績效管理和方針管理在公司推進運用 績效管理與方針管理 2016 6 15 績效管理和方針管理在公司推進運用 提綱 一 績效管理的概念 推進目的 二 績效管理體系的構建及思路 三 富華鑄鍛績效管理辦法及運行效果 四 方針管理 KPI及經營指標的關系 五 方針管理推進的要點 績效管理和方針管理在公司推進運用 績效管理 績效管理的概念 績效的概念 績效 Performance 也稱為業績 效績 成效等 反應的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果 我們通常所說的企業績效 指的就是企業管理活動的效果和效率 后者是為前者服務的 企業的績效包含著兩層意思 組織績效 是組織的最終運營管理的成果個人績效 是個人是否按照規則去做事 績效管理和方針管理在公司推進運用 績效管理 績效管理的概念 績效管理是一個過程 即首先明確企業要做什么 目標和計劃 然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監測 構建指標體系并進行監測 發現做得好的 績效考核 進行獎勵 激勵機制 使其繼續保持 或者做得更好 能夠完成更高的目標 更為重要的是 發現不好的地方 經營檢討 通過分析找到問題所在 進行改正 使得工作做得更好 這個過程就是績效管理過程 企業為了完成這個管理過程 所構建起來的管理體系 就是績效管理體系 績效管理和方針管理在公司推進運用 績效管理 績效管理的概念 企業一切管理活動核心是為了提高績效 績效管理本身代表著一種觀念和思想 代表著對于企業績效相關問題的系統思考 績效管理的指導思想就是為了持續改善組織和個人的績效 最終實現企業戰略 為改善企業績效而進行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內 績效管理和方針管理在公司推進運用 績效管理 以戰略為導向的績效管理體系 企業的價值觀念是明確的 而且已經得到了所有員工的認同 員工的心智模式已經得到了文化的改造 企業的戰略規劃是明確清晰的 企業組織結構的設置是合理和高效的 企業具有足夠的領導力去發動變革 而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的 企業要相應建立分層分類的人力資源管理體系 包括任職資格體系 以及與之相適應的薪酬管理制度 職業發展通道和晉升機制 培訓制度等各項與之相適應的人力資源管理機制 績效管理和方針管理在公司推進運用 績效管理 績效管理體系模型 績效管理和方針管理在公司推進運用 績效管理體系與人力資源體系的關系 愿景使命 戰略 目標體系 績效管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 績效管理 推進績效管理體系目的 最為根本的目的在于不斷提升組織績效 傳遞壓力 聚公司目標 通過績效管理系統 使公司的戰略目標在各級組織和員工中上下溝通 達成共識 層層分解 傳遞 引導全體員工為整體目標的實現和公司的可持續發展作出貢獻 強化責任 塑造職業行為 通過持續的績效管理循環 使公司每個員工 特別是各級領導能夠自覺有效地承擔起各自的責任 按職業化要求盡職盡責地完成任務 科學決策 提供公正待遇 即科學 公正地評價員工的績效和貢獻 為薪資調整 績效薪資發放 職務晉升等人事決策提供依據 激發員工的士氣 改進績效 促進員工發展 通過員工績效評價和溝通反饋 為員工的績效改進 培訓計劃制定提供參照 同時強化各級管理者指導 教育 幫助 約束與激勵下屬的責任 不斷提升員工的價值 績效管理和方針管理在公司推進運用 通過將組織戰略目標分解到部門 員工 形成績效目標體系 對員工的目標完成情況進行監控 并定期全面 客觀地評價員工的工作業績 工作態度和工作能力 激勵員工持續改進績效以實現組織目標 從而確保組織戰略目標實現的過程 運用戰略地圖和OGSMT將組織戰略目標最終被分解到每個崗位 組織整體目標的實現以每個崗位的績效目標實現為基礎 績效管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 富華鑄鍛戰略地圖 財務層面 客戶層面 內部流程 學習與成長 目標 打造全國環保 先進的綠色鑄造城 F3增加收入 F1降低制造成本 提高產品質量 i1生產管理流程 1 提升生產效率2 提高周作業計劃完成率3 確保大中修計劃完成 做好設備預維修4 降低設備故障率 i2質量管理流程 5 完善體系文件6 加強工藝紀律檢查并落實整改7 降低高廢產品綜合廢品率 i4供應鏈管理流程 11 原輔材料及時供給12 遵守配件物料庫存基準13 合理平衡倉庫物料庫存額度 i5法規和社會流程 14 安全生產標準化15 二合一體系建設16 完善規章制度 人力資本信息資本組織資本 uzh L1提高員工專業技能L2提高員工滿意度L3控制員工流失率 L4信息化建設與目視化管理OA ERP SRM PLM MES2 管理看板 L5企業文化認同度1 績效管理體系建設2 開展業余文化活動與民主生活會 F2提高資產利用率 C提高顧客滿意度 及時交付 增加訂單 i3技術創新流程 8 提高產品工藝設計水平9 縮短新產品開發周期10 提高新產品PPAP完成率 方針管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 