對項目經濟性影響的程度 項目累計投資和影響對比 費用 時間 項目建議和可行性研究 設計和計劃 施工 交付 對項目的影響 累計投資曲線 一個項目的建設是否成功 取決于項目實施各方PM的成效項目的PM系統 OPM DPM CPM SPM 其中OPM起主導作用 施工為主體的項目管理 公司層次的項目管理 項目部層次的項目管理 2 2工程管理 工程管理 涉及建設工程項目的全過程的管理 涉及參與建設工程項目的參與方對工程的管理 對工程管理學科的內涵 學科的邊界 的理解 DM DevelopmentManagement PM ProjectManagement FM FacilityManagement 決策階段 實施階段 設計準備 設計 施工 運營階段 2 2工程管理 涵蓋項目各參與方的管理 工程管理 涵蓋項目各參與方的管理 DM PM FM 投資方 DM PM 開發商 PM 設計方 PM 施工方 PM 供貨方 FM 物業管理方 業主方和代表業主利益的工程管理 生命周期 lifecycle 產品系統中前后銜接的一系列階段 從原材料的獲取或自然資源的生成 直至最終處置 GB T24040 1999idtISO14040 1997環境管理生命周期評價 項目構思和設想 決策 開始實施 項目完成 開始運營 報廢 拆除 運營階段 實施階段 決策階段 項目管理 PM 開發管理 DM 物業管理 項目全壽命管理 保修期 1 2年 DM PM FM和LM的時間范圍 FM 設想 可行性研究 設計 施工 驗收 投產 拆除 計劃 建設項目的全壽命過程 從不同階段開始的項目管理 項目總控與項目管理 工程監理的關系和區別 直接面向施工和供貨單位 直接面向業主方的管理層 直接面向設計單位 項目總控與項目管理 工程監理的關系和區別 2 3工程項目交易方式和管理模式 第2 0 3條項目發包人 employer 按招標文件或合同中約定 具有項目發包主體資格和支付合同價款能力的當事人以及取得該當事人資格的合法繼承人 簡稱為發包人 第2 0 4條項目承包人 contractor 按合同中約定 被發包人接受的具有項目承包主體資格的當事人 以及取得該當事人資格的合法繼承人 簡稱為承包人 理解 是建設工程項目合同的當事人之一 是以協議或其他完備手續取得項目發包主體資格 承認全部合同條件 能夠而且愿意履行合同義務 主要是工程款支付能力 的合同當事人 項目發包人 項目發包人可以是具備法人資格的國家機關 事業單位 國有企業 集體企業 私營企業 經濟聯合體和社會團體 也可以是依法登記的合伙人或個體經營者 與發包人合并的單位 兼并發包人的單位 購買發包人合同和接受發包人出讓的單位和人員 或其他取得發包人資格的合法繼承人 均可成為發包人 發包人可以是建設單位 也可以是取得建設單位通過合法手續委托的總承包單位或項目管理單位 還可以是取得承包權利后的承包人 發包人可以以不同的發包方式 分不同階段發包給具有合法資質的承包人 2 3工程項目交易方式和管理模式 第2 0 5條項目承包 constructioncontracting 受發包人的委托 按照合同約定 對工程項目的勘察 設計 采購 施工 試運行和竣工驗收等實行全過程或分階段承包的活動 簡稱為工程承包 第2 0 6條項目分包 constructionsubcontracting 承包人將其承包合同中所約定工作的一部分發包給具有相應資質的企業承擔 簡稱為工程分包 2 3工程項目交易方式和管理模式 工程項目交易方式 1 直接委托方式2 招標方式3 指令方式 按獲得承包任務的途徑分類 2 3工程項目交易方式和管理模式 工程項目交易方式 按承包內容分類 1 總承包方式2 專業工程承包3 工程項目管理承包 1 交鑰匙EPC2 設計 施工D B3 設計 采購E P4 采購 施工P C5 施工總承包 2 3工程項目交易方式和管理模式 工程項目交易方式 