實(shí)業(yè)股份有限公司內(nèi)部控制組成要素評(píng)估表(一)控制環(huán)境96年項(xiàng)目頁(yè)次壹、操守及價(jià)值觀(guān)1貳、執(zhí)行之能力7參、董事會(huì)及監(jiān)察人9肆、管理哲學(xué)及經(jīng)營(yíng)型態(tài)16伍、組織結(jié)構(gòu)22陸、權(quán)責(zé)之分派25柒、人力資源政策及實(shí)行28壹、操守及價(jià)值觀(guān)目 標(biāo)種 類(lèi)控 制 點(diǎn)設(shè) 計(jì)執(zhí) 行以有道德之方式經(jīng)營(yíng)企業(yè)O,F,C1.管理階層是否訂有行為守則或類(lèi)似規(guī)範(fàn)？如有，該規(guī)範(fàn)如何落實(shí)？例如，考量下列項(xiàng)目：l 行為守則規(guī)範(fàn)的範(fàn)圍是否完備，是否已對(duì)員工在遭遇利益衝突、不法或不當(dāng)支出、內(nèi)線(xiàn)交易等情況時(shí)，應(yīng)如何處置，做出規(guī)範(fàn)。l 是否定期讓員工知道有行為守則存在。l 是否讓員工瞭解何種行為是可以接受的，讓員工在遇到他人之不當(dāng)行為時(shí)，知道自己應(yīng)如何處理。員工操守須遵守工作規(guī)則規(guī)定。透過(guò)公佈欄及公司內(nèi)部網(wǎng)路公告員工工作規(guī)則，及不定期由主管宣導(dǎo)，期使從業(yè)人員得以了解何種行為是公司所鼓勵(lì)或禁止的。員工如有不法，不當(dāng)行為時(shí)，均依工作規(guī)則處置，如有不當(dāng)行為發(fā)現(xiàn)時(shí)，以口頭或書(shū)面向上級(jí)主管反應(yīng)或由管理部處置。每三個(gè)月依規(guī)定定期評(píng)估員工行為，並將工作規(guī)則列入員工在職教育訓(xùn)練課程中。新進(jìn)人員及現(xiàn)職員工均安排法紀(jì)教育訓(xùn)練課程，並將工作規(guī)則重點(diǎn)整理發(fā)予各員工。2. 不論是否定有員工守則，企業(yè)文化如何樹(shù)立?組織中每個(gè)人知道的程度如何? 如未訂有員工行為守則或類(lèi)似規(guī)範(fàn)時(shí)，企業(yè)文化是否強(qiáng)調(diào)操守的重要性?例如，考量下列項(xiàng)目：l 同儕的壓力是湖南高壓限流熔斷器l 湖南高壓限流熔斷器/l 湖南高壓限流熔斷器 讓員工做正當(dāng)?shù)氖拢€是讓員工偷工減料，賺容易錢(qián)。l 管理階層是否透過(guò)面對(duì)面的溝通，或其日常行為，傳達(dá)應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)操守之重要性的訊息。依工作規(guī)則，以獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，懲處劣拙人員。對(duì)員工日常之行為表現(xiàn)予以考核，若有優(yōu)良之行為則給予實(shí)質(zhì)或口頭獎(jiǎng)勵(lì)，若有負(fù)面行為出現(xiàn)時(shí)，則視情節(jié)輕重予以懲處。每三個(gè)月考核員工工作品質(zhì)及表現(xiàn)，作為晉升及獎(jiǎng)懲依據(jù)。針對(duì)員工優(yōu)良之行為或有負(fù)面之行為透過(guò)集會(huì)或公告予以獎(jiǎng)懲，並要求管理階層隨時(shí)向員工闡揚(yáng)公司文化與經(jīng)營(yíng)理念。3. 管理階層與員工、供應(yīng)商、投資人、債權(quán)人、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及會(huì)計(jì)師等交往時(shí)，其行為顯示出來(lái)的操守與價(jià)值觀(guān)如何？l 當(dāng)向顧客收取之金額超過(guò)顧客所欠貨款時(shí)，或當(dāng)支付與供應(yīng)商之金額低於積欠供應(yīng)商之貨款時(shí)，管理階層是否置之不理。l 當(dāng)員工要求合理權(quán)益時(shí)，管理階層是否橫加阻撓。l 管理階層給予債權(quán)人之資訊，是否詳實(shí)且完整。依工作規(guī)則規(guī)定辦理。依工作規(guī)則規(guī)定辦理。依簽訂之合約及書(shū)面文件資 料經(jīng)雙方簽訂為準(zhǔn)。管理部依相關(guān)獎(jiǎng)懲規(guī)定，公開(kāi)評(píng)審獎(jiǎng)懲案件。管理階層均秉持務(wù)實(shí)、誠(chéng)信之業(yè)界操守，對(duì)於不尋常之應(yīng)收帳款或應(yīng)付帳款均與客戶(hù)或廠(chǎng)商取得協(xié)調(diào)，並追查差異原因，以謀求雙方合理之解決。各部門(mén)主管不定期於管理會(huì)議中提出或向人資部門(mén)反應(yīng)。將合約書(shū)定期更新與討論，使與本公司往來(lái)之債權(quán)人均能知悉。4. 當(dāng)員工違反既定政策及程序時(shí)，如何補(bǔ)救？如何處罰？例如，考量下列項(xiàng)目：l 管理階層對(duì)下屬未能履行其應(yīng)負(fù)責(zé)任的反應(yīng)是否適當(dāng)。l 對(duì)違背既定政策之員工之糾正，是否適當(dāng)。l 員工是否瞭解，若有失職守時(shí)，他（她）將被處分。依工作規(guī)則規(guī)定，以公平、公開(kāi)方式獎(jiǎng)懲案件。依工作規(guī)則規(guī)定辦理。