實用文檔第四章 戰略實施一、單項選擇題1( )是組織為實現共同目標而進行的各種分工和協調的系統。 A組織結構 B企業文化 C. 企業構型 D組織設計2下列更適合采用集權型結構的企業是( )。 A. 產品線數量有限且關系較為密切的企業 B產品線數量有限且關系較為松散的企業 C產品線數量較多且關系較為密切的企業 D產品線數量較多且關系較為松散的企業3下列有關組織文化與組織設計間關系的陳述，正確的是( )。 A組織的規范化有利于形成鼓勵創新的組織文化 B管理層次越多，越有利于培養員工的自主性和主動性 C以內部招聘為主的組織有利于形成穩定的組織文化 D個人績效評估體系有利于培養員工的合作精神4下列各項中，適用于多數小型企業的標準組織結構模式的是（ ）A. 創業型組織結構 B. 職能制組織結構 C. 事業部制組織結構 D. 矩陣制組織結構5矩陣制組織結構在( )環境中較為有效。 A簡單靜態 B復雜靜態 C. 簡單動態 D復雜動態6某建筑公司設有集團財務部、設計部、規劃部、工程部、物資部、行政部這6個主要部門，當公司承接一個建設項目時由設計部、規劃部、工程部、物資部、行政部各抽調人員組成項目小組進行項目開發和實施。談建筑公司所采取的組織結構為( )。 AM型組織結構 B職能制組織結構 C.矩陣制組織結構 D事業部制組織結構7以下有關管理幅度的論述正確的是( )。 A管理幅度也稱為組織層次，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數量 B管理幅度也稱為管理跨度，它是指組織中所有組織等級的數量 C管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數量 D管理幅度也稱為組織層次，它是指組織中所有組織等級的數量8某公司的組織結構如下： 銷售部（經理1）采購部（經理2）財務部經理3人事部經理4銷售員甲銷售員乙銷售員丙銷售員丁采購員甲采購員乙會計甲出納乙招聘員甲培訓員乙總經理 (1)該公司銷售部經理的管理幅度為( )。 A2 B4 C. 10 D3 (2)接上題，請問該公司的管理層次為( )。 A2 B4 C. 10 D39下列各項中，表明組織的縱向復雜程度的因素是( )。 A管理幅度 B管理層次 C. 分工形式 D集權程度10下列各項中，不屬于集權決策優點的是( )。 A. 易于協調各職能間的決策 B能與企業的目標達成一致 C高級管理層能夠重視個別部門的不同要求 D有助于實現規模經濟11下列各項中，最能體現平衡計分卡優點的是( )。 A. 財務角度 B顧客角度 C.內部淀程角度 D.創新與學習角度12( )的主要形式是統計分析報告。A. 圖形式 B表格式 C. 文章式 D圖表式 13與多國本土化戰略相配套的組織結構是( )。 A全球區域分部結構 B全球產品分部結構 C國際部結構 D跨國結構14與全球化戰略相配套的組織結構是( )。A全球區域分部結構 B全球產品分部結構 C國際部結構 D跨國結構15適用于以單一產品或單一產品為主導經營的組織結構是( )。A. 事業部制組織結構 B職能制組織結構 C. 矩陣制組織結構 D控股公司組織結構16下列各項中，適用于職能制組織結構的協調機制是( )。A相互適應，自行調整 B直接指揮，直接控制C. 工作過程標準化 D工作成果標準化17下列各項中，適用于矩陣制組織結構的協調機制是( )。A. 相互適應，自行調整 B直接指揮，直接控制 C. 工作過程標準化 D.工作成果標準化18. 根據錢德勒的結構跟隨戰略命題，與市場滲透戰略相匹配的組織結構是（ ）A. 簡單的結構 B. 職能部門結構 C. 事業部制結構 D. 矩陣結構19. 根據錢德勒的結構跟隨戰略命題，與市場開發戰略相匹配的組織結構是（ ）A. 簡單的結構 B. 職能部門結構 C. 事業部制結構 D. 矩陣結構20. 缺少在變化的環境中隨機應變的機制的組織戰略類型是（ ）A. 開拓型組織 B. 防御型組織 C. 分析型戰略組織 D. 反映型戰略組織21. 企業文化與組織績效之間具有相關性，下列說法錯誤的是（ ）A. 企業文化成為企業創造價值的途徑 B. 企業文化也可能損害企業的績效C. 符合特定條件的企業文化可以成為維持競爭優勢的源泉D企業文化增加了企業處理信息的難度22俱樂部、協會、專業團體和小型咨詢公司通常采用的企業文化類型是( )。A權力導向型文化 B角色導向型文化 C. 任務導向型文化 D人員導向型文化23當企業實施一個新戰略，主要的組織要素變化不大，但多與企組織目前的文化不大一致。在這種情況下，企業處理戰略與文化關系的重點是( )。A. 實施以企業使命為基礎的變革 B加強協調作用C. 根據文化的要求進行管理 D重新制定戰略24戰略與結構關系的基本原則是( )。A. 