按承包的地位分類 1 總承包方式 大型工程項目2 分承包3 獨立承包 小型工程項目4 聯合承包 特大型工程項目 2 3工程項目交易方式和管理模式 工程項目管理模式 1 建設單位自行組織模式 小生產方式 2 工程指揮部 用行政手段管理生產 3 設計 招標 建造模式 國際上最為通行的模式 4 管理咨詢 ConstructionManagement 模式 CM模式 邊設計邊發包的階段性發包方式 業主 CM經理 建筑師組成聯合小組 5 管理總承包 ManagementContracting 模式 MC模式 業主直接委托一家公司進行管理承包 管理承包人與設計 施工承包人簽訂合同 6 建造 運營 移交 BOT 模式 東道國政府授予項目公司特許權 由該公司負責融資和組織建設 建成后負責運行和償還貸款 在特許期滿后將工程無條件移交給東道國政府 管理咨詢 ConstructionManagement 模式 CM模式 發包人 CM項目經理 管理咨詢公司 1 參與設計階段的協調工作 2 負責施工階段的管理 1 設計的可施工性好 2 設計施工合理搭接 節省了時間 縮短了工期 3 減少了設計和施工的對立 改善了溝通渠道 提高了效率 4 分包人有發包人和管理承包人共同決定 分包人發包人簽訂合同 第3章項目范圍管理 1 項目范圍管理的概念 第2 0 7條項目范圍管理 constructionprojectscopemanagement 對項目工作范圍進行的定義 計劃 控制和變更等活動 理解 項目范圍管理的核心問題是要確保完成全部規定的任務 而且只是完成規定要做的 很多項目失敗就是項目范圍管理沒搞好 反例 美國某企業做一個關于潛艇的軍事項目 功虧一簣畫蛇添足 不做完不行 做多了也不對 項目范圍管理的過程 1 項目范圍的確定2 項目結構分析3 項目范圍控制等 2 項目范圍的確定 項目實施前 組織應明確界定項目的范圍 提出項目范圍說明文件 作為進行項目設計 計劃 實施和評價的依據 確定項目范圍應主要依據下列資料 1項目目標的定義或范圍說明文件 2環境條件調查資料 3項目的限制條件和制約因素 4同類項目的相關資料 3 項目結構分析 組織應根據項目范圍說明文件進行項目的結構分析 項目結構分析應包括下列內容 1工作分解 2工作單元定義 3工作界面分析 在項目規劃的過程中 人們往往會求助于WBS方法進行項目工作內容的分解 在此基礎之上再進行資源的分配 進度計劃并估計項目的成本 WBS隨著項目規模的差異所起的作用不盡相同 在項目管理過程中 良好的項目規劃 項目進度項目質量項目投資項目安全 很好的控制作用 單位工程 分部工程 分項工程 按內容分解的編號表 10000 11000 12000 13000 14000 11100 11200 12100 12200 12300 13100 13200 14100 14200 12210 12220 12230 12221 12222 12221A 12221B 工作包2 工作包3 工作包1 按內容分解的缺點是不能表示過程順序和相互間的聯系 這個過程里最重要的是 工作分解 這一工具或技術 WorkBreakdownStructure 縮寫為WBS WBS在整個項目管理中的作用也是非常重要的 沒有WBS 各種工作無法開展 各項計劃也無從著手 成本預算 資源計劃 人力配備 風險管理 時間進度 這一切工作都要在工作分解的基礎上來進行 小的項目只需要很簡單的WBS結構 結構的劃分基本上是一目了然的 得到的結果容易得到認可 項目規模越大 WBS也越重要 從另外一個角度來講也越難做好 對大型項目而言 確定項目的WBS結構往往不可一蹴而就 需要經過多次反饋 修正 最后才能得到一個項目各方都能接受的WBS結構 一般情況下 確定項目的WBS結構需要組合幾種方法進行 在WBS的不同層次使用不同的方法 劃分項目的WBS結構的方法 