管理階層以員工對(duì)既定政策及程序之遵守情形，作為調(diào)薪及升遷之參考，由各部門(mén)主管針對(duì)違反既定政策及程序之實(shí)施糾正，避免重蹈。管理階層於員工違反作業(yè)規(guī)定及程序時(shí)均以公平、公開(kāi)之方式秉公處理，除維護(hù)公司利益外，更顧及員工應(yīng)有之權(quán)利。員工發(fā)生違規(guī)情事，均依本公司工作規(guī)則給予適當(dāng)懲處，且給予當(dāng)事人申辯機(jī)會(huì)，務(wù)求毋縱毋枉。依設(shè)計(jì)面執(zhí)行。5.管理階層對(duì)干預(yù)或踰越既定控制程序之態(tài)度如何？例如，考量下列項(xiàng)目：l 管理階層是否訂出在何種情況下，須其出面干預(yù)，及多久干預(yù)一次的指引。l 管理階層之干預(yù)行動(dòng)是否作成書(shū)面記錄，並備適當(dāng)解釋。l 當(dāng)出現(xiàn)發(fā)生問(wèn)題的徵兆時(shí)，管理階層如何應(yīng)付。例如：?jiǎn)栴}是產(chǎn)品可能有瑕疵，廢料可能有毒。管理階層如何能確定問(wèn)題確實(shí)存在、處理問(wèn)題的成本是否相當(dāng)高，管理階層在處理問(wèn)題的成本相當(dāng)高時(shí)，如何處理。依各部門(mén)工作職掌及職務(wù)授權(quán)及職務(wù)代理管理辦法所明訂作業(yè)層級(jí)及核決權(quán)限，確實(shí)遵循。公司訂有各項(xiàng)作業(yè)控制程序、管理規(guī)章及核決權(quán)限作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，各程序與事務(wù)之權(quán)責(zé)人需一致遵循，嚴(yán)禁逾越，僅能透過(guò)提案制度或公開(kāi)討論方式，讓制度在合理及合法的程序下，進(jìn)行必要之修改。當(dāng)發(fā)生重大問(wèn)題時(shí)，立即召集緊急會(huì)議，由各部門(mén)主管共同協(xié)商因應(yīng)措施。本公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)作業(yè)之控制程序均依授權(quán)規(guī)定執(zhí)行，工作層級(jí)之核判均有明確規(guī)定。內(nèi)部控制制度規(guī)範(fàn)均由權(quán)責(zé)部門(mén)及各階主管要求落實(shí)運(yùn)作，遇有不同之處，均經(jīng)由程序書(shū)的修訂予以落實(shí)。訂有核決權(quán)限作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，讓各項(xiàng)作業(yè)均具有一定的核判權(quán)責(zé)與程序，並具完整之書(shū)面記錄。成立緊急應(yīng)變小組由總經(jīng)理為總召集委員，各部門(mén)主管為當(dāng)然委員，立即決定重大事件因應(yīng)策略，並立即向董事長(zhǎng)呈報(bào)處理情形。l 是否明令禁止管理階層逾越。本公司各項(xiàng)作業(yè)均依各部門(mén)工作職掌、職務(wù)授權(quán)及職務(wù)代理管理辦法及核決權(quán)限作業(yè)指導(dǎo)書(shū)明訂授權(quán)規(guī)定及工作層級(jí)，任何作業(yè)不得跨級(jí)呈報(bào)。將工作層級(jí)、處理程序及授權(quán)規(guī)定向所有員工宣導(dǎo)，以落實(shí)分層負(fù)責(zé)之規(guī)定，明確責(zé)任歸屬。結(jié)論是屬有效管理階層一直秉持公司經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)印製工作規(guī)則小手冊(cè)發(fā)予公司每位員工以灌輸員工遵循依據(jù)，強(qiáng)調(diào)以身作則之重要性及重視員工操守，並融入公司文化與經(jīng)營(yíng)理念之中。 除下列事項(xiàng)外，是屬有效擬採(cǎi)行之改善措施、事實(shí)、改善措施覆核者/日期: 編製者/日期: 貳、執(zhí)行之能力目 標(biāo)種 類(lèi)控 制 點(diǎn)設(shè) 計(jì)執(zhí) 行讓員工具備執(zhí)行職務(wù)之能力O,F,C1. 是否訂有職務(wù)說(shuō)明書(shū)？如有，清晰的程度如何？如無(wú)，管理階層如何告訴員工，他（她）們須執(zhí)行的工作有哪些？如何執(zhí)行？例如，考量下列項(xiàng)目：l 哪些職務(wù)定有職務(wù)說(shuō)明書(shū)。l 職務(wù)說(shuō)明書(shū)多久檢 計(jì)一次l 員工是否認(rèn)真考量職務(wù)說(shuō)明書(shū)之規(guī)定。l 管理階層多久與員工檢討其績(jī)效。如何檢討。訂定依各部門(mén)工作職掌、職務(wù)授權(quán)及職務(wù)代理管理辦法及核決權(quán)限作業(yè)指導(dǎo)書(shū)作為管理階層督導(dǎo)員工之權(quán)責(zé)依據(jù)。遇組織或作業(yè)辦法變更時(shí)即隨之檢討修正。 依工作規(guī)則規(guī)定議處未依規(guī)定執(zhí)行人員。管理階層透過(guò)定期舉行之員工考核，對(duì)員工之工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)比，必要時(shí)並與之檢討溝通。本公司對(duì)於各項(xiàng)業(yè)務(wù)均訂有工作職掌說(shuō)明。依設(shè)計(jì)面執(zhí)行。員工如有未依工作職掌規(guī)定辦理其業(yè)務(wù)者，依其情節(jié)輕重給予適當(dāng)處置。