1 第四章戰略實施 主講 汪蕓芳 2 第四章戰略實施 第一節公司戰略與組織結構組織結構的調整與完善是戰略實施的重要環節一 組織結構的構成要素組織結構是組織為實現共同目標而進行的各種分工和協調的系統 3 它可以平衡企業組織內專業化和整合兩個方面的要求 運用集權和分權的手段對企業生產經營活動進行組織和控制 1 分工分工是指企業為創造價值而對其人員和資源的分配方式 企業組織內部不同職能或事業部的數目越多 越專業化 企業的分工程度就越高 第四章戰略實施 4 1 縱向分工企業高層管理人員必須在如何分配組織的決策權上做出選擇 以便很好地控制企業創造價值的活動 2 橫向分工企業高層管理人員必須在如何分配人員 職能部門及事業部方面做出選擇 以便增加企業創造價值的能力 第四章戰略實施 5 第四章戰略實施 2 整合整合是指企業為實現預期的目標而用來協調人員與職能的手段 分工是將企業轉化成不同職能及事業部的手段 而整合是要將不同的部門結合起來 6 第四章戰略實施 二縱橫向分工結構 一 縱向分工結構1 縱向分工結構的基本類型縱向分工是指企業高層管理人員為了有效地貫徹執行企業的戰略 選擇適當的管理層次和正確的管理幅度 并說明連接企業各層管理人員 工作以及各項職能的關系 7 高長型組織結構扁平型組織結構 第四章戰略實施 8 9 第四章戰略實施 1 高長型組織結構高長形組織結構是指具有一定規模的企業的內部有很多管理層次 在每個層次上 管理人員的控制幅度較窄 這種結構有利于企業內部的控制 但對市場變化的反應較慢 10 第四章戰略實施 2 扁平型組織結構扁平型組織結構是指具有一定規模的企業內部管理層次較少 在每個層次上 管理人員的控制幅度較寬 11 第四章戰略實施 2 縱向分工結構組織內部的管理問題 1 集權與分權集權型企業一般擁有多級管理層 并將決策權分配給頂部管理層 管理幅度比較窄 從而呈現出層級式結構 12 第四章戰略實施 集權型決策的優點 一是易于協調各職能間的決策 二是對上下溝通的形式進行了規范 三是能與企業的目標達成一致 四是危急情況下能夠做出快速決策 五是有助于實現規模經濟 六是集權型結構比較適用于外部機構實施密切監控的企業 13 第四章戰略實施 集權型決策的缺點 一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求 二是由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報 因此決策時間過長 三是對級別較低的管理者而言 其職業發展有限 14 第四章戰略實施 分權型結構一般包含更少的層次 并將決策權分配到較低的層級 從而具有較寬的管理幅度并呈現扁平型結構 15 第四章戰略實施 2 中層管理人員人數企業在選擇組織層次和指揮鏈時 要根據自己的實際情況 選擇高長形結構時 要注意這種結構需要較多的中層管理人員 會增加行政管理費用 企業為了降低成本 使其結構效率化 應盡量減少管理層次 16 3 信息傳遞企業內部信息傳遞是企業組織管理中的一個重要環節 企業內部管理層次越多 信息在傳遞過程中就會發生不同程度的扭曲 不可能完整地到達信息傳達的目的地 這樣 也會增加管理的費用 第四章戰略實施 17 4 協調與激勵企業的管理層次過多時 會妨礙內部員工與職能部門間的溝通 增加管理費用 在新技術的企業里 如果采用高長形結構模式 企業通常會遇到各種障礙 這種情況 企業應采用扁平化結構 第四章戰略實施 18 在激勵方面 高長型組織中的管理人員在行駛權力時 會受到各種限制 企業的管理人員容易產生推諉現象 在扁平型結構中 一般管理人員擁有較大的職權 并可以對自己的職責負責 效益也較清晰并有較好的報酬 因此比高長型結構更能調動管理人員的積極性 第四章戰略實施 19 第四章戰略實施 二 橫向分工結構 1 創業型組織結構創業型組織結構是多數小型企業的標準結構模式 采用這種結構時 企業所有者或管理者對若干下屬直接控制 并由其下屬執行一系列工作任務 20 創業型組織結構簡單結構簡單結構又稱直線制結構 其特點是結構簡單 權責明確 指揮統一 控制力強 組織內沒有專業分工 要求企業領導具有多方面的業務管理能力與技能 這種類型的組織結構適合規模較小的企業 21 主要優點是 管理結構簡單 管理成本低 指揮命令關系清晰 