組織戰略服從于組織結構 B產生共同愿景C. 組織戰略與組織結構并列 D組織結構服從于組織戰略25實施戰略時，由于全體員工沒有理解和接受戰略出現差異而導致的戰略失效稱為( )。A. 早期失效 B偶然失效 C. 晚期失效 D預期失效26戰略控制通常采用的方法有( )。A. 定性方法 B定量方法 C. 現場控制 D定性方法和定量方法27 以下屬于股東觀衡量企業業績存在的矛盾A. 企業沒有上市，沒有相應的市場來估計其資本回報率B. 家族企業的經理人與股東之間的矛盾C. 企業成長與短期利益的矛盾 D. 企業成長與財務獨立性的矛盾28. 預算控制的關鍵性要素不包括（ ）A.資源有效利用程度 B.管理者溝通有效性 C. 生產成本控制程度 D. 提供服務控制性29. 增量預算是指新的預算使用以前期間的預算，或者（ ）作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內容。A. 預計銷售業績 B. 實際業績 C. 基期生產預算 D. 基期采購預算30. 在基期成本費用水平的基礎上，結合預算期業務量及有關降低成本的措施，通過調整有關原有成本項目而編制的預算，稱為( )。A彈性調算 B零基預算 C增量預算 D滾動預算31增量預算編制方法的缺點不包括( )。A工作量大 B可能導致保護落后 C. 滋長預算中的“平均主義” D不利于企業的未來發展32下列各項中，屬于零基預算的是( )。A生產部門根據羞期預算調整本期預算 B采購部門根據基期實際發生額調整本期預算C管理部門根據預期重新編制預算 D制造部門繼續采用上期預算33平衡計分卡是戰略控制中的一種重要工具，它使用由多個角度組成的績效指標架構來評價組織的績效，這些角度包括：財務角度、顧客角度、內部流程角度和( )。A. 風險角度 B成本角度 C. 戰略角度 D創新與學習角度二、多項選擇題1組織結構的基本構成要素是( )。 A分工 B集權 C. 整合 D規范2下列各項中，屬于組織結構類型的有( )。A創業型組織結構 B職能制組織結構C. 戰略業務單位組織結構 D矩陣制組織結構 3下列各項中，屬于職能制組織結構優點的有( )。A有利于實現規模經濟 B有利于提高工作效率C. 有利于監控各個部門 D有利于協調4. 事業部制組織結構不同類型的劃分依據包括( )。A. 產品 B服務 C.市場 D地區5. 下列各項中，屬于戰略業務單位組織結構優點的有( )。 A降低了總部的控制跨度 B減輕了總部的信息過度C使事業部之間能夠更好的協調 D易于監控每個戰略業務單位的績效6. 關于矩陣制組織結構，下列說法正確的 A有利于項目經理更直接地參與到與其產品相關的戰略中 B有利于做出更有質量的決策 C有利于權力劃分清晰 O雙重權利容易使管理者之間產生沖突 7下列各項中，不屬于事業部制組織結構優點的有( )。 A有利于公司高層擺脫具體事務的束縛 B有利于增強企業內部的活力 C. 有利于公司內部的協調一致 D有利于節約管理成本8下列關于事業部制組織結構的說法中，正確的有( )。 A它有利于總公司的最高層集中精力于戰略決策和長遠規劃 B它有利于把聯合化和專業化結合起來，提高生產效率 C它能增強企業的活力 D它適合于產品種類多且產品之間工藝差別小的企業9矩陣制組織結構的優點有( )。 A有利于加強各職能部門之間的協作配合 B有利于提高企業的穩定性 C. 有利于減輕高層管理人員的負擔 D有利于職能部門與產品部門相互制約 10下列各項中，屬于集權決策的缺點有( )。 A. 不利于協調各職能間的決策 B離級管理層可能不會重視個別部門的不同要求 C一般情況下的決策時間過長 D對級別較低的管理者而育，其職業發展有限 11下列屬于扁平型組織結構特點的有( )。 A. 較少的管理層次 B控制幅度較寬 C. 容易造成管理的失控 D對市場變化的反應較快 12管理幅度過窄主要的缺點有( )。 A管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加 B使組織的垂直溝通更加復雜 C. 管理層次增多會減慢決策速度 D容昌造成對下屬監督過嚴，妨礙下屬的自主性 13下列組織結構中，屬于分權型結構的有( )。 A. 事業部制組織結構 B控股企業組織結構 C. 職能制組織結構 D矩陣制組織結構 14公司采用集權型還是分權塑組織，需要考慮的因素有( )。 A. 公司采取的組織結構的類型 B對各個級別的權力的分配 C. 企業文化 D決策度與責任的大小15下列屬于全球區域分部結構特點的有( )。 A使公司能夠獲得更高的當地反應能力和靈活性 B會加大生產和管理成本 C對其自治的子公司施行支配性的戰略時產生阻力和困難 D母公司與下屬公司的互動缺乏創造力16下列屬于橫向分工結構的基本協調機制的有( )。 