依設(shè)計(jì)面執(zhí)行。2. 管理階層是否分析負(fù)責(zé)某特定工作之員工，須具備哪些知識(shí)及技術(shù)？如何分析？例如，考量下列項(xiàng)目： l 管理階層是否正式或非正式地分析某特定職位所須執(zhí)行之工作、考慮該工作須判斷及監(jiān)督之程度。l 管理階層是否已決定某特定職務(wù)應(yīng)具備之知識(shí)及技能。l 由現(xiàn)存之證據(jù)，觀(guān)察員工是否已具備必要之知識(shí)及技能。依薪工循環(huán)招募與甄選作業(yè)，於招募甄選人員時(shí)，即以需求條件募選人才，以達(dá)適人適任為目標(biāo)。各部門(mén)遇有人員短缺時(shí)，透過(guò)衡量該職位所需之知識(shí)及技能，於人員需求申請(qǐng)表詳述所需人員之資格及經(jīng)歷，再由人事單位透過(guò)各項(xiàng)求才管道進(jìn)行招募經(jīng)任用部門(mén)主管面試通過(guò)後任用。依薪工循環(huán)招募與甄選作業(yè)確實(shí)執(zhí)行為配合實(shí)際業(yè)務(wù)之需，管理階層對(duì)於某些特定工作，均予分析負(fù)責(zé)員工應(yīng)具備之知識(shí)及技術(shù)。當(dāng)用人單位需求申請(qǐng)時(shí)，人事部門(mén)均將其學(xué)歷、訓(xùn)練證明及專(zhuān)長(zhǎng)技術(shù)列明，作為用人考量之重點(diǎn)。依設(shè)計(jì)面執(zhí)行。本公司人員任用，對(duì)於特定技術(shù)從業(yè)人員均依法取得合格執(zhí)照，並按規(guī)定配置。結(jié)論是屬有效員工在執(zhí)行業(yè)務(wù)時(shí)都能依其工作職掌來(lái)運(yùn)作，並透過(guò)考核及教育訓(xùn)練來(lái)加強(qiáng)其執(zhí)行之能力。 除下列事項(xiàng)外，是屬有效擬採(cǎi)行之改善措施、 事實(shí)、 改善措施覆核者/日期: 編製者/日期: 參、董事會(huì)及監(jiān)察人目 標(biāo)種 類(lèi)控 制 點(diǎn)設(shè) 計(jì)執(zhí) 行董事會(huì)與監(jiān)察人對(duì)管理階層適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)及監(jiān)督O,F,C1. 董事會(huì)及高階管理階層對(duì)達(dá)成某些短期目標(biāo)之期待程度如何？管理階層的報(bào)酬繫於目標(biāo)達(dá)成程度之程度如何？例如，考量下列項(xiàng)目：l 管理獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)畫(huà)是否取決於績(jī)效？管理獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)畫(huà)是否須經(jīng)委員會(huì)（如薪俸委員會(huì)）核準(zhǔn)。薪俸委員會(huì)是否為董事會(huì)下的委員會(huì)。本公司董事會(huì)及高階管理階層皆以達(dá)成公司未來(lái)願(yuàn)景為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，並非皆以短期的獲利為最終及惟一考量。高階管理階層之報(bào)酬支領(lǐng)方式已由董事會(huì)決議，除每月之支薪外，經(jīng)營(yíng)紅利部份，係透過(guò)年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效而定，而非繫於短期績(jī)效。依設(shè)計(jì)面執(zhí)行。2.員工是否因?yàn)槟承┎磺袑?shí)際的目標(biāo)（尤其是某些短期目標(biāo)）而受到達(dá)成目標(biāo)的壓力？報(bào)酬繫於目標(biāo)達(dá)成之程度如何？例如，考量下列項(xiàng)目：l 激勵(lì)措施是否極端優(yōu)厚，達(dá)測(cè)試員工能否堅(jiān)守行為守則之程度。l 員工職位之晉升或報(bào)酬之決定是否完全繫於短期績(jī)效。l 是否有可以減少誘惑之控制措施，如無(wú)這些措施，則誘惑即會(huì)出現(xiàn)。依績(jī)效考核辦法執(zhí)行。本公司於設(shè)立績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，皆以員工之可達(dá)成性作為制定績(jī)效之參考，避免造成員工不切實(shí)際的短期目標(biāo)壓力。本公司訂有績(jī)效考核辦法，以每季定期考核或平日員工表現(xiàn)做為員工升遷或加薪之參考依據(jù)。依設(shè)計(jì)面執(zhí)行。O,F,C3. 董事會(huì)與管理階層之間獨(dú)立的情形如何？監(jiān)察人與管理階層之間獨(dú)立的情形如何？由董事會(huì)成員所監(jiān)督之人員如何聘任？例如，考量下列項(xiàng)目：l 董事會(huì)是否會(huì)質(zhì)疑管理階層的決策。其質(zhì)疑是否有建設(shè)性？例如，要求管理階層解釋重大交易之動(dòng)機(jī)，或過(guò)去之營(yíng)業(yè)結(jié)果。l 內(nèi)部稽核部門(mén)負(fù)責(zé)人之薪俸及去留，是否由薪俸委員會(huì)及監(jiān)察人共同決定。l 當(dāng)公開(kāi)發(fā)行公司的規(guī)模不大時(shí)，董事會(huì)成員中屬公司管理階層之百分比若干。