A集團有限公司全面預算管理制度二一三年八月目 錄第一章 總 則3第二章 全面預算管理體系5第三章 全面預算的編制8第四章 全面預算的執行與控制11第五章 全面預算的調整16第六章 全面預算的考核17第七章 附 則19第一章 總 則第一條 為了促進A省交通運輸集團有限公司（以下簡稱“A交運集團”）各項預算工作的科學化、規范化、程序化，全面提升集團的經營管理水平和經濟運營效率，遵照財政部企業國有資本與財務管理暫行辦法和關于企業實行財務預算管理的指導意見，以及A省省管企業全面預算管理指引等有關法律、法規，特制定本制度。第二條 本制度適用于A交運集團公司總部及各二級成員單位。第三條 本辦法所指的全面預算，是圍繞經營目標而編制的由各項預算構成的預算體系。其主要內容包括：（一）業務預算業務預算是指與集團日常業務直接相關、具有實質性的基本活動的預算，與集團公司損益表的計算有關。它主要包括生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、服務費用預算、運營費用預算、維修費用預算、管理費用預算等。（二）資本預算資本預算是集團在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。（三）資金預算資金預算是集團在預算期內有關現金流量的預算，主要包括與業務預算和資本預算相關聯的日常資金收支預算和籌資預算。資金預算應保證集團在預算期內實現資金收支平衡。（四）財務預算財務預算是指與集團在預算期內有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的各項預算，主要包括：現金預算、預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表、關鍵營運指標預算表。這些預算以價值量指標總括反映業務預算、資本預算、資金預算的結果。第四條 全面預算管理的基本原則（一）落實戰略目標原則：全面預算應建立在集團中長期發展規劃和戰略目標的基礎上；（二）資源優化配置原則：通過全面預算管理達到經濟上最優化，最終目標是實現集團資源優化配置；（三）全面性原則：全面預算必須全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤及控制，綜合平衡；（四）剛性原則：預算一經批準，一般不予調整。（五）激勵約束原則：實行以年度預算為基礎的考核獎懲制度，預算執行結果與績效考核掛鉤。第五條 全面預算實行統一規劃、逐級管理的管理體制。（一）A交運集團的預算目標統一規劃、逐級分解；（二）經下達的預算指標由A交運集團各職能部門及各二級成員單位負責落實；（三）由A交運集團預算主管部門統一對集團總部各職能部門及各二級成員單位預算執行情況分析考核。第六條 各二級成員單位預算是集團公司預算的重要組成部分，各二級成員單位應根據公司遠、近期發展規劃、經營目標和控制范圍，按本制度規定的方法、程序編制預算。第七條 集團全面預算屬于商業秘密，除公司特定的信息披露人員在獲得特別授權情況下，在授權范圍內披露預算外，其他人員不得私自披露或泄露公司的預算內容。各級預算編制、審核人員如違反保密紀律，將承擔相應的法律責任。第二章 全面預算的組織體系第八條 集團全面預算管理是以實現企業戰略規劃和經營目標的內部管理活動，是以預算為標準的管理控制系統，同時是一項全方位管理、全過程控制、全員參與的綜合性系統管理活動。第十條 集團全面預算管理的組織體系包括預算決策機構、預算管理部門和預算執行部門。各級預算單位通過逐級授權，分解、下達預算指標，明確各級預算編制和管理責任人，形成各級預算編制和管理的組織體系。第十一條 全面預算決策機構集團董事會是全面預算的決策機構，審批各項預算事項。其主要職責為：（一）審定公司全面預算管理的重大政策、制度和方法；（二）確定集團年度預算總體目標；（三）決定公司的年度財務預算方案、決算方案，呈請省國資委審批并備案；（四）決定集團預算主管部門提交的預算調整方案； （五）協調解決集團在預算編制和執行過程中部門之間、二級成員單位之間可能發生或已經發生的重大分歧； （六）審批預算執行與分析報告、考核結果及獎懲方案；（七）批準A交運集團年度財務報告；（八）落實出資人等機構有關預算管理的要求。第十二條 全面預算管理部門集團資金財務部是全面預算的主責部門，由資金財務部牽頭，各部門及二級成員單位協助配合，按照年度經營計劃和預算目標，負責組織全面預算方案的編制、審核、平衡、匯總、考評工作。