A相互適應，自行調整 B工作過程標準化 C工作成果標準化 D技藝(知識)標準化17在探索戰略與結構的關系方面，錢德勒在其經典著作(戰略和結構)中，首次提出組織結 構服從戰略的理論。下列說法中，屬于該理論觀點的有( )。 A. 企業戰略的變化快于組織結構的變化 B企業組織結構的變化常常慢于戰略的改變 C戰略重點決定著組織結構 D組織結構制約著戰略重點的實施18根據錢德勒的結構跟隨戰略命題，與多元化經營戰略相匹配的組織結構有( )。 A. 戰略業務單位結構 B職能部門結構 C事業部制結構 D矩陣結構 19下列說法中，屬于開拓型戰略組織特點的有( )。A. 開發產品與市場機會是組織的戰略核心任務 B組織的結構采取“有機的”機制C適合于較為穩定的行業 D組織缺乏效率性20下列說法中，屬于分析型戰略組織特點的有( )。A. 開拓型組織與防御型組織的結合體 B經營業務具有兩重性C. 組織的應變能力受到限制 D開發產品與市場機會是組織的戰略核心任務 21一個企業組織之所以成為反應型組織，其主要原因有( )。A. 決策層沒有明確表達企業戰略 B管理層次中沒有形成適用于現有戰略的組織結構C只注重保持現有的戰略與結構的關系，忽視了外部環境條件的變化 D缺乏良好的企業文化22英國當代最知名的管理大師查爾斯漢迪在1976年提出的關于企業文化的分類至今仍具 有相當重要的參考價值。他將文化類型從理論上分為( )。 A權力導向型 B角色導向型 C任務導向型 D人員導向型23下列有關權力導向型文化的說法中，正確的有( )。 A. 集權式的文化 B在企業運行中忽視人的價值和一般福利 C. 通常存在于家族式企業和初創企業 D企業可以很快做出決策24下列有關任務導向型文化的說法中，正確的有( )。 A組織結構往往是矩陣式的 B這類文化具有較強的適應性 C專長是個人權力和職權的主要來源 D個人能高度掌控自己分內的工作 25下列屬于企業文化為企業創造價值的途徑有( )。 A文化可以簡化信息處理 B文化補充了正式控制 C文化可以促進合作并減少討價還價成本 D文化成為維持競爭優勢源泉26當企業在實施一個新戰略時，組織的要素會發生重大的變化，又多與企業現有的文化很不一致，或受到現有文化的抵制。為了處理這種重大的變革，企業可以從( )方面采取管理行動。A企業的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義B要發揮企業現有人員在戰略變革中的作用C. 將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業部或個人的身上D設法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規范27以下可能導致戰略失效的有( )。A推出不被消費者接受的產品 B戰略實施過程中各種信息不能有效傳遞C主管人員玩忽職守 D戰略不能適應外部環境的巨變28以下可以用作戰略是否有效的判斷依據的有( )。A. 是否能原封不動地運用到底 B每個細小目標和環節是否都在實際執行中得以實現C能否成功地適應現實 D能否根據現實情況做出調整和修正以實現目標29靜雅餐飲集團的下列活動中屬于正式戰略控制活動的有( )。A. 檢查其提高顧客個人消費戰略的執行情況 B階段性進行顧客滿意度的調查C由于該戰略取得良好成效對企業相關人員實行獎勵D內部監督部門出具監控報告30構建戰略控制系統時，應考慮( )。A. 及時性 B全面性 C. 變化 D風險31在戰略控制中，企業在制訂具有較弱競爭優勢業務的戰略控制時，應重點控制( )。A產品質量 B產品數量 C. 產品的市場份額 D產品的顧客滿意度32股東觀衡量企業業績時，基于市場的方法與下列( )傳統會計的政策可能發生矛盾。A歷史成本計量原則 B會計科目用來記錄交易C資產負債表只反映符合確認與計量原則的資產 D債務政策是變化的33下列各項中，使用市場價值衡量方法，可能會導致評價股東價值可能失效的有( )。A市場受人操控 B. 股票市場出現超乎尋常的高市盈率C股票價格瞬息萬變 D公司沒有上市34預算活動能夠解決的問題包括( ) 。A. 各部門都從自己部門的當前利益出發進行決策 B采購部門和生產部門的預算起點的不同 C. 上下級之間溝通的困難 D企業員工缺乏提高業績的動力35增量預算方法的假定條件包括( )。 A. 現有業務活動是企業必需的 B原有的各項開支都是合理的 C. 未來預算期的費用變動是在現有費用的基礎上調整的結果 D所有的預算支出以零為出發點36下列各項中，屬于增量預算的缺點的有( )。 A不能擁有啟發新觀點的動力 B是一個復雜的耗費時間的過程 C可能強凋短期利益而忽視長期目標 D沒有降低成本的動力37與編制零基預算相比，編制增量預算的主要缺點包括( )。 A. 