董事會(huì)是否質(zhì)疑已進(jìn)行之交易之適當(dāng)性及必要性；是否曾採(cǎi)取適當(dāng)行動(dòng)。依公司章程及董事及監(jiān)察人選舉辦法規(guī)定。為符合公開(kāi)發(fā)行公司建立內(nèi)部控制制度實(shí)施要點(diǎn)規(guī)定，稽核主管任免均經(jīng)董事會(huì)過(guò)半數(shù)之同意通過(guò)。每季召開(kāi)董事會(huì)，由管理階層提報(bào)重要議案並接受董事質(zhì)詢(xún)，以達(dá)成最佳經(jīng)營(yíng)決策。本公司董事會(huì)及監(jiān)察人與管理階層之間係依公司章程規(guī)定獨(dú)立行使職權(quán)，其董事會(huì)及監(jiān)察人成員係由董事及監(jiān)察人選舉辦法規(guī)定程序，由股東常會(huì)票選通過(guò)擔(dān)任。管理階層均定期將相關(guān)經(jīng)營(yíng)重要資訊及營(yíng)運(yùn)報(bào)表提報(bào)董事會(huì)研議，重要幹部均列席備詢(xún)。依董事會(huì)議記錄辦理。依董事會(huì)議記錄辦理。4. 董事的知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)如何？監(jiān)察人的知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)如何？例如，考量下列項(xiàng)目：l 董事是否有足夠的知識(shí)、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)及時(shí)間，提供咨詢(xún)服務(wù)、監(jiān)督的意願(yuàn)如何？本公司董事及監(jiān)察人均由股東遴選具有豐富經(jīng)驗(yàn)之人士擔(dān)任，每位均具服務(wù)熱忱及監(jiān)督能力，本公司在董事監(jiān)察人的監(jiān)督之下，能達(dá)成預(yù)計(jì)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)。經(jīng)覆核董事及監(jiān)察人名單中學(xué)經(jīng)歷欄，每位董事及監(jiān)察人均為技術(shù)、財(cái)會(huì)、法律經(jīng)歷豐富並學(xué)有專(zhuān)精人士，故能構(gòu)成堅(jiān)強(qiáng)之董事會(huì)組織。5. 董事與財(cái)務(wù)主管、主辦會(huì)計(jì)碰面的情況如何？與內(nèi)、外部稽核碰面的情況如何？提供指導(dǎo)監(jiān)督的情況如何？監(jiān)察人與這些人碰面的情況如何？提供指導(dǎo)監(jiān)督的情況如何？例如，考量下列項(xiàng)目：l 監(jiān)察人是否與主辦會(huì)計(jì)、內(nèi)部稽核及外部審計(jì)人員私下會(huì)晤；會(huì)晤時(shí)，是否討論有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)導(dǎo)程序、內(nèi)部控制制度、他人所提之建議；是否討論管理階層之績(jī)效。本公司董事、監(jiān)察人與主管會(huì)計(jì)、稽核人員，均於董事會(huì)中會(huì)議，會(huì)計(jì)、稽核人員對(duì)重大事故或偶發(fā)事件均立即提報(bào)董事會(huì)，以研討改善方法，確保公司控制制度及營(yíng)運(yùn)狀況。見(jiàn)94年董事會(huì)議記錄列席人員名單。監(jiān)察人確實(shí)可直接與會(huì)計(jì)、內(nèi)部稽核人員私下會(huì)晤，研討重大問(wèn)題，不受其他因素限制。6. 董事所獲悉之資訊有多少？其中敏感性資訊有多少？董事獲悉資訊的即時(shí)性如何？監(jiān)察人所獲悉之資訊有多少？其中敏感性資訊有多少？監(jiān)察人獲悉資訊之即時(shí)性如何？例如，考量下列項(xiàng)目：l 是否訂有將重大爭(zhēng)議告知董事會(huì)之程序。如有，是否指明應(yīng)列報(bào)之資訊。l 是否訂有將重大爭(zhēng)議告知監(jiān)察人之程序。如有，是否指明應(yīng)列報(bào)之資訊。依公司法、公司章程、董事會(huì)議記錄辦理。本公司董事會(huì)以集會(huì)方式，每季固定執(zhí)行董事會(huì)職權(quán)，藉以了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)資訊及審議提案，並邀請(qǐng)監(jiān)察人列席董事會(huì)。監(jiān)察人亦不定期受邀列席主管會(huì)報(bào)會(huì)議，由各部門(mén)報(bào)告各項(xiàng)業(yè)務(wù)概況，並恭請(qǐng)監(jiān)察人指導(dǎo)及監(jiān)督。7. 董事獲悉的資訊能否用於監(jiān)督企業(yè)之財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)成果、管理階層之目標(biāo)及策略、重大的合約條款等？例如，考量下列項(xiàng)目：l 董事會(huì)是否定期收到重要之資訊，例如，財(cái)務(wù)報(bào)表、主要行銷(xiāo)策略、重大契約或協(xié)議等。l 董事們對(duì)他們所收到的資訊可靠性之評(píng)價(jià)如何。依公司法、公司章程及董事會(huì)議記議辦理。