要實現富華鑄鍛的發展宏圖 必須要把公司的戰略落實到每一個員工身上 而績效管理正是實現以上意圖的有效工具 績效管理是傳遞公司戰略 目標 任務的載體 是管理過程和管理工具 目標分解 好的績效管理可以使企業在如下方面受益 在績效管理過程中 使公司的戰略目標層層傳遞 貫徹和落實下去約束 引導和激勵員工行為 保證個人目標與企業目標一致 從而實現公司目標與使命使公司目標得以具體化 落到實處通過員工個體的績效持續改進 實現企業整體績效的改善和提高 績效管理總體思路 績效管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 富華鑄鍛績效管理體系基于以下三個目的 為富華鑄鍛經營目標的實現 提供有效的保障 提升富華鑄鍛管理人員對績效管理的認識 提高管理人員績效管理水平 科學 公平 合理 以績效為導向 促進內部競爭的績效考核體系 有利于提升員工積極性 選賢任能 1 2 3 績效管理 績效管理總體思路 績效管理和方針管理在公司推進運用 績效管理是一個完整并且不斷進行的循環 其最終的結果是員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高 從而實現員工個人發展和組織整體發展的 雙贏 通過戰略目標的分解制定各崗位的目標 保證全體員工的工作實現 戰略制導 員工和直接上級共同制定績效計劃 并就考核指標 標準 權重 考核方式等問題達成一致 使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數 定期進行績效面談通過主管和員工在績效期間持續不斷的溝通 主管對員工的工作進展情況了如指掌 并在必要的時候給予指導或幫助對員工偏離目標的行為及時進行糾偏收集和積累員工的績效數據如有需要進行績效計劃的調整 員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現共同制定員工的績效改進計劃和個人發展計劃 幫助員工提高自己的績效表現 由于依據績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評 從而減少了矛盾和爭議 績效管理總體思路 績效管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 KPI體系建立 分解 落地流程 關鍵業績指標建立的源頭即公司的戰略和發展目標 運用OGSM建立公司級的IPK體系 運用OGSM分解到各事業部 職能部門和各崗位 根據公司戰略 結合崗位職責 年 月 度工作計劃形成員工KPI考核指標經上級領導和本崗位確認 由考核責任人與崗位員工簽定 作為業績考核的依據 KPI的建立流程示意 對公司各級管理人員將本體系的原理和方法進行培訓 掌握體系的運用方法以其他方式對本公司的員工進行宣傳和溝通 讓員工理解新系統的方法和結果 由此理解公司戰略和個人績效指標之間的關系 以順利推行績效管理體系 績效管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 富華鑄鍛績效管理體系框架 考核指標和考核標準考核關系考核結果及其應用考核申訴管理機構 績效管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 富華鑄鍛采用的績效考核指標類型 關鍵業績指標KPI 工作態度和行為指標 定期衡量各崗位員工重要 關鍵 工作的完成情況 踐行核心價值觀的態度和行為 考核指標 績效管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 考核流程 時間工作參加人半年初制定計劃 填寫 季度計劃 考核表 上下級半年中下屬執行計劃 上級給與指導和支持上下級半年末總結 自評 填寫 季度述職 考核表 下級制定新計劃 草擬新季度 季度計劃 考核表 下級下半年初上級評分 績效面談上下級排序定級上級考核結果轉換為等級人力資源部 考核的工作流程 績效管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 績效管理 評價結果比例分布 原則 排序不定性 分組分級排序 E D C B A 排序定級 5 5 10 65 75 10 15 5 A級含義 非常杰出 就自身崗位而言 以創造性的方式作出重大貢獻或在工作方法方面有極大的推廣價值 完成挑戰目標E級含義 難以勝任 不符合崗位要求 需立即調崗或辭退 績效管理和方針管理在公司推進運用 評價 員工工作業績考核 考核內容 工作業績 工作表現 工作能力 以業績考核為主 考核依據工作業績 崗位職責和工作計劃工作表現 重點體現企業文化的要求類型年中考核 以工作業績為主要內容年度考核 在考察工作業績的基礎上 主要考核工作能力的改進與提高時間年中考核 下半年7月的中旬年度考核 元月中旬進行 績效管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 年度考核結果的處理將遵循 分級歸屬 的原則 即高層管理人員在一起排名 中層管理人員在一起排名 基層員工在一起排名 體現在同一層級獎優罰劣的思想 中層管理者 一般員工 高層管理者 