統一 決策迅速 責任明確 反應靈活 紀律和秩序的維護較為容易 缺點是 要求各級管理者有管理和生產的全面知識 成員之間和組織單位之間的橫向聯系較差 溝通周期長 對環境變化反應緩慢 專業化分工不足 直線制組織結構 22 2 職能制組織結構職能制組織結構被大多數人認為是組織結構的典型模式 這一模式結構向規范化和專業化又邁進了一步 第四章戰略實施 23 職能型結構職能型結構是根據企業的業務及職能設置而劃分的組織結構形式 這種結構適用于單一業務企業 產品結構相對簡單的情況 24 特點是 業務行政領導配有通曉業務的參謀機構作助手 并在其分管范圍內發號施令 優點是 實現了專業分工化 能充分發揮專業管理人員的作用 彌補各級行政領導人管理能力的某些不足 缺點是 容易形成多頭領導 不利于統一指揮 各職能部門的指揮有可能互相矛盾 使下級無所適從 職能制組織結構 25 優點 一是能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規模經濟 二是有利于培養職能專家 三是由于任務為常規和重復性任務 因而工作效率得到提高 四是董事會便于監控各個部門 第四章戰略實施 26 缺點 一是由于對戰略重要性的流程進行了過度細分 在協調不同職能時可能出現問題 二是難以確定各項產品產生的盈虧 三是導致職能間發生沖突 各自為政 而不是出于企業整體利益進行合作 四是等級層次以及集權化的決策機制會放慢反應速度 第四章戰略實施 27 第四章戰略實施 3 事業部制組織結構當企業逐漸成長為多個產品線之后 或者由于消費者市場迅速擴張企業必須進行跨地區經營時 企業的協調活動就變得比較困難 在這一階段 事業部制組織結構就應運而生 28 事業部制結構事業部制結構又稱分權部組織或部門化組織 是指企業按照 集中政策 分散管理 的經營模式 劃分成不同的業務管理機構 29 區域事業部制結構當企業在不同的地理區域開展業務時 區域式結構就是一種較為適當的結構 它按照特定的地理位置對企業的活動和人員進行分類 第四章戰略實施 30 31 區域事業部制結構的優點如下 一是在企業與其客戶的聯系上 區域事業部制能實現更好更快的地區決策 二是與一切皆由總部來運作相比 建立地區工廠或辦事處會削減成本費用 三是有利于海外經營企業應對各種環境變化 第四章戰略實施 32 區域事業部制結構的缺點如下 一是管理成本的重復 二是難以處理跨區域的大客戶的事務 第四章戰略實施 33 產品 品牌事業部制結構產品型事業部制結構適用于具有若干生產線的企業 產品事業部結構是以企業產品的種類為基礎設立若干產品部 而不是以職能或以區域為基礎進行劃分 該結構可以將總體業務劃分為若干戰略業務單位 第四章戰略實施 34 35 產品事業部結構的優點 一是生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部 產品經理來予以協調和配合 二是各個事業部都可以集中精力在其自身的區域 三是易于出售或關閉經營不善的事業部 第四章戰略實施 36 產品事業部結構的缺點 一是各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦 二是各個事業部之間會存在管理成本的疊加和浪費 第四章戰略實施 37 三是若產品事業部數量較大 則難以協調 四是若產品事業部數量較大 事業部的高級管理層會缺乏整體觀念 第四章戰略實施 38 客戶細分或市場細分事業部制結構客戶事業部制結構通常與銷售部門和銷售工作相關 批銷企業或分包企業也可能采用這種結構 在這些企業中由管理者負責聯系主要客戶 另一種方式是 將不同類型的市場按照客戶進行劃分 比如企業客戶 零售客戶或個人客戶等 第四章戰略實施 39 40 4 M型企業組織結構 多部門結構 通過產品線的增加 企業會不斷擴張 隨著企業規模的擴大 上述結構不再適用 在這一階段 具有多個產品線的企業采用M型結構 M型結構將企業劃分為若干事業部 每一個事業部負責一個或多個產品線 第四章戰略實施 41 42 M型組織結構的優點 一是便于企業的持續成長 隨著新產品線的創建或收購 這些新產品線可能被整合到現有的事業部中 或者作為新開發的事業部的基礎 第四章戰略實施 43 二是由于每一個事業部都有其自身的高層戰略管理者 