董事會(huì)及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理會(huì)議中，由各部門(mén)主管報(bào)告營(yíng)運(yùn)概況，業(yè)務(wù)部主要行銷(xiāo)策略、發(fā)展方向、財(cái)務(wù)部之財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營(yíng)分析，均提報(bào)經(jīng)董事會(huì)審議通過(guò)後，據(jù)以執(zhí)行。各位董事於所獲悉之資訊，均能用於督導(dǎo)業(yè)務(wù)之拓展，對(duì)資訊可靠性均表示滿(mǎn)意。8. 董事在樹(shù)立企業(yè)文化的任務(wù)中，所扮演之角色如何？董事在有所發(fā)現(xiàn)後是否進(jìn)行調(diào)查？如何進(jìn)行調(diào)查？監(jiān)察人在樹(shù)立企業(yè)文化的任務(wù)中，所扮演之角色如何？監(jiān)察人在有所發(fā)現(xiàn)後是否進(jìn)行調(diào)查？如何進(jìn)行調(diào)查？例如，考量下列項(xiàng)目：l 董事會(huì)是否針對(duì)某些特定事項(xiàng)，對(duì)管理階層發(fā)出指示。l 公開(kāi)發(fā)行公司有無(wú)評(píng)估企業(yè)文化之行動(dòng)，這種行動(dòng)是否邀請(qǐng)董事會(huì)及監(jiān)察人參與。l 董事會(huì)是否採(cǎi)取措施，以確保企業(yè)文化為適當(dāng)?shù)奈幕 董事會(huì)是否明確要求管理階層須堅(jiān)守行為守則。董事、監(jiān)察人為樹(shù)立本公司企業(yè)文化，均依公司法及公司章程能適時(shí)將各種建設(shè)性意見(jiàn)，評(píng)估分析，融入經(jīng)營(yíng)理念，並提供管理階層參考，作為執(zhí)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)之指導(dǎo)方針及行為準(zhǔn)則。本公司董事、監(jiān)察人在執(zhí)行其職權(quán)時(shí)，均以建立產(chǎn)品優(yōu)良形象、延續(xù)傳統(tǒng)民生需求及提升高品質(zhì)技術(shù)之目標(biāo)為己任。並將其理念融入公司企業(yè)文化，讓所有員工更能體會(huì)公司產(chǎn)品優(yōu)劣與個(gè)人榮譽(yù)與共之精神，以創(chuàng)造股東最大利潤(rùn)為目的。結(jié)論是屬有效董事及監(jiān)察人每季均可透過(guò)董事會(huì)之召開(kāi)，獲悉重要營(yíng)運(yùn)資訊，並以其豐富之經(jīng)驗(yàn)適時(shí)指導(dǎo)列席備詢(xún)的各部門(mén)主管，以確保公司制度完善及營(yíng)運(yùn)正常。 除下列事項(xiàng)外，是屬有效擬採(cǎi)行之改善措施、 事實(shí)、 改善措施覆核者/日期: 編製者/日期: 肆、管理哲學(xué)及經(jīng)營(yíng)型態(tài)目 標(biāo)種 類(lèi)控 制 點(diǎn)設(shè) 計(jì)執(zhí) 行管理階層的管理哲學(xué)不致使企業(yè)在既定的報(bào)酬下面臨過(guò)高的風(fēng)險(xiǎn)；根據(jù)管理階層的經(jīng)營(yíng)型態(tài)來(lái)決定內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)O,F,C1. 管理階層對(duì)承接風(fēng)險(xiǎn)之態(tài)度如何？例如，考量下列項(xiàng)目：l 主管人員是否非常小心，是否只在詳細(xì)分析風(fēng)險(xiǎn)及利益之後，才會(huì)採(cǎi)取行動(dòng)。管理階層對(duì)於重大事項(xiàng)皆以穩(wěn)健之態(tài)度面對(duì)及處理，各項(xiàng)重大事項(xiàng)皆在各相關(guān)單位詳細(xì)評(píng)估、分析效益，並徵詢(xún)會(huì)計(jì)師、證券商或其他專(zhuān)業(yè)人士意見(jiàn)，並依核決權(quán)限核準(zhǔn)後始執(zhí)行之。若有需要?jiǎng)t亦不排除召開(kāi)董事會(huì)討論之。依設(shè)計(jì)面執(zhí)行。2. 管理階層與營(yíng)業(yè)主管間之互動(dòng)情形如何？若營(yíng)業(yè)主管所處之營(yíng)業(yè)地點(diǎn)與總公司相隔甚遠(yuǎn)，須加注意。例如，考量下列項(xiàng)目：l 資深主管是否常赴子公司或分支機(jī)構(gòu)，觀(guān)察其作業(yè)。l 是否經(jīng)常召開(kāi)部門(mén)管理會(huì)議。本公司所屬之大陸子公司均有總公司派駐之高階主管經(jīng)營(yíng)，此一子公司主管，每二個(gè)月固定返回公司參與業(yè)務(wù)進(jìn)行及各項(xiàng)部門(mén)協(xié)調(diào)會(huì)議。公司每月定期或不定期召開(kāi)會(huì)議，並透過(guò)視訊方式與各分支機(jī)構(gòu)直接討論，以了解全公司的狀況。公司高階主管則利用海外出差或不定期方式赴海外子公司視察業(yè)務(wù)執(zhí)行狀況，或給予必要之協(xié)助， 依設(shè)計(jì)面執(zhí)行。3. 當(dāng)有可供選擇的會(huì)計(jì)政策超過(guò)一個(gè)時(shí)，管理階層之態(tài)度如何？選用的會(huì)計(jì)政策保守、穩(wěn)健的程度如何？揭露重要資訊之意願(yuàn)如何？變?cè)旎騻巫鲿?shū)面記錄之意向如何？例如，考量下列項(xiàng)目：l 管理階層是否總是選擇讓列報(bào)淨(jìng)利的金額變成最高之會(huì)計(jì)原則。