可能不加分析地保留或接受原有成本支出B可能按主觀臆斷平均削減原有成本支出 C. 容昌使不必要的開支合理化 D增加了預算編制的工作量，容易顧此失彼38下列各項中，屬于零基預算優點的有( )。 A不受現有費用項目限制 B能調動降低費用的積極性 C不受預算期開支水平和費用項目限制 D不受現有開支水平限制39下列各項中，能夠促使企業股票的市盈率提高的有( )。 A利率的降低 B本年度利潤的良好預期 C企業經營業績的穩定增長 D利率的升高40平衡計分卡反映了( )。 A. 財務、非財務衡量方法之間的平衡 B長期目標與短期目標之間的平衡 C. 外部和內部的平衡 D不同利益相關者的平衡41平衡計分卡從( )角度，衡量企業的業績，從而幫助企業解決兩個關健問題：有效的企業績效評價和戰略的實施。 A. 財務 B客戶 C. 內部流程 D學習與創新42平衡計分卡的內部流程角度主要關注( )。 A. 員工能力評估和發展 B工程進度完成率 C新客戶開發率 D處理客戶訂單時間 三、簡答題1、乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司業務遍布歐洲、亞洲和美洲，其規模在英國同行業排行第二。乙公司生產的主要產品包括嬰兒奶粉。全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。 乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負責各地區的銷售業務。大多數營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當地大型超市及經銷商洽談業務。乙公司生產總部的廠房與農場均設于英國市郊，采用勞動密集型的生產及包裝模式。乙公司各生產線的生產成本占公司總運營成本的30，比同行業平均水平高約5。 近年來，某些地區興起以瘦為美的理念、祟尚多樣化口味的飲料等，導致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區市場變化采取應對措施，導致其總體市場份額和利潤率均下降10以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20。 經研究分析，最高管理層發現乙公司在戰略制定、內部組織結構和經營管理等方面存在缺陷，急需進行調整。最高管理層決定在乙公司內推行，全新的運營模式，并擬將總部直接管理各地區業務的業務管理模式調整為區域事業部制的組織。要求：(1)簡述選擇戰略變革的時機的三種類型，并確定乙公司戰略變革時機的所屬類型。 (2)簡要分析乙公司在成人奶粉市場面對的挑戰，并提出可以增強乙公司競爭優勢的可選戰略建議。 (3)簡要分析乙公司實施“區域事業部制”組織結構的好處，并提出乙公司應如何組織區域事業部制“組織結構的建議”。2、乙公司為一家已成立兩年的玩具生產商，有3名董事。董事們一致認為，良好的公司治理非常重要，應當包括于每年年初為公司編制一個精準的預算，并根據預算制定公司的戰略。要求： (1)判斷乙公司董事的見解是否恰當，并簡要說明戰略管理的過程。 (2)簡述兩種編制預算的方法。 3、2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理，簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經發展成為集團企業，直線式管理的弊端漸現，各個產品經營單位只埋頭生產，整個集團的五大類，近千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2008年，H集團開始了事業部制的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，實行開發、生產、銷售、服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活力。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。 H集團副總裁陳先生描述道：實行事業部制以前，總裁一天剩晚忙得焦頭爛顴，原材料沒有了，找總裁；“產品有次品，找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文比、經營方針等戰略問題。 要求：(1)簡要分析H公司創業時采取的組織結構類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。（2）簡要分析H集團后來實行事業部制組織結構之所以是適宜的，并取得成功的原因。4. 簡述戰略穩定性與文化適應性二者之間的關系5簡述錢德勒有關企業發展階段與組織結構選擇理論的要點。