其主要職責為：（一）制定集團全面預算編制與管理的制度和辦法，并建立集團全面預算指標管理體系；（二）確定公司全面預算編制的原則、方針和基本要求；（三）研究制定實現預算管理目標的重要措施，并安排落實；（四）擬定預算草案和預算調整草案，提交總經理辦公會審議，董事會審批；（五）指導、督促各預算單位按進度正確編制預算，并對集團各部門、各二級成員單位編制的預算草案進行審查、評價、協調和平衡；（六）審查追加預算的合理性，上報總經理辦公會或董事會審批；（七）分析預算單位預算執行結果，提出審核意見、改進措施和建議，并編制季度、半年度、年度預算執行情況分析報告，定期提交董事會；（八）組織企業內部預算執行單位進行預算執行情況考評，提出獎懲意見，并將考評結果上報董事會；（九）編制集團年度財務工作報告，并上報董事會審批。第十三條 全面預算執行部門集團全面預算執行部門是各級預算執行主體，即各部門、二級成員單位。各部門、二級成員單位負責本部門及分管業務全面預算方案的編制、上報、執行、控制、分析和考評等工作，并配合預算管理部門完成A交運集團總預算的綜合平衡。其主要職責為：（一）負責制定本部門的預算計劃；（二）負責本單位全面預算方案的編制、上報工作，研究解決預算編制中存在的問題；（三）負責將本單位預算指標層層分解、落實到各部門、各環節和各崗位；（四）嚴格執行經批準的預算，監督檢查本單位預算執行情況；（五）及時分析、報告本單位的預算執行情況，研究解決預算執行中存在的問題；（六）根據生產經營的變化情況和集團預算管理制度，提出預算調整申請；（七）月末根據本部門預算方案與實際業務活動做差異分析，提交預算差異分析報告；（八）組織實施本單位內部的預算考核和獎懲工作；（九）配合預算管理部門做好企業總預算的綜合平衡、執行監控、考核獎懲等工作。第三章 全面預算的編制第十四條 全面預算編制的基本原則（一）以戰略為指導、與經營計劃相匹配；（二）預算目標的確定要實事求是，具有實現的可能性；（三）各部門、二級成員單位預算管理的重點是可以控制的；（四）各預算項目誰控制、誰預算、誰受益、誰承擔。第十五條 全面預算編制的基本方式A交運集團全面預算編制應遵循“確定目標、上下結合、分級編制、逐級匯總、全面平衡、授權批準”的程序進行；編制方法可以根據預算項目，選擇“固定預算”、“彈性預算”、“滾動預算”、“概率預算”和“零基預算” 等不同方法。第十六條 預算期和預算編制期集團全面預算一般是指年度預算。預算期是指預算編制覆蓋的經營期間，與會計年度相一致，為每年的公歷1月1日至12月31日。預算編制期是指預算實際編制的時間，A交運集團在每年10月（暫定）開始著手編制下一個預算年度的年度預算。第十七條 在編制年度預算前，集團預算管理部門與各部門、各二級成員單位在9月底前要做好各項準備工作，包括組織調查研究，檢查總結當期內預算的執行情況，測算有關指標數據，研究預算期發展的趨勢等。第十八條 年度預算的編制程序（一）每年10月15日前，A交運集團董事會召開預算會議，確定下一個預算年度的預算目標；（二）根據下一個預算年度預算目標和集團初步分解的經營計劃目標，預算主管部門負責具體分解預算目標；（三）每年10月31日前，預算主管部門制定下一年度預算編制大綱、編制手冊（預算假設、表格、編制說明）和編制進度要求等詳細的預算指導文件，下發給各預算執行部門；（四）各預算執行單位按照下達的預算目標和指導文件，在全面分析以前年度、預計預算年度業務情況的基礎上，根據預算年度經營環境的變化、年度經營目標及年度經營計劃，編制年度預算草案，上交職能部門負責人及二級成員單位總經理初審，提出意見并進行修改確認；（五）每年11月20日前，A交運集團各職能部門及二級成員單位將審核后的預算草案上報集團預算主管部門。預算主管部門對各預算執行單位上報的預算草案進行審查、匯總，提出綜合平衡意見，并于11月25日前反饋給有關預算執行單位予以修正；（六）在預算執行單位修正調整預算草案的基礎上，預算主管部門匯總編制集團全面預算草案，包括預計資產負債表、預計損益表、預計現金流量表及其他有關資料，提交財務總監審查，財務分管領導審核；（七）11月30日前，組織召開總經理辦公會，進行預算編制質詢，審議各二級成員單位及集團整體預算草案；（八）12月10日前，預算主管部門組織各職能部門及二級成員單位根據年度預算質詢會的決議，修改預算草案，上報總經理辦公會或董事會；（九）12月15日前，董事會審核集團年度預算草案，形成正式的集團預算方案，并上報省國資委審議批準；（十）12月20日前，集團預算主管部門將批準的預算方案正式下達給各職能部門及二級成員單位執行。