l 管理階層是否能避免過(guò)於注重列報(bào)之短期營(yíng)運(yùn)結(jié)果。l 員工是否會(huì)純粹為達(dá)成列報(bào)目標(biāo)，而提出不當(dāng)之報(bào)告，例如，銷(xiāo)貨員是否會(huì)為達(dá)成銷(xiāo)貨目標(biāo)，而交出一張明知次期會(huì)被退貨的訂貨單。l 管理階層是否注意到不當(dāng)業(yè)務(wù)的跡象。l 會(huì)計(jì)估計(jì)所依據(jù)之事實(shí)是否幾乎已達(dá)成合理範(fàn)圍的極限，甚或超過(guò)合理範(fàn)圍。依會(huì)計(jì)制度編製年度財(cái)務(wù)報(bào)表之表達(dá)。本公司對(duì)於會(huì)計(jì)政策的採(cǎi)行，均遵循財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則公報(bào)規(guī)定之一般公認(rèn)會(huì)計(jì)原則；政策之選用係以保守穩(wěn)健為原則並參酌會(huì)計(jì)師意見(jiàn)；報(bào)表之揭露係以財(cái)務(wù)報(bào)告編製準(zhǔn)則及相關(guān)規(guī)定為依歸，本著永續(xù)經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)，不追求列報(bào)短期利益並嚴(yán)禁管理階層操縱損益的前題下，制定穩(wěn)健、正派之經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。4. 管理階層是否對(duì)外提出內(nèi)部控制報(bào)告書(shū)？例如，考量下列項(xiàng)目：l 管理階層對(duì)外提出內(nèi)部控制報(bào)告之態(tài)度如何。l 管理階層對(duì)外提出內(nèi)部控制報(bào)告之前是否先行評(píng)估內(nèi)部控制之有效性。l 哪些人會(huì)在對(duì)外提出內(nèi)部控制報(bào)告上簽名；簽名的人職位是否適當(dāng)。依公開(kāi)發(fā)行公司建立內(nèi)部控制制度實(shí)施要點(diǎn)規(guī)定辦理。本公司於出具內(nèi)部控制聲明書(shū)前，由各部門(mén)先行進(jìn)行自行評(píng)估，再由內(nèi)部稽核考核其成效。依證期局之規(guī)定為之，由董事長(zhǎng)及總經(jīng)理於內(nèi)部控制聲明書(shū)上簽章。本公司依組織規(guī)劃由總經(jīng)理室依公開(kāi)發(fā)行公司建立內(nèi)部控制制度實(shí)施要點(diǎn)規(guī)定，規(guī)劃稽核程序並提出對(duì)內(nèi)部控制評(píng)估之稽核報(bào)告，作為對(duì)內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理參考，對(duì)外之報(bào)告則經(jīng)會(huì)計(jì)師評(píng)估後，依規(guī)定供外部人士使用。依設(shè)計(jì)面執(zhí)行。依設(shè)計(jì)面執(zhí)行。5. 營(yíng)業(yè)、會(huì)計(jì)、資料處理、內(nèi)部稽核等關(guān)鍵部門(mén)的員工的流動(dòng)情形如何？例如，考量下列項(xiàng)目：l 管理階層或監(jiān)督人員的流動(dòng)率是否過(guò)高。l 上述部份的員工是否會(huì)意外辭職，是否會(huì)在通知辭職意願(yuàn)後，在短期內(nèi)，即告離開(kāi)。l 員工離職之情形是否有某種模式，例如：接連幾任財(cái)務(wù)部門(mén)主管或內(nèi)部稽核主管離職。依部門(mén)工作職掌及核決權(quán)限作業(yè)指導(dǎo)書(shū)與職務(wù)授權(quán)及職務(wù)代理管理辦法作為管理、薪工循環(huán)離職、資遣、留職停薪及退休作業(yè)辦理。管理階層或監(jiān)督人員的工作依業(yè)務(wù)職掌授權(quán)，以業(yè)務(wù)量穩(wěn)定為原則，並定期評(píng)估人力需求，故無(wú)異常流動(dòng)率發(fā)生。管理階層或監(jiān)督人員之離職均先由其上級(jí)主管慰留後仍堅(jiān)持去職者，按正常程序協(xié)助辦理手續(xù)。本公司管理階層之重要幹部均相當(dāng)穩(wěn)定，並未有接連去職或更換頻繁之情形。6. 管理階層對(duì)資料處理職能及會(huì)計(jì)職能之態(tài)度如何？管理階層關(guān)切財(cái)務(wù)報(bào)導(dǎo)可靠性及保障資產(chǎn)安全的程度如何？例如，考量下列項(xiàng)目：l 會(huì)計(jì)人員之功能是否只有簿記與應(yīng)付稅捐人員。l 單位營(yíng)運(yùn)主管是否有權(quán)決定其營(yíng)業(yè)報(bào)告上列示之金額。l 在每個(gè)作業(yè)單位中負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)工作的員工，是否也須對(duì)總管理處主管財(cái)務(wù)的人負(fù)責(zé)。依每月財(cái)務(wù)報(bào)表分析、部門(mén)工作職掌、核決權(quán)限作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、職務(wù)授權(quán)及職務(wù)代理管理辦法、電腦作業(yè)循環(huán)程式及資料之存取控制辦理。