6簡述一個企業組織之所以成為反應型組織的主要原因。7筒述組織的戰略類型及其具體內容。 8. 簡述錢德勒的戰略的前導性與結構的滯后性命題9. 簡述戰略控制與預算控制之間的差異。”10. 簡述識別戰略控制成功關健因素的意義。四、綜合題馬格納國際公司(以下簡稱“馬格納”)是北美十大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產有4000種零配件，幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商提供配件。馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有1萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業中，每個企業都以自己的產品品牌開展活動。馬格納的宗旨是，使各單位保持小規模(不超過200人)以鼓勵創新精神和將責任完完全全地落實到工廠經理身上。 當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業務時，馬格納不是擴大該工廠的規模，而是重新配置這樣的一套生產設施，開辦一個新企業。這種結構在整個80年代運作得相當好。10年內，總銷售額增長了13倍。工廠經理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業務。工廠經理們不僅可以享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業務中分離出去的新建企業的盈利，這樣，不用公司出面干涉，工廠經理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與汽車制造商簽訂供貨合同。 但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅下降，受擴張動機驅使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納的銷售額為6億美元，而虧損達到了191億美元，公司面臨破產風險。1991年1月份，馬格納的股票價格跌到了每股2美元。然而；馬格納并沒有破產，其高層管理當局果斷采取措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現金用于清償債務。留下的工廠進行了相應的整合，將相關產品品牌進行歸類，在此基礎上成立若干公司，并委任各公司總裁統一管理本公司的業務。公司管理當局成功地使其生產的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納的銷售額增加到20億美元，盈利達到081億美元。公司的股價已經回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現在比80年代的業務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。 要求：根據上述資料，回答以下問題： (1)根據組織結構的類型，描繪馬格納在不同階段的組織結構類型以及該組織結構的含義；(2)簡述馬格納在不同階段所采用組織結構的優缺點(3)馬格納并不是唯一的一家對其組織結構進行了變更的公司。還有許多大公司，也正在放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業單位。請簡述理由。第四章 戰略實施一、單項選擇題12345678910AACADCCBDBC11121314151617181920DCABBCAABD21222324252627282930DDCDADABBC313233ACD 二、多項選擇題12345678910ACABCDABCABCDABCDABDCDABCACDBCD11121314151617181920ABCDABCDABDABCDABCABCDABCDACDABDABC21222324252627282930ABCABCDABCDABCDABCACDABCDCDABCDCD31323334353637383940ACABCDABCDABCDABADABCABDABCABCD4142ABCDBD三、簡答題1、答案 (1)戰略變革的時機可分為三類： 提前性變革：這是一種及時發生的變革。當管理者能及時預測未來的危機或對業務的威脅，提前進行必要的變革。 反應性變革：這發生于當企業已存在有形的危機或威脅當中，并為企業帶來不利影響，如利潤率或市場份額下降等。 危機性變革：這發生于當企業出現根本性危機或威脅，在不變革的情況下將使得企業面臨倒閉或破產。