第十九條 逐季滾動法編制年度預算為了保持年度預算的連續性和完整性，使預算與實際動態情況密切結合，A交運集團的整個預算可采用逐季滾動法進行編制，即預算的編制采用長計劃、短安排的方式進行，按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細預算，其他三季可以粗略一些。到第一季度結束后再將第二季度的預算按月細分，一次類推。（一）每季末月20日前，集團各職能部門與二級成員單位在全面分析以前月度進展和預計展開的各項業務情況的基礎上，滾動編制下三個月的詳細預算及其他三季度預算數，上報集團預算主管部門匯總；（二）每季末月25日前，集團預算主管部門商討，經財務總監或財務分管領導評審，提出修改意見并反饋；（三）每季末月28日前，集團各職能部門與二級成員單位將修改的滾動預算草案再次上報集團預算主管部門，編制集團預算草案，由總經理辦公會審議，提交董事會審核；（四）每季末月底前，經董事會會議最終審定預算方案并由預算主管部門下發執行。第二十條 A交運集團應當將全面預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，將年度預算細分為季度預算，并根據管理需要，對重要項目細分到每月、每周或每日，以分期預算控制確保年度全面預算目標的實現。第四章 全面預算的執行與控制第二十一條 A交運集團年度預算方案及季度預算方案一經批準下達，即具有指令性，各部門、二級成員單位必須按照預算方案的要求，認真組織實施，以確保預算目標的實現。 第二十二條 全面預算的執行控制體系（一）集團各部門、各二級成員單位負責人根據本部門、二級成員單位的預算目標，負責本部門、本單位具體業務活動的領導和監督，按照預算目標控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標；（二）集團職能部門根據預算目標對二級成員單位的各種經濟行為實施過程控制，確保預算執行部門在預算目標框架下運營；（三）集團預算主管部門對各部門、二級成員單位的預算外行為進行審核控制。第二十三條 預算資金控制A交運集團應通過現金流量管理實現預算過程控制。按時組織預算資金的收取，嚴格控制預算資金的支付，調節資金收付平衡，控制支付風險。（一）預算內支出，按照授權審批程序執行。根據不同的審批權限由A交運集團各部門、二級成員單位負責人、財務分管領導、A交運集團總經理、A交運集團董事長審批；（二）預算外支出，應當按全面預算管理制度規范支付程序。預算外資金申請，需由部門、二級成員單位填寫申請，該申請應該包括使用目的、使用的部門、二級成員單位和責任人、使用目標、使用方式等內容。總經理辦公會或董事會對各部門、二級成員單位的預算外行為進行審批控制；預算外資金的使用由預算主管部門統一管理，預算外資金使用的考核按照申請中明確的用途單獨進行。第二十四條 預算執行跟蹤（一）集團預算執行單位按月定期分析并報告全面預算的執行情況，用來全面、系統地報告每個部門、二級成員單位的預算執行的進度和結果，預算主管部門督促各預算執行單位及時分析檢查，跟蹤預算執行情況。預算主管部門在季度、半年末的5個工作日內，或年度末的10個工作日內向總經理辦公會或董事會報告季度、半年或年度預算執行情況。A交運集團應于二季度和年度末一個月內向省國資委報送半年和年度預算執行情況分析報告。（二）當預算執行差異過大時，集團預算主管部門要不定期編制專題報告，對重大預算差異進行調研分析，并上報專題反饋報告。第二十五條 預算差異分析在預算執行過程中，預算主管部門及各部門、二級成員單位都要對差異進行分析，發現問題，找出原因，并提出改進措施，對整個經營活動加強控制。（一）負責預算差異分析的責任部門1、總經理辦公會或董事會（1）審批預算主管部門提交的重大差異分析報告；（2）確定導致差異的原因，并提出處理決議。2、預算主管部門（1）分析預算執行情況，匯總各單位提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具A交運集團總預算差異分析報告，并上報財務總監審查，財務分管領導審核；（2）確認導致預算差異的原因；（3）確認應對差異負責的責任部門，提出處理意見；（4）向有關責任部門提供差異核算數據，協調差異分析工作。