3、測評結果調整 A引起測評結果的誤差 指標體系和參數標準不夠明確 近因誤差感情效應參評人員訓練不足B測評結果處理常用方法：集中趨勢分析離散趨勢分析相關分析因素分析C、測評數據分析4、綜合分析測評結果 A測評結果描述：數字或文字描述B結果分析方法：要素分析、綜合分析、曲線分析C員工分類 調查分類標準和數學分類標準品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法 1、品德測評：FRC品德測評法；問卷法。投射技術測評法（其特點a.目的具有隱蔽性b.內容的非結構性與開放性c.反應的自由性）2、知識測評：依次為：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。3、能力測評：一般能力、特殊能力、創造力、學習能力 三、面試類型：1、根據面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。2、根據面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。3、根據面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。4、根據面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經驗性面試。 結構化面試問題的類型：1. 背景性問題2. 知識性問題3. 思維性問題4. 經驗性問題5. 情境性問題6. 壓力性問題7. 行為性問題發展趨勢：1、形式豐富多樣2、結構化面試成為主流3、提問的彈性化4、測評的內容不斷擴展5、面試考官的專業化6、面試的理論和方法不斷發展程序：（一）面試的準備階段 1.制定面試指南；2.準備面試問題；3.評估方式確定；4.培訓面試考官。（二）面試的實施階段 1.關系建立：這個段一般提出的問題是封閉性的2.導入階段：這個段一般提出的問題是開放性的3.核心階段：這個段一般提出的問題是行為性的4.確認階段：這個段一般提出的問題是開放性的5 結束階段：這個段一般提出的問題是開放性、行為性的（三）面試的總結階段 1.綜合面試結果；2.面試結果的反饋；3.面試結果的存檔（四）面試的評價階段選拔性素質模型的結構化面試步驟：建構模型設計面試提綱制定評分標準及等級評分表培訓結構面試考官提高面試信度和效度面試及評分決策面試常見的問題：1. 面試目的不明確；2. 面試標準不具體；3. 面試缺乏系統性；4. 面試問題設計不合理；5. 面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力）面試實施的技巧：1. 充分準備2. 靈活提問3. 多聽少說4. 善于提取要點5. 進行階段性總結6. 排除各種干擾7. 不要帶有個人偏見8. 在傾聽時注意思考9. 注意肢體語言溝通 評價中心含義：被認為是當代人力資源管理中識別有才能的管理者最有效的工具。簡單說，就是把受評人置于一系列模擬的工作情景中，由專業的考評人員對其各項能力進行考察或預測，了解其是否勝任該項工作崗位要求的測量和評定方法，開創此技術先河的是美國電話電報公司。主要作用：選拔員工；培訓診斷；員工技能發展。主要包括：無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等四、無領導小組概念：無領導小組討論（leaderless group discussion 簡稱LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指一定數量的一組被評人，在規定時間內就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，不指定小組的領導者或主持人。通常，被評人通過討論得到一個全體成員一致認可的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。一般情況下，無領導小組討論都要進行錄像，然后評價人員根據錄像內容進行評分。無領導小組討論法類型：1根據討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論：無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行；情境性討論一般把應聘者放在某個假設的情境中來進行。2根據是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論：不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論的問題發表自己的見解；指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一個固定的角色。