例如，政府突然改變政策而對企業產生嚴重不利影響。這是一種被迫性的變革。 由于乙公司正意識到導致企業在總體市場份額和利潤率下降的種種跡象，而決定作出反應，進行戰略變革。這屬于反應性變革。 (2)乙公司正面對的抗戰包括： 高生產成本，比同業高約5。 在某些市場中未能滿足顧客的需要，例如：全脂成人奶粉與某些市場興起的“以瘦為美”文化互相抵觸。 市場競爭力開始減弱。 面對挑戰，乙公司可采用競爭戰略中的成本領先或差異化戰略，以獲得競爭優勢。 成本領先戰略就是通過規模經濟或改善生產技術來降低生產成本，超越同業的競爭者。 現在乙公司以勞動密集型的生產模式運作，加上廠房在英國勞動成本很高，乙公司可考慮以技術改善生產過程，由目前的勞動為主的方式轉為系統化生產或分散部分生產線到成本較低的國家。 整異化戰略是通過與競爭者存在差異來獲得優勢。 乙公司可以逼過增加其產品的多樣化，包括提供不同類型的成人奶粉供消費者選擇，如不同的口味(如草莓、巧克力)的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同類產品。 (3)利用“區域事業部制”組織結構可使乙公司實現更好更快的地區決策，為海外業務的環境變化作出及時反應，并進行有效管理，與一切皆由總部來運作相比，更可以削減營銷員工長期出差的成本。 乙公司可按銷售區或國家地區來進行劃分，如分為北美，東南亞及歐洲等國家來管理，如有需要，可在進行進一步的細分。2、答案： (1)乙公司董事的見解不恰當。戰略是站在企業整體的角度對企業長遠的規劃，而預算則是提供了一個短期目標，就二者的關系而言，應該是先有戰略，后有預算。預算是戰略控制的方法，是為實現戰略服務的，而并不是根據預算制定公司的戰略。 戰略分析、戰略選擇和戰略實施共同構成了企業的戰略循環：戰略分析(回答的問題是“企業的目前狀況”)。戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析的內容主要包括兩個方面：1)外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境(包括宏觀環境、產業環境、競爭環境和市場需求狀況)正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。2)內部環境分析。內部環境分析可以從企業的資源與能力、企業的核心能力等幾個方面展開。戰略選擇(回答的問題是“企業走向何處”)。企業在戰略選擇階段要考慮可選擇的戰略類型和戰略選擇過程兩個方面的問題。戰略實施(回答的問題是“如何將戰略轉化為實踐”)。戰略實施主要涉及以下一些問屬：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何獲得；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。 (2)編制預算最常用的方法有增量預算和零基預算。 增量預算法，在以前期間的預算或實際業績的基礎上編制。增量預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內容。資源的分配是基于以前期間的資源，增量預算的資源分配基于以前因素確定，其缺點是未能充分考慮具體情況的變化。 零基預算法，在新期間以零為基礎，重新判斷每個部門的需求和成本。零基預算是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預算開始于“零基礎”，需要分析企業中每個部門的需求和成本。零基預算需要根據未來的需求編制。 3.答案：(1)創業時的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：公司當時是中小型企業；公司產品品種比較單一；管理權力高度集中，便于公司最高層對整個企業實施嚴格的控制。 (2)H集團后來實行事業部制組織結構之所以是適宜的，并取得成功，其原因有；集團的產品種類多；集團所面臨的市場環境變化快；集團高層擺脫了具體管理事務，集中精力于戰略問題；集團是一家強調適應性的大型聯合性公司；集團能夠組織高度的專業化生產，從而提高了生產效率。4答案：處理戰略穩定性與文化適應性二者關系可以用一個矩陣來表示。以企業使命為基礎 （1）重新制定戰略 （4）加強協同作用 （2）根據文化進行管理 （3）在該矩陣中，縱軸表示企業戰略的穩定性狀況，橫軸表示文化的適應性狀況。(1)以企業使命為基礎 在第一象限，企業實施一個新的戰略時，重要的組織要素會發生很大變化。這些變化大多與企業目前的文化有潛在的一致性。這種企業由于有企業固有文化的大力支持，實行新戰略沒有大的困難。 