按照專業劃分按照子系統子工程按照項目不同的階段組合以上幾種方法 劃分項目的WBS結構的方法 各種WBS劃分方法的優缺點 這是一種最自然的劃分方法 優點是容易讓人接受 缺點是不易協調 按照專業劃分項目 容易界定項目范圍 但有時候顯得不那么直觀 其特點是系統與系統之間界面比較清楚 所以按照系統對項目進行劃分更容易界定子項目或子工程的范圍 在項目實施過程中更容易控制結果 按照系統 子工程劃分 項目的不同階段劃分 WBS結構有利于項目管理者控制中間結果 1 確定項目特性并確定WBS層次 比如項目的不確定有多大 項目的規模又是多大 2 確定項目管理的重點 為項目管理目標劃分優先級別 比如 項目質量是放在第一位的 還是項目進度居于首位 3 針對項目管理目標的優先級別確定每級WBS劃分方法 4 確定WBS結構 具體說來 劃分項目的WBS結構必須遵循以下步驟 單位工程 分部工程 分項工程 線性責任圖 責任矩陣 LRC 責任 通知 支持 批準 項目管理實踐 曼特爾著 責任分配表 負責 審批 輔助 承包 通知 責任者 工作單元應是分解結果的最小單位 便于落實職責 實施 核算和信息收集等工作 工作單元即工作包 可以落實責任 實施 核算和收集信息 體現項目分解結構的作用 所以 應編制工作包表 見下頁 工作包表 項目分解應符合下列要求 1內容完整 不重復 不遺漏 2一個工作單元只能從屬于一個上層單元 3每個工作單元應有明確的工作內容和責任者 工作單元之間的界面應清晰 4工作分解應有利于項目實施和管理 便于考核評價 工作界面分析應達到下列要求 1工作單元之間的接口合理 必要時應對工作界面進行書面說明 2在項目的設計 計劃和實施中 注意界面之間的聯系和制約 3在項目的實施中應注意變更對界面的影響 4 項目范圍控制 跟蹤檢查 記錄檢查結果 建立文檔 判斷工作范圍有無變化 對范圍的變更和影響進行分析與處理 結束階段 確認項目范圍 總結 變更有正面和負面之分 項目范圍變更管理應符合下列要求 1項目范圍變更要有嚴格的審批程序和手續 2范圍變更后應調整相關的計劃 3重大的項目范圍變更 應提出影響報告 第4章項目管理規劃 國外制定項目計劃的過程 工序計劃表 工序計劃表 計劃要求 標準要求 目標和范圍 部門 技術標準 人 機 料預算 工作包 責任矩陣 網絡計劃 工序計劃表 HOWMUCH HOW WHEN HOW WHEN WHAT WHY WHERE WBS WHAT WHAT WHO ProjectManagementforExecutivesKerzner Harold 分解 1 3 2 X Y Z 分解 項目計劃 分解 組成 主要內容 4 1一般規定4 2項目管理規劃大綱4 3項目管理實施規劃 1 項目管理規劃的概念 什么是規劃 管理學中的定義 規劃是一個綜合性的 完整的 全面的總體的計劃 它包括目標 政策 程序 任務的分配 要采取的步驟 要使用的資源以及為完成既定行動方針所需要的其他因素 什么是項目管理規劃 對項目全過程中的各種管理職能工作 各種管理過程以及各種管理要素 進行完整的 全面的 總體的計劃 它包括兩大類文件 項目管理規劃大綱和項目管理實施規劃 施工過程 公司層次的項目管理 投標過程 建筑企業項目管理的主要過程 簽訂合同 竣工驗收 取得合同 回訪 項目經理部層次的項目管理 履行合同 履行合同 回訪保修 建筑企業不同層次的項目管理 簽訂合同 竣工驗收 獲取合同 回訪保修 公司層次的項目管理 項目經理部層次的項目管理 由管理層主持編制項目管理規劃大綱 戰略策劃 施工組織總體設計 由項目經理主持編制項目管理實施規劃 項目計劃 施工組織設計 履行合同 履行合同 對項目經理部的考核與評價 回訪 回訪返修 項目管理規劃大綱與項目管理實施規劃的關系 項目管理規劃大綱 投標前 企業管理層 指導投標 簽訂合同 項目管理實施規劃 開工前 項目經理 指導施工 編制依據 具體化和深化 2項目管理規劃的必要性 