步驟：前期準備：編制討論題目、設計評分表、編制計時表、對考官培訓、選定場地、確定討論小組具體實施：宣讀指導語、討論階段評價與總結：參與程度、影響力、決策程序、任務完成情況、團隊氛圍和成員共鳴感優缺點：（一）優點： 具有生動的人際互動效應 能在被評價者之間產生互動 討論過程真實，易于客觀評價 被評價者難以掩飾自己的特點 測評效率高（二）缺點 題目的質量影響測評的質量 對評價者和測評標準的要求較高 應聘者表現易受同組其他成員影響 被評價者的行為仍然有偽裝的可能性 題目設計的類型：1. 開放式問題；2. 兩難式問題；3. 排序選擇型問題；4. 資源爭奪型題目（主要能考察被評價者的語言表達能力、分析問題能力、概括與總結能力、發言的積極性和靈敏性及組織協調能力等）；5. 實際操作型題目題目設計的原則：聯系工作內容、難度適中、具有一定的沖突性題目設計的流程：1選擇題目的類型、2編寫初稿、3調查可用性、4向專家咨詢、5測試6、反饋、修改、完善（參與者意見、評分者意見、統計分析的結果）設計招聘方案 說明招聘目標； 確定人員需求清單； 確定招聘信息發布的時間和渠道 確定招聘小組成員； 描述選聘程序； 招聘費用預算； 明確招聘工作進度.培訓與開發培訓規劃的主要內容：1 培訓的目的 2培訓的目標 3培訓對象和內容 4培訓的范圍 5 培訓的規模 6培訓的時間 7培訓的地點 8培訓的費用（直接成本和間接成本，各包含哪些項）9培訓的方法 10 培訓的教師 11計劃的實施 基本步驟：1、培訓需求分析；2、工作崗位說明；3、工作任務分析4、培訓內容排序。5、描述培訓目標；6、設計培訓內容；7、設計培訓方法8、設計評估標準；9、試驗驗證注意問題：1、制定培訓的總體目標（依據企業總體戰略目標，人力資源的總體規劃，企業需求分析）2、確定具體項目的子目標（實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法措施、評估方法）3、分配培訓資源4、進行綜合平衡 培訓投資與人力資源規劃企業正常生產與培訓項目員工培訓需求與師資來源員工培訓與個人職業生涯規劃培訓項目與培訓完成期限培訓效果評估的步驟：1、做出培訓評估的決定2制定培訓評估計劃3收集整理和分析數據4培訓項目成本收益分析5擬寫培訓評估報告6及時反饋評估培訓效果評估的作用和內容培訓前：1、作用：（1）保證培訓需求確認的科學性；（2）確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；（3）幫助實現培訓資源的合理配置；（4）保證培訓效果測定的科學性2、評估的內容：（1）培訓需求整體評估；（2）培訓對象知識、技能和工作態度評估；（3）培訓對象工作成效及行為評估；（4）培訓計劃評估培訓中： 1、作用：（1）保證培訓活動按計劃進行；（2）培訓執行情況的反饋和培訓計劃的調整；（3）找出不足，進行改進，發現新需求，為新培訓提供依據；（4）過程監測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。2、評估的內容：（1）培訓活動參與狀況監測；（2）培訓內容監測；（3）培訓進度與中間效果監測評估；（4）培訓環境監測評估；（5）機構和人員監測評估。培訓效果評估：1、作用：（1）對效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求；（2）受訓人知識技能的提高和行為的改變與培訓是否有關第；（3）檢查費用效益，合理配置資金；（4）可以較客觀地評價培訓者的工作；（5）可以為管理者決策提供所需的信息。2、評估的內容：（1）培訓目標達成情況評估；（2）培訓效果效益綜合評估；（3）培訓工作者的工作績效評估；培訓評估標準與方法1、認知成果：方法：筆試、訪談、調查 對應層：學習評估2、技能成果：現場觀察、工作抽樣、專家評定 對應層：學習評估和行為評估3、情感成果（態度、動機、行為）：調查問卷、訪談 對應層：反應評估 4、績效成果（缺勤率、勞動效率）：觀察、記錄、統計 對應層：結果評估5、投資回報率 預算、統計 對應層：結果評估培訓效果評估的形式：正式和非正式、建設性、總結性評估。評估報告的撰寫要求：1、注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納。2、要盡量實事求是,切忌過分美化和粉飾評估結果3、必須綜觀培訓的整體效果，以免以偏概全。4、必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。