在這種情況下，企業處理戰略與文化關系的重點是： 企業在進行重大變革時，必須考慮與企業基本使命的關系。企業使命是企業文化的正式基礎。高層管理人員在管理的過程中，一定要注意變革與使命內在的不可分割的聯系。 要發揮企業現有人員在戰略變革中的作用，現有人員之同具有共同的價值觀念和行為準則，可以保持企業文化一致的條件下實施變革。在調整企業的獎勵系統時，必須注重與企業組織目前的獎勵行為保持一致。要考慮進行與企業組織目前的文化相適應的變革，不要破壞企業已有的行為準則。 (2)加強協調作用 在第二象限，企業實施一個新的戰略時，組織要素發生的變化不大，又多與企業目前的文化相一致。這類情況往往發生在企業采用穩定戰略(或維持不變戰略)時，處在這種地位的企業應考慮兩個主要問題：利用目前的有利條件，鞏固和加強企業文化；利用文化相對穩定的這一時機，根據企業文化的需求，解決企業生產經營中的問題。 (3)根據文化的要求進行管理 在第三象限，企業實施一個新戰略，主要的組織織要素變化不大，但多與企業組織目前的文化不大一致。此時，企業需要研究這些變化是否可能給企業帶來成功的機會。在這種情況下，企業可以根據經營的需要，在不影響企業總體文化一致的前提下，對某種經營業務實行不同的文化管理。(4)重新制定戰略在第四象限，企業在處理戰略與文化的關系時，遇到了極大的挑戰。企業在實施一個新戰略時，組織的要素會發生重大的變化，又多與企業現有的文化很不一致，或受到現有文化的抵制。對于企業來講，這是個兩難問題。在這種情況下，企業首先要考察是否有必要推行這個新戰略。如果沒有必要，企業則需要考慮重新制訂戰略。反之，在企業外部環境發生重大變化，企業考慮到自身長遠利益，必須實施不能迎合企業現有的文化的重大變革，企業則必須進行文化管理，使企業文化也做出相應重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業需要從四個方面采取管理行動：企業的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義。為了形成新的文化，企業要招聘或從內部提拔一批與新文化相符的人員。改變獎勵結構，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業部或個人的身上，促進企業文化的轉變。設法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規范，保證新戰略的順利實施。5.答案：錢德勒有關結構跟隨戰略的理論是從對企業發展階段與結構的關系的研究入手的。企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化。這時，企業會采用合適的戰略，并要求組織結構做出相應的反應。 錢德勒發現了企業趨向于通過一些可預知的模式成長；先是通過數量，然后是地域，再是整合(縱向的)，最后是通過產品或業務的多元化，即企業的成長歷程決定其組織結構。(1)市場滲透戰略(數量擴大戰略階段)。在產業發展的初期，企業的外部環境比較穩定。企業著重發展單一產品，只要擴大生產數量，提高生產效率，通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率；便可獲得高額利潤。此時，企業只需采用簡單的結構成形式。(2)市場開發戰略(地區擴散戰略階段)。隨著產業進一步發展，在一個地區的生產或銷售巳不能滿足企業的發展速度和需要時，則要求企業將產品或服務擴展到其他地區中去。為了協調這些產品和服務形成標準化和專業化，企業組織要求有職能部門結構。(3)縱向一體化戰略。在產業增長階段的后期，企業所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力，企業希望自己擁有一部分原材料的生產能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產生了縱向一體化戰略。在這種情況下，企業應運用事業部制結構。 (4)多元化經營戰略。在產業進入成熟期，企業為了避免投資或經營風險，持續保持高額利潤，開發與企業原有產品不相關的新產品系列。這時企業應根據規模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或戰略業務單位結構。6答案：(1)決策層沒有明確表達企業戰略。這是指企業中只有某個負責人掌握企業的戰略。在他領導下，企業會有很好的發展。一旦該負責人由于某種原因離開這個企業時，企業便會陷入一種戰略空白的狀態。此時，如果企業的各個業務單位都卓有成效，它們會為各自的特殊市場和產品利益發生爭執。在這種爭執的情況下，新選出來的負責人不可能提出一種統一的企業戰略，也不可能形成果斷一致的行動。