完成項目管理的首要環節 在合同目標的基礎上 通過項目管理規劃 確定項目目標控制應實現的計劃目標 對目標的實現做出事先安排 設計出實現目標的保證措施 3項目管理規劃的作用 制定項目管理目標 規劃實施項目管理目標的組織 程序 方法 落實責任 作為項目管理的規范 作為考核項目經理部的依據之一 4施工項目管理規劃與施工組織設計的關系 施工組織設計是施工規劃而非施工項目管理規劃 當承包人以編制施工組織設計代替項目管理規劃 施工組織設計應增加相關內容 以滿足項目管理規劃的要求 使之成為項目管理的指導性文件 項目管理規劃包含了施工組織設計的主要內容 這就是施工方案 施工進度計劃 施工平面圖 但是 項目管理規劃的內容比施工組織設計更豐富 更能滿足項目管理的需要 項目管理規劃的內容中 比施工組織設計突出了管理目標 風險管理和技術組織措施 項目管理規劃大綱是為項目管理組織使用的 主要不是對外的 按招標文件要求編制投標書時 不可把項目管理規劃的全部內容寫進投標書 只能從中摘錄招標文件要求的施工組織設計內容 在提交監理機構審查施工組織設計時 也只摘錄制度要求的施工組織設計內容 5項目管理規劃大綱的編制 編制依據1可行性研究報告 2設計文件 標準 規范與有關規定 招標文件及有關合同文件 相關市場信息與環境信息 項目管理規劃大綱的內容 1項目概況 2項目范圍管理規劃 3項目管理目標規劃 4項目管理組織規劃 5項目成本管理規劃 6項目進度管理規劃 7項目質量管理規劃 8項目職業健康安全與環境管理規劃 9項目采購與資源管理規劃10項目信息管理規劃 11項目風險管理規劃 12項目收尾管理規劃 6項目管理實施規劃的編制 編制依據1項目管理規劃大綱 2項目條件和環境分析資料 3工程合同及相關文件 4同類項目的相關資料 項目管理實施規劃的內容 1項目概況2總體工作計劃3組織方案4實施方案5進度管理計劃6質量管理計劃7職業健康安全與環境管理計劃8成本管理計劃9資源需求計劃10風險管理規劃11信息管理計劃12項目現場平面布置圖13項目目標控制措施14技術經濟指標 2001版規范 工程概況施工部署施工方案施工進度計劃資源供應計劃施工準備工作計劃施工平面圖技術組織措施計劃項目風險管理信息管理技術經濟指標分析 施工項目流程圖 領取招標文件 調查工程現場 分析發標人提供的信息和資料 投標決策 編制項目管理規劃大綱 投標 簽訂施工合同 簽訂項目管理目標責任書 項目部分析施工合同 施工條件 目標責任書 編寫項目管理實施規劃 報請企業管理層審批 總監審核 修改 修改 交底 實施 檢查 調整 項目結束 總結分析 歸檔保存 選定項目經理 第5章項目管理組織 5 1一般規定5 2項目經理部5 3團隊建設 內容 1企業管理層 項目管理層 勞務作業層的關系 企業管理層與項目管理層之間的關系應是服務與服從 監督與執行的關系 企業管理層 對整個企業行使管理職能 項目管理層 對自身項目行使管理職能 同時管理多個項目 管理對象唯一 宏觀調控 微觀管理 企業管理層 項目管理層 項目 間接 直接 宏觀 綜合 微觀 利潤保證中心 成本控制中心 監督調控 具體實施 指導 監督 監察 服務 統一體 目標統一 企業管理層對生產要素的調控體系要服務于項目層次生產要素的優化配置 項目層次生產要素的動態管理要服從于企業層次的宏觀調控 企業要對項目管理全過程進行必要的監督 調控 項目經理部則要按照與企業簽訂的項目管理目標責任書 抓好項目的具體實施 項目管理層與勞務作業層之間的關系 應是平等的經濟合同關系 企業管理層 項目管理層 勞務公司 簽訂勞務分包合同 共同履約 決策層 勞務作業層 項目管理目標責任書 授權 領導與具體實施 項目管理層與勞務作業層之間的關系 應是平等的經濟合同關系 多年來的實踐證明 用合同關系來說明二者之間的關系 符合項目管理體制改革關于勞務作業層既可面向企業 也可面向社會 