績效管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 遵循自上而下的考核關系 可確保企業戰略的層層傳遞 同時也加強了公司的執行力 普通員工 管理人員 部門長 總經理 由上至下 副總經理 績效管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 成立薪酬領導小組 對公司的績效管理工作進行全面領導和管理 薪酬考核領導小組 成員 總經理副總經理財務部長 顧問 常務機構 人力資源部 負責提出年度績效考核總體要求 負責組織召開薪酬考核領導會議或擴大會議 就績效管理體系運行中的重大問題進行討論 確認對年度考核結果及相應措施進行審批確認指導 監督績效管理在所分管范圍內有效實施 負責按時完成對部門負責人的績效考核 對績效管理體系提出完善和修改建議 對薪酬考核領導小組會議或擴大會議有關討論事項進行表決 為績效管理提供政策和方法支持組織公司績效管理體系運作負責收集整理各部門考核結果并統一備案根據薪酬考核小組指示不斷完善績效管理體系 績效管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 目標 短期目標1建立符合公司戰略目標和發展的員工績效管理和提升體系2在上述基礎上 完善相關的薪酬管理 員工培訓 員工職業發展 人才梯隊培訓等方面的制度 保障公司戰略目標和年度經營目標的實現 長期目標建立公平 公正 獎懲分明的績效管理制度 實現公司的戰略目標 吸引 選撥和保留優秀的人才 保證公司的持續發展 績效管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 績效管理中組織分工 制定并完善公司員工績效管理辦法對各部門管理人員進行有針對性的績效管理培訓對各部門員工績效考核工作進行日常的指導 管理 監督與檢查績效考核后 進行考核成績的計算 匯總 分析及提出考核結果的應用建議接受和處理員工有關績效考核的投訴 公司各級部門管理者對所分管員工績效的不斷改善和提升負主要責任 其職責包括協調 指導 監督和檢查分管員工績效考核工作組織制定適合所分管人員的具體的考核辦法同被考核人簽定考核表 確定考評指標 考核標準和考核辦法對被考核人進行績效輔導對被考核人進行績效考核與被考核人討論績效發展計劃 各級管理者責任 人力資源部責任 績效管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 績效管理的推進與運用 出臺管理人員績效考核管理辦法 管理人員基本納入績效考核 績效在年底兌現 績效評價等級應呈正態分布 C級人數占65 75 A B級15 20 D E級10 15 KPI指標設定原則上基于上年度業績上提升3 5 做為本年度必達目標 提升10 20 做為挑戰目標 以半年為考核周期 每月對KPI完成情況通報和回顧 績效管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 績效管理運行以來部分KPI指標前后對比 績效管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 方針管理的概念 為了有效地達成目標 而采取的有組織的活動 1 全員參加 2 提高工作質量和企業解決問題的能力 方針管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 將領導的方針貫穿到全公司 步調一致 擰成一股繩 進行PDCA循環 攻克難關 去實現達成目標 管理就是進行PDCA循環 PDCA循環 管理循環 不只是目標的展開 為了達成目標 還要進行方策的展開 方針管理 方針管理的概念 績效管理和方針管理在公司推進運用 方針管理 KPI及經營指標的關系 方針管理 為了有效地達成以公司方針 企業理念 領導方針等 和中長期經營計劃為基礎的每年度的經營目標 要按各部門 職位展開方針 并與目標方策實施計劃相結合 謀求全員參與 提升工作質量 而采取的有組織的活動 方針管理與KPI是包含與被包含的關系 方針管理體系策劃做得好 公司急需提高的管理項目全部覆蓋 KPI可以從系統圖中提取 圍繞上級KPI做方針管理可以 但要有選擇 選擇那些對提升公司 部門管理水平貢獻度大的管理項目作為方針管理項目 方針管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 方針管理的目的 目標層層分解落實 通過PDCA循環發現問題進行改善 以達成目標 建立解決問題的有效機制 方針管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 方針策劃需要展開的工作 各業務職能部門 產品開發 制造技術 質量管理 生產管理 設備管理 安全管理等 站在公司的角度上編制各系統的目標方策系統圖 并上報至人類資源部 由人力資源部整理出公司目標方策系統圖草案 由總經理組織副總及各部門領導共同對公司目標方策系統圖草案研討 至少2 3次 其中車間在此研討過程中必須爭取更多的外部資源 以更好地解決本年度車間存在的突出問題 最終上下左右達成共識 形成公司方針 方針管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 方針管理 方針展開 董事長 