因此首席執行官所在的總部員工的工作量會有所減輕 這樣 首席執行官就有更多的時間分析各個事業部的經營情況以及進行資源分配 第四章戰略實施 44 三是職權被分派到總部下面每個事業部 并在每個事業部內部進行再次分派 四是能夠通過諸如資本回報率等方法對事業部的績效進行評估和比較 第四章戰略實施 45 M型組織結構的缺點 一是為事業部分配企業的管理成本比較困難并略帶主觀性 二是由于每個事業部都希望取得更多的企業資源 因此經常會在事業部之間滋生功能失調性的競爭和摩擦 第四章戰略實施 46 三是當一個事業部生產另一事業部所需的部件或產品時 確定轉移價格也會產生沖突 轉移價格是一個事業部就其向另一事業部提供的產品或部件收取的價格 銷售事業部通常希望收取稍高的轉移價格來增加利潤 而購買事業部則希望支付稍低的價格來降低成本 第四章戰略實施 47 第四章戰略實施 5 戰略業務單位組織結構 SBU 企業的成長最終需要將相關產品線歸類為事業部 然后將這些事業部歸類為戰略業務單位 戰略業務單位組織結構尤其適用于規模較大的多元化經營企業 48 49 戰略業務單位組織結構的優點 一是降低了企業總部的控制跨度 二是由于不同的企業單元都向其上級單位領導報告其經營情況 因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況 第四章戰略實施 50 三是這種結構使得具有類似使命的產品 市場或技術的事業部之間能更好的協調 四是由于幾乎無須在事業部之間分攤成本 因此易于監控每個戰略業務單位的績效 第四章戰略實施 51 戰略業務單位組織結構的缺點 一是由于采用這種結構多了一個垂直管理層 因此總部與事業部和產品層的關系變得更加疏遠 第四章戰略實施 52 二是戰略業務單位經理為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦 而這些競爭會變成功能性失調并會對企業的總體績效產生不利影響 第四章戰略實施 53 第四章戰略實施 6 矩陣制組織結構矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的 員工擁有兩個直接上級 其中一名上級負責產品或服務 而另一名負責職能活動 54 矩陣式結構矩陣式結構是一種組合式結構 企業可以按產品 區域 職能中的兩類要素進行交叉設計 55 第四章戰略實施 矩陣制組織結構的優點 一是項目經理與項目的關系更緊密 二是能更有效的優先考慮關鍵項目 三是與產品主管之間的聯系更為直接 四是實現了各個部門之間的協作以及各項技能與專門技術的相互交融 五是使企業具有多重定位 56 矩陣制組織結構的缺點 一是可能導致權力劃分不清晰 并在職能工作和項目工作之間產生沖突 二是雙重權力容易使管理者之間產生沖突 第四章戰略實施 57 三是管理層可能難以接受混合型結構 并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力 從而產生危機感 四是協調所有的產品和地區會增加時間成本和財務成本 從而導致制定決策的時間過長 第四章戰略實施 58 單選題 甲公司為軟件開發公司 總部設在北京 其主要客戶為乙移動通信公司 以下簡稱 乙公司 甲公司主要為乙公司實現預期通信功能和業務管理功能提供應用軟件開發服務 乙公司以各省或大型城市為業務管理單位 各業務管理單位需求差異較大 軟件功能經常升級 甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關系 甲公司所處的軟件開發行業的突出特點是知識更新快 同時也導致經驗豐富 素質高的軟件工程師流動性較大 為此甲公司按乙公司的業務管理單位 對各項目進行管理和考核 根據上述情況 適合甲公司選擇的最佳組織結構類型是 A 職能制組織結構B 事業部制組織結構C 戰略業務單位組織結構D 矩陣制組織結構答案 D 59 第四章戰略實施 7 H型結構 控股企業 控股集團組織結構 當企業不斷發展時 可能會實施多元化的戰略 業務領域涉及多個方面 甚至上升到全球化競爭層面上 這時企業就會成立控股企業 其下屬子企業具有獨立的法人資格 60 控股企業可以是對某家企業進行永久投資的企業 主要負責購買和出售業務 在極端形態下 控股企業實際上就是一家投資企業 