實行雙向服務并逐步向企業化方向發展 建立具有獨立法人資格的勞務承包企業的要求 這也正適應了建設部87號令 2001 4 18 關于 建筑業企業資質管理規定 的要求 3 運行機制總部宏觀調控 項目委托管理 專業施工保障 社會力量協調 企業法人層次的宏觀調控機制到位 項目經理部科學管理到位 產品質量提升和安全監控措施到位 項目管理目標責任書履約兌現到位 2項目經理部 2 1項目經理部是項目管理組織必備的管理機構 2 2項目經理部應由項目經理領導 接受企業職能部門的指導 監督 檢查 服務和考核 并加強對現場資源的合理使用和動態管理 2 3項目經理部應在項目啟動前建立 并在項目竣工驗收 審計完成后解體 2 4項目經理部的組織結構應根據項目的規模 結構 復雜程度 專業特點 人員素質和地域范圍確定 2 5項目經理部所制訂的規章制度 應報上一級組織管理層批準 2 6建立項目經理部應遵循下列步驟 1根據項目管理規劃大綱確定項目經理部的管理任務和組織結構 2根據項目管理目標責任書進行目標分解與責任劃分 3確定項目經理部的組織設置 4確定人員的職責 分工和權限 5制定工作制度 考核制度與獎懲制度 項目經理部設立步驟 1 確定項目經理部的任務和組織形式 2 確定項目經理部的層次 3 定人定崗 劃分各類人員的職責 權限 4 目標分解 落實到崗 到人 5 制定管理制度 目標考核和獎懲制度 項目管理規劃大綱 決策層 監督管理層 業務實施層 因事設崗 高效精干的原則 項目管理目標責任書 有章可循 2 7項目經理部的組織形式 應根據項目的規模 結構復雜程度 專業特點 人員素質和地域范圍確定 大中型項目 遠離企業管理層型項目 小型項目 矩陣式項目管理模式 事業部式項目管理模式 直線職能式項目管理模式 會展中心工程建設協調領導小組組長 市政府秘書長副組長 市財政局副局長市監察局副局長市建設局副局長會展中心總經理 會展部 人事部 副總經理蘭鐵民 業主代表 副總經理歐旭 物業管理部 保衛部 辦公室 財務部 財務部負責人王琪 工程部 職能型組織結構 工程部 施工管理組 組長 副組長 組員 設備材料采購組 招投標與合同管理組 投資控制組 財務組 市政協調組 設計管理組 電氣組 強電 智能化 組長 副組長 組員 組長 副組長 組員 組長 副組長 組員 組長 副組長 組員 組長 副組長 組員 組長 副組長 組員 組長 副組長 組員 職能型組織結構的優點 1 專業化程度較高 給各成員提供職業和技能上交流進步的工作環境2 技術專家可同時被不同的項目所使用3 職能部門可作為保持項目技術連續性的基礎4 在人員的使用上具有較大的連續性5 職能部門可為本部門專業人員提供正常晉升途徑 職能型組織結構的缺點 1 職能部門有其日常工作 項目及客戶的利益往往得不到優先考慮 客戶并不是活動和關心的焦點 2 職能部門工作方式常常面向本部門活動 而項目工作方式必須面向問題 3 經常會出現沒有一個人承擔項目全部責任的現象 4 對客戶要求的響應比較遲緩和艱難 因為在項目和客戶之間存在多個管理層次 5 項目常常得不到很好的對待 6 調配給項目的人員 其積極性往往不是很高 7 技術復雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作 跨部門之間的交流溝通較困難 矩陣型組織結構案例一 矩陣型組織結構案例二 項目主任 ProjectDirector 項目經理甲 項目經理乙 多平面矩陣組織結構 A 矩陣型組織結構的適用范圍及特點 適合于有多個規模及復雜程度不同的項目的公司矩陣形組織結構是職能型組織結構和事業部型組織結構的混合 它既有事業部型組織結構注重項目和客戶的特點 也保留了職能型組織結構的職能特點 項目經理對項目的結果負責 職能經理負責提供所需資源 在矩陣型組織結構中 明確項目經理和職能經理任務和管理職能分工很重要 項目經理是公司與客戶之間的媒介 確定做什么 