5、當評估方案持續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。6、要注意報告的文字表述與修飾。撰寫培訓評估報告的步驟：1導言2概述評估實施的過程3闡明評估結果4解釋、評論評估結果和提供參考意見5附錄6報告提要 培訓課程的要素：（簡答） （一）課程目標（三要素：1、操作目標，最主要的要素。2、條件3、標準） （二）課程內容（三）課程教材（四）教學模式（五）教學策略（六）課程評價 （七）教學組織（八）課程時間（九）課程空間（十）培訓教師（十一）學員評估層級及評估內容： 1、反應評估:受訓者對培訓的滿意程度； 2、學習評估:受訓者在知識、技能、態度、行為方式等方面的學習收獲； 3、行為評估:受訓者在工作過程中態度、行為方式的變化和改進；4、結果評估:受訓者在一定時期內取得的生產經營或技術管理方面的業績。教學計劃的內容：教學目標課程設置教學形式教學環節時間安排培訓計劃的制定 明確培訓目標； 確定培訓對象； 確定培訓內容； 確定培訓時間、地點和方式； 確定培訓師資； 確定培訓考核方式與標準； 預算培訓費用。績效管理一、績效考評指標體系設計:1、內容：不同對象考評體系（組織和個人考評體系）不同性質考評體系（品質特征、行為過程、工作結果型）2、原則:針對性、科學性、明確性3、設計方法：研究頭腦要素問面經（個案研究法、頭腦風暴法、要素圖示法、問卷調查法、經驗總結法）4、設計程序：工作分析理論驗證進行指標調查，確定指標體系進行必要的修改和調整。二、戰略導向型KPI體系1、意義：激勵約束員工行為和發揮牽引將個人績效與部門績效相結合，詮釋與傳播總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃的重要工具；轉變傳統的以控制為中心的管理理念。2、與其他績效體系的區別 1從績效考評的目的看，前者以戰略為中心，后者以控制為中心 2從考核指標產生的過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰略目標進 行層層分解，后者通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的。 3從考評指標的構成上看，前者財務指標和非財務指標相結合，后者財務指標為主，非財務指標為輔。 4從指標的來源來看，前者源于組織的戰略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序。三、績效考評標準1、設計原則：定量準確、先進合理，突出要點，簡明扼要2、影響因素：分布誤差（寬厚誤差、苛嚴誤差、集中趨勢和中間傾向）暈輪誤差個人偏見優先和近期效應自我中心效應后繼效應評價標準對考評結果的影響四、績效考評的種類和方法：種類：行為導向型客觀考評方法（關強事權位）行為導向型主觀考評方法（選排比制式法）結果導向型考評方法（短接目標定成）綜合考評方法（合解）五、關鍵性指標1、原則：整體性、增殖性、可測性、可控性、關聯性2、含義：簡稱KPI,考評新方法、績效管理新模式、對組織內部輸入輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析、衡量流程的一種目標或量化的管理指標，企業戰略分解成可運行的遠景目標，績效管理系統的基礎。3、建構：按組織結構層次進行縱向分解采用目標和手段相結合分析方法 按主要業務流程進行橫向分解采用目標和責任相結合分析方法明確兩條主線后三種方法：依據平衡積分卡、不同部門承擔責任、工作崗位分類建立KPT體系。4、設定時常見問題和方法：常見問題舉例方法工作產出項目過多列出1520項目刪除與工作項目不符合的產出，合并同類項目，增值貢獻率歸到更高的類別績效標準不明確在績效指標上只給出了數量，沒有從質量、數量方面衡量設計針對性強、更深入的績效考評指標對績效標準跟蹤和監控耗時多正確回答客戶問題的比率跟蹤錯誤率績效標準缺乏超越空間使用100%。從不、總是、所有保留必須100%的績效標準，預留超越標準的空間5、意義：A、轉變傳統的以控制為中心的管理理念.B、個人績效與部門績效相結合，成為實施企業戰略規劃的重要工具。C、激勵員工行為的新型機制，發揮牽引作用。四、提取關鍵績效指標1、方法：目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法2、程序和步驟：利用客戶關系圖分析工作產出 提取和設定績效考評的指標（運用SMART方法） 根據提取的指標設定考評標準 審核關鍵性指標和標準 修改和完善關鍵性指標和標準SMART S具體的M可度量的A可實現R現實的T有時限五、360考評方法1、定義：360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和(或)客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。 