3、各部門、二級成員單位（1）記錄本單位預算執行情況，找出問題，分析本單位差異產生的原因，提出改進建議；（2）出具預算差異分析報告與改善建議，上報A交運集團預算主管部門；（3）落實由本單位負責的改進措施。（二）預算差異分析的程序1、預算執行過程中，各部門、二級成員單位要及時檢查、追蹤預算的執行情況，形成預算執行情況和差異分析報告，每月定期將上月預算分析報告上交預算主管部門；2、預算主管部門根據相關的記錄與各單位的預算分析報告進行核對，充分、客觀地分析差異產生的原因，提出差異處理建議，每月定期形成集團月度預算分析報告，并出具初步預算考核意見。分析報告應有以下內容： （1）預算指標、本期實際發生數、本期差異數、累計預算數、累計實際發生數、累計差異數； （2）產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。3、每月月初，財務總監或財務分管領導對前一月各部門、各二級成員單位的預算目標完成情況進行分析、評價、考核，形成正式的A交運集團預算分析報告、預算考核意見，上報總經理辦公會或董事會，為預算的執行進行動態控制提供依據；4、預算主管部門組織相關責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施，將每月預算考核意見提交人力資源部，由人力資源部根據A交運集團相關制度規定，對相關責任部門、責任人進行考核。第二十六條 同時，為加強預算的執行和控制，可建立預算會議、預算管理例會機制，定期跟蹤、分析各責任中心預算執行情況。 第二十七條 全面預算的沖突與仲裁當執行預算時，各部門、二級成員單位間發生利益沖突，且各部門、二級成員單位間協調無效時，應將有關事項報經預算主管部門協調，協調無效時由其上報總經理辦公會或董事辦公會仲裁。做出仲裁決議后，通過預算主管部門下達仲裁決議。仲裁決議一經形成，各單位須無條件執行。第五章 全面預算的調整第二十八條 A交運集團預算一經批準下達，一般不予調整，必須嚴格執行已經審批的預算。企業在預算執行中由于產業環境和市場形勢發生巨大變化、有關政策發生重大調整以及不可抗力等因素，導致預算編制基礎發生重大變化，從而引起公司的經營活動或預計經營結果與預算總目標有重大差異，確需調整年度預算的，經批準后可以調整預算。一般每年只調整一次預算。第二十九條 由上而下的預算調整A交運集團董事會可以在預算年度內，根據省國資委正式公布的業績考核指標進行集團經營目標的調整，并下達預算調整方案。（一）董事會確定預算調整目標，下達給預算主管部門；（二）預算主管部門提出A交運集團目標調整的方案，經總經理辦公會審議，董事會審核最終預算調整方案，上報省國資委批準并備案；（三）董事會將批準的預算調整方案經下達給集團預算主管部門，預算主管部門組織對A交運集團年度及當期預算進行調整，將調整的預算報總經理辦公會或董事會審批；（四）調整的預算批準后，由預算主管部門下達各部門執行，同時存留預算調整方案。第三十條 由下而上的預算調整（一）預算調整應由預算執行單位逐級向A交運集團預算主管部門提出書面申請報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度，提出預算調整方案，交本單位職能部門負責人和總經理初審；（二）預算執行單位職能部門負責人或總經理簽字同意的預算調整申請表上交集團預算主管部門；（三）集團預算主管部門應對預算單位的預算調整報告進行審核分析，集中編制集團年度預算調整方案并申請調整，財務總監或財務分管領導在預算調整申請表上簽署意見，提交集團總經理辦公會審議；（四）總經理辦公會對集團預算調整方案進行審議，若預算調整方案不影響本集團總預算，可以報集團董事會批準后實施，并將批準后的預算調整方案報省國資委備案；若預算調整方案對本集團總預算有較大影響，或調整后的預算目標低于省國資委業績考核指標，需上報省國資委審查批準并備案；（五）預算主管部門將經批準調整后的預算方案下達給相關部門、二級成員單位執行。第六章 全面預算的考核第三十一條 A交運集團全面預算管理考評對象為集團公司財務分管領導、各部門及各二級成員單位預算負責人。第三十二條 集團內部執行單位的預算考評周期可分為季度考評與年度考評。季度考評在每季度預算編制、執行完畢后進行記錄與考評獎懲，旨在通過信息反饋，控制和調節預算的執行偏差，確保預算的最終實現。年度考評旨在作為年終獎勵和為下年度的預算提供依據。第三十三條 預算管理工作的考評內容主要包括編制預算的及時