營(yíng)業(yè)報(bào)告之金額係依實(shí)際營(yíng)運(yùn)情形記錄之，營(yíng)運(yùn)主管無(wú)權(quán)決定。(1) 本公司管理階層相當(dāng)重視財(cái)務(wù)及資訊部門(mén)的功能，故於總經(jīng)理下設(shè)有財(cái)務(wù)部及資訊管理中心，各單位依部門(mén)職掌行事外，亦是控管與財(cái)務(wù)資訊有關(guān)之內(nèi)部控制重要控制點(diǎn)。(2) 本公司管理階層相當(dāng)重視稽核室的獨(dú)立運(yùn)作，故設(shè)有稽核室，並直接向總經(jīng)理報(bào)告。本公司已設(shè)立會(huì)計(jì)制度亦使用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)；成會(huì)、總帳、應(yīng)收、應(yīng)付人員等能提供完整會(huì)計(jì)資訊。本公司管理階層對(duì)於會(huì)計(jì)資訊處理均嚴(yán)加控制，財(cái)會(huì)課職司各項(xiàng)會(huì)計(jì)事務(wù)處理，資訊中心職司資料保護(hù)及管理，會(huì)計(jì)資訊修改須經(jīng)核準(zhǔn)，以防止單位業(yè)務(wù)主管操控業(yè)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)。每個(gè)作業(yè)單位中負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)工作的員工，須對(duì)總管理處主管財(cái)務(wù)的人負(fù)責(zé)。l 是否能防止未經(jīng)授權(quán)的人接近或使用資產(chǎn)，包括：智慧財(cái)產(chǎn)或資訊。依電腦作業(yè)作業(yè)循環(huán)資料輸出入之控制辦理。對(duì)於智慧財(cái)產(chǎn)或資訊的使用及取得，依分級(jí)權(quán)限採(cǎi)用專(zhuān)屬個(gè)人密碼方式作事前之控管，並於資料處理後印出之報(bào)告資料，限供授權(quán)主管作為事後之覆核。結(jié)論是屬有效公司以永續(xù)經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)，不追求短期利益並嚴(yán)禁管理階層操縱損益下，制定穩(wěn)健、正派之經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)，以保守、穩(wěn)健之制度建立企業(yè)文化。 除下列事項(xiàng)外，是屬有效擬採(cǎi)行之改善措施1. 事實(shí)2. 改善措施覆核者/日期: 編製者/日期: 伍、組織結(jié)構(gòu)目 標(biāo)種 類(lèi)控 制 點(diǎn)設(shè) 計(jì)執(zhí) 行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能使企業(yè)所進(jìn)行的活動(dòng)順利運(yùn)作O,F,C1. 各重要主管負(fù)擔(dān)之責(zé)任如何？組織結(jié)構(gòu)是否合適？各重要主管了解其所負(fù)責(zé)任之程度如何？例如，考量下列項(xiàng)目：l 組織單位之劃分是否依照作業(yè)之性質(zhì)。管理政策是採(cǎi)集權(quán)？分權(quán)？部份分權(quán)，部份集權(quán)？l 組織結(jié)構(gòu)之設(shè)計(jì)，是否可配合資訊在該組織中流動(dòng)的方式。依內(nèi)部控制制度、部門(mén)工作職掌、核決權(quán)限作業(yè)指導(dǎo)書(shū)及職務(wù)授權(quán)及職務(wù)代理管理辦法及組織圖辦理。本公司組織結(jié)構(gòu)係以作業(yè)功能及性質(zhì)之不同來(lái)劃分各部門(mén)，而各部門(mén)之間依內(nèi)部控制制度規(guī)定之授權(quán)程序相互制衡，並透過(guò)產(chǎn)銷(xiāo)會(huì)議及幹部會(huì)議相互溝通協(xié)調(diào)。而上下層級(jí)之間管理方式則依分層負(fù)責(zé)的方式運(yùn)作，按核決權(quán)限及簽核流程授權(quán)，以追求最高的經(jīng)營(yíng)效率為目標(biāo)。各部門(mén)管理階層均對(duì)自己在組織中所負(fù)的職掌任務(wù)有充分的認(rèn)知，亦深切體認(rèn)其職務(wù)對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)的影響。l 負(fù)責(zé)某項(xiàng)活動(dòng)的管理階層是否清楚知悉他們所負(fù)的責(zé)任及企業(yè)對(duì)該活動(dòng)的期望。l 是否有負(fù)責(zé)執(zhí)行營(yíng)業(yè)活動(dòng)之主管，可以接觸高階主管的管道存在。l 當(dāng)環(huán)境改變時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否變更；如果變更，變更的方式是否因應(yīng)環(huán)境的改變。依部門(mén)工作職掌作為管理。定期之各項(xiàng)會(huì)議。公司組織圖。本公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)之執(zhí)行，其責(zé)任均依各部門(mén)職掌規(guī)範(fàn)公司各項(xiàng)定期會(huì)議之召開(kāi)，即提供各部門(mén)主管直接接觸高階主管之最佳管道。