(2)管理層次中沒有形成適用于現有戰略的組織結構。在實踐中，戰略要與具體的經營決策、技術和行政管理決策統一起來。否則，戰略只是一句空話，不能成為行動的指南。(3)只注重保持現有的戰略與結構的關系，忽視了外部環境條件的變化。有的企業在某些市場方面取得了領先地位，逐漸地采用防御戰略。為了降低成本、提高效率，該企業將生產經營業務削減成少數幾類產品，并將經營業務整合。但是，當企業的市場飽和以后，大多數產品利潤已經減少時，這家企業如果還固守防御型戰略和結構，不愿做出重大的調整，必然在經營上遭到失敗。反應型戰略組織只適用于經營壟斷或高度操縱的行業。一個企業組織如果不是存在于經營壟斷成被高度操縱的產業里，就不應采取反應型組織形態。即使采取了這種戰略，也要逐步地過渡到防御型，開拓型或分析型戰略組織形態。 7答案：戰略的一個重要特性就是適應性。它強調企業組織要運用已有的資源和可能占有的資源去適應企業組織外部環境和內部條件為企業所發生的相互變化。這種適應是一種復雜的動態的調整過程，要求企業在加強內部管理的同時，不斷推出適應環境的有效組織結構。在選擇的過程中，企業可以考慮以下四種類型： (1)防御型戰略蛆織。防御型戰略組織主要是要追求一種穩定的環境，試圖通過創造一個穩定的經營領域，占領一部分市場，來達到自己的穩定性。防御型組織常采用競爭性定價或高質量產品等經濟活動來阻止競爭對手進入它們的領域，保持自己的穩定。一般來說，技術效率是防御型戰略組織獲得成功的關鍵。通過縱向整合，可以提高防御型組織的技術效率，也就是將從原材料供應到最終產品銷售的整個過程合并到一個組織系統里來。在行政管理上，防御型組織常常采取“機械式”結構機制，這樣，有利于產生并保持高效率，最終形成明顯的穩定性。防御型組織適合于較為穩定的行業。但是，該產業也有潛在的危險，不可能對市場環境做重大的改變。(2)開拓型戰略組織。 開拓型組織追求一種更為動態的環境，將其能力表現在探索和發現新產品和市場的機會上。在開拓型組織里，開創性問題是為了尋求和開發產品與市場機會。這就要求開拓型組織在尋求新機會的過程中必須具有一種從整體上把握環境變化的能力。由此可見，尋求和開發產品與市場機會是開拓型組織的戰略核心任務。開拓型組織要求它的技術和行政管理具有很大的靈活性，這類組織的結構應采取“有機的”機制。開拓型組織在不斷求變當中可以減少環境動蕩的影響，但它要冒利潤較低與資源分散的風險。在工程技術問屬上，該組織由于采用了多種技術所以很難發揮總體的效率，缺乏效率性，很難獲得最大利潤。同樣，在行政管理上有時也會出現不能有效地使用，甚至錯誤地使用組織的人力、物力和財力的問題。總之，開拓型組織缺乏效率性，很難獲得最大利潤。(3)分析型戰略組織。防御型組織與開拓型組織分別處于一個戰略調整序列的兩個極端。分析型組織處于中間，可以說是開拓型組織與防御型組織的結合體。這種組織總是對各種戰略進行理智的選擇，試圖以最小的風險、最大的機會獲得利潤。分析性組織在尋求新的產品和市場機會的同時，會保持傳統的產品和市場。它的市場轉變是通過模仿開拓型組織巳開發成功的產品或市場完成的。同時，該組織又保留防御型組織的特征，依靠一批相當穩定的產品和市場保證其收入的主要部分。因此，成功的分析型組織必須緊隨領先的開拓型組織，同時又在自己穩定的產品和市場中保持良好的生產效率。由于其經營業務具有兩重性，造成這種組織并不完美。為了達到經營業務上的二重性，該組織必須建立一個雙重的技術中心，同時還要管理各種計劃系統、控制系統和獎懲系統，這就在定程度上限制了組織的應變能力，造成既無效能又無效率的危險。 (4)反應型戰略組織。 上述三種類型的組織盡管各自的形式不問，但在適應外部環境上都具有主動靈活的特點。從兩個極端來看，防御型組織在其現有的經營范圍內，不斷追求更高的效率，而開拓型組織則不斷探索環境的變化，尋求新的機會。隨著時間的推移，這些組織對外部環境的反應會形成一定的穩定一致的模式。 反應型組織是指企業根據外部環境變化做出反應時，采取一種動蕩不定的調整模式的組織形態。由于這種組織形態缺少在變化的環境中隨機應變的機制，所以它往往會對環境變化和不確定性做出不適當的反應，對以后的經營行動猶豫不決，隨后又會執行不適當的戰略決策。結果，反應型組織永遠處于不穩定的狀態。因此，反應型戰略組織在戰略選擇中是一種下策。只有在上述三種戰略都無法運用時，企業才可以考慮使用這種戰略。 8. 答案 戰略與結構的關系基本上是受產業經濟發展制約的。從錢德勒對美國工業企業歷史發展的四個階段分析可以看出，在不同的發展階段中，企業應有不同的戰略，企業的組織結構也相應做出了反應。企業最先對經濟發展做出反應的是戰略，而不是組織結構，即在反應的過程中存在著戰略的前導性和結構的滯后性現象。 (1)戰略前導性。這是指企業戰略的變化快于組織結構的變化。這是因為，企