第四章戰略實施 61 或者 控股企業只是擁有各種單獨的 無聯系的企業的股份 并對這些企業實施較小的控制或不實施控制 再者 控股企業是一家自身擁有自主經營的業務單位組合的企業 第四章戰略實施 62 雖然這些業務單位組合屬于母企業的一部分 但是它們都獨立經營并可能保留其原本的企業名稱 母企業的作用僅限于做出購買或出售這些企業的決策 而很少參與它們的產品或市場戰略 第四章戰略實施 63 第四章戰略實施 8 國際化經營企業的組織結構 與 國際戰略 相配套的 國際部結構 國際戰略 是企業國際化經營早期的戰略類型 64 這時企業發揮全球協作程度低 產品對東道國市場的需求適應能力也比較弱 在這種情況下 企業多把產品開發的職能留在母國 而在東道國建立制造和營銷職能 國際部也應該是一種事業部制 第四章戰略實施 65 多國本土化戰略 相配套的 全球區域分部結構 多國本土化戰略是根據不同國家的不同市場 提供更能滿足當地市場需要的產品和服務 采用這種類型的企業往往采用 全球區域分部結構 第四章戰略實施 66 這里的地區分部可以是事業部 也可以是戰略業務單位 下屬公司就像母公司的小型版本 下屬公司的生產成本通常比母公司高 因為它要以相對小的規模生產各種產品 第四章戰略實施 67 地區分部結構使地區和國家經理有高度的自主權 可以改變本國的產品戰略 使它能適應于所在國家或地區的特殊環境 第四章戰略實施 68 全球化戰略 相配套的 全球化產品分部結構全球化戰略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務 并在較有利的國家中集中地進行生產經營活動 由此形成經驗曲線和規模經濟效益 以獲得高額利潤 采用這種類型的企業往往采用 全球化產品分部結構 第四章戰略實施 69 這里的產品分部可以是事業部 也可以是戰略業務單位 當公司在全球范圍內進行資源尋求時 產品經理可以根據各國成本和技術差異來設置活動 第四章戰略實施 70 在全球產品分部結構下 一些活動會被分散進行 如零件加工和裝配 而其他活動則集中進行 如研制開發活動 為了降低成本 歐美公司通常把一些勞動密集型的活動轉移到那些工資水平低 擁有熟練技術工人的國家和免稅地區 第四章戰略實施 71 在全球化產品分部結構下 由企業總部確定企業的總目標和經營戰略 各產品部根據總部的經營目標和戰略分別制定本部的經營計劃 第四章戰略實施 72 第四章戰略實施 下屬公司的運營沒有太大的自主權 他們成為全球組織的一個組成部分 在這種情況下 母公司和下屬公司的協調變得非常關鍵 在全球產品分布結構下的下屬公司在很大程度上被視為供貨的來源 73 跨國戰略 相配套的 跨國結構 跨國戰略是將全球化戰略的高效率與多國本土化的適應能力結合起來的戰略類型 采用這種戰略的企業試圖通過發展混合型的結構來同時獲得兩種結構的優勢 第四章戰略實施 74 跨國結構是從全球性產品 地區混合結構思路出發 從下屬公司的功能與權力角度 對組織結構作進一步優化 全球性產品 地區混合結構適用于那些產品多樣化程度很高 地區分散化程度也很大的跨國公司 第四章戰略實施 75 全球性產品 地區混合結構也是一種矩陣結構 產品分部和地區分部都由副總經理負責 企業總部從全球范圍來協調各產品分部和地區分部的活動 以取得各種產品的最佳地區合作 管理子公司的經營活動 第四章戰略實施 76 跨國結構試圖同時獲得地區分部結構和產品分部結構的所有優勢 為獲得這兩種好處 企業活動的配置和協調應該是相互關聯的 第四章戰略實施 77 為了有效和高效的運作 公司總部和分支結構之間 分支機構相互之間的聯系要適應迅速的變化 因此 一個具有跨國結構的公司本質上是一個運作網絡 其多個總部分布在不同國家 第四章戰略實施 78 為了有效運作 跨國結構強調廣泛的橫向聯系 有效的交流和極度的靈活性 使得不僅產品總部 而且周邊的下屬公司都能增強對競爭的反應能力 第四章戰略實施 79 第四章戰略實施 2 橫向分工結構的基本協調機制 1 相互適應 自行調整組織成員直接通過非正式的 平等的溝通達到協調 相互之間不存在指揮與被指揮的關系 這種機制適應于最簡單的組織結構 80 2 直接指揮 直接控制這是指組織的所有活動按照一個人的決策與指令行事 3 工作過程標準化這是指組織通過預先制定的工作標準 來協調生產經營活動