2、程序：評價項目設計、培訓考評者、實施360度考評、反饋面談、效果評價3、優點：1. 360度考評具有全方位、多角度的特點；2. 360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征；3. 360度能夠幫助管理者發現并解決問題，防止被考評者只追求某項工業指標完成的短期行為，使其著眼于公司或部門的長遠發展，全面提高自己的績效水平；4. 360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性；5. 360度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性；6. 360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性；7. 促進員工個人發展。缺點：360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業績評較少。360度考評的信息來源渠道廣， 但是從不同渠道得來的并非總是一致的。 360度考評增加了收集和處理數據的成本 在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象。4、注意的問題：1、確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。2、實施360度考評方法，應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。3、上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。4、使用客觀的統計程序。5、防止考評過程中出現作弊、合謀等違規行為。6、準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響。7、對考評者的個別意見實施保密。8、不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。 薪酬與福利薪酬調查薪酬概念：員工為企業提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和，分為直接薪酬（基本工資、績效工資、獎金、津貼補貼）和間接薪酬（股票期權、社會保險和員工福利），一般直接薪酬以現金方式支付，間接薪酬以非現金形式延期支付。薪酬調查的概念：企業運用科學的方式，通過各種途徑，采集有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付情況的信息，并進行必要處理分析的過程。市場薪酬調查的種類：從調查方式正式薪酬調查和非正式薪酬調查從調查的組織來看，正式調查可分為商業性薪酬調查、專業性、政府性薪酬調查。從調查主體：政府、公司企業、行業、專家協會、咨詢公司從調查的具體內容：薪酬市場調查和企業員工滿意度度調查薪酬調查的作用：1、為企業調整員工的薪酬水平提供依據2、為企業調整員工的薪酬制度奠定基礎3、有助于控制勞動力成本，增強企業競爭力。4、有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨向。薪酬調查的程序：1、確定調查目的2、確定調查范圍（時間段、企業、崗位、薪酬政策和薪酬信息）3、選擇調查方式（問卷、采集社會公開信息、企業之間、委托中介機構調查）4、統計分析數據（數據排列、頻率分析、回歸和圖表、集中趨勢和離散分析）5、提交薪酬調查數據報告（數據、政策、趨勢、調查的組織實施情況分析、薪酬狀況與市場對比分析、建議）工資制度1、概念：工資分配政策、 工資的結構、工資的原則、工資的標準、工資等級及級差、工資過渡辦法、獎金、津貼、支付方式。2、分類： 崗位工資制（對崗不對人，一崗多薪、一崗一薪和崗位薪點工資制）技能工資制（技術工資和能力工資，能力分為基礎能力和特殊能力）績效工資制（計件工資和傭金工資）特殊人群工資制（管理人員和經營者年薪和團隊工資制度）3、設計原則： 公平性原則 激勵性原則 競爭性原則 經濟性原則 合法性原則工資1、工資結構含義：固定工資（基本工資、崗位工資、技術或能力工資、工齡工資）浮動工資（效益工資、業績工資和資金） 2、工資結構的類型：以績效為導向的工資結構（超負荷工作，主觀改變）以工作為導向的工資結構（責權利明確企業）以技能為導向的工資結構（技術和勞動熟練程度大的企業）組合工資結構（崗位技能、薪點工資制、崗位效益）4、工資的因素：企業外部（市場、生活費用和物價水平、地域、政府