若環(huán)境有重大改變時(shí)，本公司會(huì)透過(guò)會(huì)議討論公司的因應(yīng)方式及考量是否變更組架構(gòu)，本公司之企業(yè)組織結(jié)構(gòu)因應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。2. 各重要主管之知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)如何？能否履行其所擔(dān)負(fù)之責(zé)任。例如，考量下列項(xiàng)目：l 主管是否經(jīng)過(guò)適當(dāng)之訓(xùn)練，是否具備執(zhí)行任務(wù)之必要的知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)。l 管理階層及監(jiān)督人員是否有足夠的時(shí)間完成其工作。l 管理階層及監(jiān)督人員是否加班過(guò)度，他（她）實(shí)際上所承擔(dān)之責(zé)任，是否超過(guò)他（她）應(yīng)該承擔(dān)之責(zé)任。依薪工循環(huán)招募與甄選作業(yè)規(guī)定。管理階層及監(jiān)督人員對(duì)於其本身工作均須全力以赴完成任務(wù)。藉由組織規(guī)劃及定期性的人員編制及工作檢討分析，使公司人員對(duì)工作量皆可勝任。本公司對(duì)重要主管遴任極為慎重，除了參酌其考核資料外，對(duì)其專(zhuān)業(yè)知識(shí)、工作歷練、學(xué)識(shí)以及領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御才能均經(jīng)充分考量。本公司管理階層及監(jiān)督人員均能按時(shí)完成任務(wù)。調(diào)配適當(dāng)工作份量並鼓勵(lì)管理階層及監(jiān)督人員按時(shí)上下班，有時(shí)因工作需要以加班完成工作目標(biāo)，適度的工作壓力是難免的。結(jié)論是屬有效公司以作業(yè)功能及性質(zhì)來(lái)劃分部門(mén)組織，依內(nèi)部控制制度來(lái)相互制衡，透過(guò)業(yè)務(wù)會(huì)報(bào)及主管會(huì)報(bào)相互溝通協(xié)調(diào)，上下層級(jí)依會(huì)計(jì)制度各部門(mén)職掌及核決權(quán)限與職務(wù)代理人管理辦法作為管理，以追求最高經(jīng)營(yíng)效率。 除下列事項(xiàng)外，是屬有效擬採(cǎi)行之改善措施1. 事實(shí)2. 改善措施覆核者/日期: 編製者/日期: 陸、權(quán)、責(zé)之分派目 標(biāo)種 類(lèi)控 制 點(diǎn)設(shè) 計(jì)執(zhí) 行鼓勵(lì)員工授權(quán)範(fàn)圍內(nèi)面對(duì)問(wèn)題，主動(dòng)解決問(wèn)題O,F,C1. 企業(yè)的規(guī)模如何？作業(yè)之複雜性如何？員工人數(shù)是否足夠？權(quán)責(zé)如何劃分？劃分是否適切？授給員工的權(quán)力與其擔(dān)負(fù)之責(zé)任是否相稱(chēng)？例如，考量下列項(xiàng)目：l 每位員工做決策之責(zé)任，是否與授予該員工之權(quán)利及義務(wù)有密切關(guān)連。l 授權(quán)的範(fàn)圍，亦即，不須資深員工涉入之程度，與員工須完成之工作之間，是否平衡。l 有權(quán)更正錯(cuò)誤、推行改善行為的員工，其層級(jí)是否適當(dāng)。l 授權(quán)的過(guò)程是否明確。l 是否已考量適當(dāng)資訊才決定授與某位員工的權(quán)責(zé)範(fàn)圍及層級(jí)。l 公司業(yè)務(wù)之執(zhí)行，是否依核決權(quán)限辦法辦理，並均經(jīng)適當(dāng)之核準(zhǔn)。依部門(mén)工作職掌、核決權(quán)限作業(yè)指導(dǎo)書(shū)及職務(wù)授權(quán)及職務(wù)代理管理辦法作為管理。依部門(mén)工作職掌、核決權(quán)限作業(yè)指導(dǎo)書(shū)及職務(wù)授權(quán)及職務(wù)代理管理辦法規(guī)定。本公司每位員工的作業(yè)均依其工作職掌及各項(xiàng)相關(guān)作業(yè)規(guī)範(fàn)辦理，以達(dá)到各層級(jí)之授權(quán)明確。本公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)之執(zhí)行，其核決均依表訂的授權(quán)層級(jí)核準(zhǔn)辦理，以避免產(chǎn)生不當(dāng)?shù)母蓴_。2. 負(fù)責(zé)資訊處理及會(huì)計(jì)職能的員工人數(shù)是否足夠？l 決定員工的人數(shù)時(shí)，是否考量企業(yè)之規(guī)模、業(yè)務(wù)之性質(zhì)及複雜程度。l 一般員工是否常加班，會(huì)計(jì)人員是否常加班，負(fù)責(zé)處理資訊的員工是否常加班。員工任用程序，依薪工循環(huán)招募與甄選作業(yè) 辦理。員工加班程序，依薪工循環(huán)考勤作業(yè)辦理。本公司員工人數(shù)之配置係依公司預(yù)估營(yíng)運(yùn)成長(zhǎng)之業(yè)務(wù)量、工作性質(zhì)及複雜程度作機(jī)動(dòng)性調(diào)整，故能滿(mǎn)足公司正常運(yùn)作之需求。本公司人員編制均考量公司長(zhǎng)短期工作規(guī)模及工作負(fù)荷，故負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)及資訊人員均依