總經理 副總經理 部長 車間主任 班長 擔當人 集團方針目標方策 公司方針目標方策 副總經理方針目標方策 部長 車間主任方針目標方策 實施計劃實施事項日程計劃 績效管理和方針管理在公司推進運用 方針構成 4要素 目標值 方針管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 方針管理 目標方策展開圖 績效管理和方針管理在公司推進運用 方針管理 目標 方策系統圖 副總經理 部長 車間主任 管理人員 班長 目標 方策 目標 方策 目標 方策 目標 方策 目標 方策 目標 方策 目標 績效管理和方針管理在公司推進運用 方針管理 方針管理與目標管理的不同點 不只是結果 更重視實施過程 針對目標 結果 明確相應方策 要因 的管理和結果相比 更重視實施過程 工作方法 的管理 重視結果將目標分解到下級后 只看結果的管理 如果做法出錯的話 會變成 煽動式管理 只管理目標 不管理方策 不僅分解目標 還要分解方策 對于目標達成 方策未達成的情況 即只看結果好的情況 目標管理內因不明 而方針管理則條理鮮明 這樣就可以防止只看結果的經營 只有結果OK 但沒有體現出真正的實際情況 也就是問題點 通過與上下左右的溝通來策劃和展開目標和方針 主要通過上下溝通來設定目標 管理的性質 目標與方策 與周圍關系 方針管理 目標管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 方針管理 方針管理和日常管理 現在的工作狀態可以滿意 此種狀態今后也可以繼續保持下去 這稱為管理狀態 這樣做的話就能夠得到比現在更好結果 其做法是明確的 所以其根本是切實遵守該做法 這稱為標準化 對現在取得的結果不滿意 希望通過改變現有工作方法來達到更高水平 方策變更是必要的 更重要的是目標與方策不能脫節 研討新方策時 必須充分挖掘現狀問題并采取對策 否則新的方策是無法發揮作用的 小改善 大改善 維持現狀的工作 打破現狀的工作 方針管理 日常管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 方針管理 2016年公司活動計劃書 績效管理和方針管理在公司推進運用 方針管理 1 目標值用結果定量地設定 2 最少每月檢查 次 要設定可以實現的目標值 3 設定目標值要根據過去的實績 考慮現有實力進行設定 目標 績效管理和方針管理在公司推進運用 方針管理 方策 針對目標值設定多個具體的方策 研究可行性及效果后 選定最佳方案 用 通過 以 這種形式 明確目的和手段 方策的表述方式要讓人一看就能有具體的行動對策 績效管理和方針管理在公司推進運用 方針管理 班長的活動計劃書 績效管理和方針管理在公司推進運用 方針管理 管理項目 為了判斷是否按目的在實施和采取必要的處置 ACTION 而規定的項目 評價尺度 2 就是為了不斷PDCA循環的評價尺度 只要管理項目是定量的就能夠把握計劃與實績的差異 并采取快速響應的處置 3 對不能定量化的項目 則必須明確報告方法及確認周期 明確定性的評價標準 績效管理和方針管理在公司推進運用 管理項目進展表 方針管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 方針管理的管理圖 方針管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 目標設定 分解和管控 目標的4項基本特性 精確而可衡量顯示重要的課題具有挑戰性有達成目標的期間 方針管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 目標設定 分解和管控 目標設定的12原則 S代表 Specific 明確的M代表 Measurement 可衡量的A代表 Attainable 可達成的R代表 Relevant 相關聯的T代表 Timebounded 限定時間的以上簡稱為SMART原則 方針管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 目標設定 分解和管控 目標設定的12原則 Clear 清晰的Written 書面的Challenging 具有挑戰性的Agreed 獲得同意的Consistent 一致的Worthwhile 值得追求的Participative 參與性的 方針管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 目標設定 分解和管控 管理項目的設定必須取得上 下級及部門間的協調與調整 目標 方策管理項目必須加以定義 并列出計算公式及數據來源 下一層的目標值比上一層目標值加嚴10 15 確保目標達成 結果系及要因系未達成及達成挑戰的管理項目都必須徹底檢討 以提高對目標的管控能力 部門方針管理實施的好壞在很大程度上取決于部門管理者解決問題的能力的高低 即改善能力如何的一個評價尺度 預測預控能力的提升 有利于目標的達成 方針管理 績效管理和方針管理在公司推進運用 方針管理 目標方策展開 管理項目最多不超過20項 最好控制在15項以內 目標 方策 管理項目愈往下層級必須更加具體化 上下之間之方針 目標 方策必須有一致性 連貫性 以確保長期經營目標的達成 最終目標 愿景的實現及短期 中長期