工作內容 何時完成 進度計劃 費用 預算 等問題 職能經理的職責是決定如何完成分配的任務 每項任務由誰負責 矩陣型組織結構的優點 1 項目是工作的焦點 2 項目可以分享各部門的技術人才儲備 3 項目組成員與項目具有很強的聯系 但對職能部門也有一種 家 的感覺 4 對客戶和公司組織內部的要求都能快速作出反映 5 部分成員來自行政部門 能在公司規章制度執行過程中保持與公司一致性 6 可以平衡資源以保證各個項目都能完成各自的進度 費用及質量要求 矩陣型組織結構的缺點 1 命令源的非唯一性 2 資源在不同項目中的分配較困難 容易引起項目經理之間的爭斗 項目目標而非公司整體目標成為項目經理考慮的核心 3 對項目經理與職能經理的協調提出非常高的要求 3項目團隊建設 3 1項目組織應樹立項目團隊意識并滿足下列要求 1圍繞項目目標而形成和諧一致 高效運行的項目團隊 2建立協同工作的管理機制和工作模式 3建立暢通的信息溝通渠道和各方共享的信息工作平臺 保證信息準確 及時和有效地傳遞 3 2項目團隊主要指項目經理及其領導下的項目經理部和各職能管理部門 3 3項目經理應對項目團隊建設負責 盡早地培育團隊精神 識別關鍵成員 進行工作授權 定期評估團隊運作績效 最大限度的發揮和調動各成員的工作積極性和責任感 3 4項目經理應通過獎勵 表彰 集中辦公 召開會議 學習培訓等方式和諧團隊氛圍 統一團隊思想 加強集體觀念 處理管理沖突 提高項目運作效率 砂子 石子 水泥 水 凝固 團隊成員 團隊氛圍 配合比 團隊的知識結構 技能 經驗 年齡 性別合理互補 攪拌 攪拌機 項目經理 建立明確的共同目標建立良好的規章制度營造積極進取團結向上的氛圍建立有效的溝通渠道形成結構合理 優勢互補的梯隊 第6章項目經理責任制 1項目經理責任制的概念 2 0 12項目經理責任制 responsibilitysystemofprojectmanager 以項目經理為責任主體 確保項目管理目標實現的責任制度 6 1 2項目經理責任制的核心是貫徹實施項目管理目標責任書 其具體內容包括 項目經理的職責 權限 利益與獎罰 6 1 1項目經理責任制是項目管理工作的基本制度 是實施和完成項目管理目標的根本保證 同時也是評價項目經理績效的依據和基礎 目標要求 責任明確 權力匹配 利益對等 效益直觀 理解 1 責任主體 項目經理2 項目經理是企業法定代表人在承包的建設工程項目上的委托代理人 3 企業在進行項目管理時 應實行項目經理責任制 項目經理是由企業法定代表人選派任命 其工作應對法定代表人負責 法定代表人應為其提供必要的工作條件 創造良好的工作氛圍 2 項目經理 項目經理與企業法定代表人關系的處理 項目經理與法人代表之間的關系是委托與被委托 授權與被授權的關系 不是集權與分權的關系 授權的時間長短 范圍大小和具體內容應考慮四個因素 應根據項目經理的素質項目位置的遠近企業對項目控制力的強弱企業職能部門管理跨度等因素綜合確定 項目經理在企業中的地位主要表現在以下三個方面 1 項目經理是建筑企業法定代表人在項目上的委托授權代理人 2 項目經理是項目生產要素合理投入和優化組合的組織者 是項目責 權 利的主體 是協調各方面關系在項目上密切協作配合的橋梁和紐帶 他代表企業承擔著履約的責任 履行合同的義務 執行合同的條款 處理合同的糾紛 3 項目經理對項目實施進行控制 既是建設項目工程質量 安全生產 成本盈虧的責任人 又是各種信息集散的中心 項目經理在企業中的地位 規范中的規定 6 2 1項目經理應由法定代表人任命 并根據法定代表人授權的范圍 時間和內容 對項目實施全過程 全面的管理 6 2 2大中型項目的項目經理必須取得工程建設類相應專業注冊執業證書 6 2 4項目經理不能同時承擔兩個項目的領導崗位工作 6 2 5在項目運行正常的情況下 企業不得隨意撤換項目經理 特殊原因需要撤換項目經理時 應進行審計 第6