精益6西格瑪的本土化中國生產制造型企業之路目錄1. 精益6西格瑪的本質2. 中國企業面臨的問題3. 中國企業為什么不能照搬精益6西格瑪4. 中國式精益6西格瑪的實施案例5. 精益6西格瑪生產與活動的發展與展望精益6西格瑪的的本質.:任何一個企業存在的目的都是事先自身價值的最大化，為社會創造價值，同時獲得自己的價值.使用最低生產成本，生產出最有競爭力的產品.這個生產成本包括材料成本，同時也包括公司投入到人力物力財力，員工如果可以用最少的腦力體力做出了符合客戶 價值要求的事情，就是最好的價值體現. 現代企業營銷由過去的4P逐漸向4C轉變，任何價值實現的基礎必須建立在了解客戶的需求之上，了解自身各項活動的價值才能獲得持久的盈利”.知己知彼，百戰不殆”.古人云:工欲善其事，必先利其器“，精益6西格瑪和TPS/TQM/TPM/TWI.等等各種方法和工具一樣，都是一種幫助我們了解生產活動的及作出最優決策的工具.一般業界認為: 生產使用精益方法和工具，品質使用6西格瑪，設備維護使用TPM,培訓使用TWI, 中高層培訓MTP. 作為其本質。都是對現實活動的理解和把握.中國企業面臨的問題。2中國企業存在就是為了盈利，賺錢. 我們中國企業都希望有短平快的方法快速賺錢，因為未來變化可能無法預料.沒有看準之前，是不會大量投入的，特別是不是很了解的東西.問題是企業怎么會相信投入了就有幾倍甚至幾十倍的收益呢.而事實上精益6西格瑪也有一些短平快的方法和工具，快速挖掘出企業的潛力。因為事物的變化發展規律在一定范圍內還是可知的，可以把握的.但是同時任何的事情都需要有所投入，比較完善的流程和完整的執行力。中國企業一般普遍靠人控制事情。非常希望一個可以當幾個人用。而沒有注重對知識/流程的總結和員工技能的培養.員工窮于應付，何談卓越執行.何況進行生產管理的系統的研發與投入呢精益生產與6西格瑪為什么不能照搬中國企業。3中國與西方及日本的，民族文化與社會思想觀念的差異工業化發源于西方，這與西方哲學與觀念有著根本的原因. 西方唯物主義和理性的世界觀。對物質世界的探索。比如: 美國人喜歡發明機器解決生活和生產中的問題.所以工業化大批量生產適合西方人。然而市場是不斷變化的，隨著需求的多樣化，市場的細分。小批量，多品種的生產時代的到來，日本人則抓住了這個機會。 發展出了豐田生產方式(TPS).美國人又演繹為精益生產 （Lean Production）. 這個與日本人的民族特性有關的，相對來說，日本人比較敬業， 員工對企業忠誠度較高,日本又是一個非常講究禮節的國度。員工的執行力和自發自主的進行改善就發揮出很大的威力.因而產生了輝煌的日本制造.中國長期是儒家文化，事情做好做壞與人與人之間的關系和感情有很大關系，所以純中國式企業，會做人，比會做事情，來得更重要.然而對于大部分員工而言，這一切可能照顧不到，對公司不滿意，對工作發泄情緒，基本工作都不愿做好，怎么能把5S. 精益生產，6西格瑪 這一套方法體系做到呢，即使進行培訓怎么能有效果并應用呢. 相對來說，同一地區差異不會太大，員工可以多做事，只要多給錢。6西格瑪源于西方，主要應用在質量，確實對提高質量提升有很大幫助，單要是不是簡單的按照DMAIC步驟做個報告，同時其中的FMEA.SPC .DOE 流程圖矩陣圖等真正能夠理解到應用還是需要時間和投入的。需要一個長期的執行才能結果精益生產源于日本. 當時汽車市場發生了巨大變化，豐田抓住了這個機遇，日本多次請戴明和朱蘭到日本講學，因而日本人質量得到了巨大提升，又快速應對了市場，精細化操作。因而去得了巨大的成果，。日本實行的終身雇傭制，師帶徒能夠使知識和技能夠傳承，員工忠誠度較高，敬業，做成的產品質量很高。精益方法和工具的中的生產看板系統 5S,目視管理，現場改善，快速換模。標準化 JIT 等就是日本人長期改善的結晶. 如果不能真正理解，往往只是做了表面功夫。比如5S,開始一般就被認為是大掃除.如果要取得效果，需要一個長期養成的做事方式和工作習慣.如果精益6西格瑪照搬到中國企業，缺乏關鍵執行的土壤和時間培育。因而無法結出應有的果子.4.精益6西格瑪實施本土實施案例及遇到的問題與解決辦法.在電子企業做了幾個案例，感覺普遍碰到的問題是。高層也是很支持。但也有些公司部分人認為，公司投入這么多錢。還不如多請幾個清潔工。有時2個星期見不到效果，就始有人質疑?；鶎庸芾砣藛T的抵觸情緒就明顯了。人們習慣了一種工作方式，再改的話總是很難，找一大堆理由搪塞。后來我們逐漸意識到，一個在上升時期的企業，在高層領導的支持下，有一個有闖進的隊伍。實施起來相對容易，更重要的取得收益一比較大。對公司來說是很好的鼓勵和形成企業文化.在某一企業，除一個主管IE的制造副總外，其它高中層到基層員工及沒有聽說過精益6sigma。我們對部分高層進行企業經營發展理念方面的交流。技術人員和工程師進行了技術方面的大量培訓，制作了海報，設置了活動獎勵計劃 .制定了幾個階段的計劃.當第一階段一個月后短平快的方案完成之后，公司財務已經小有數字體現。我們立即召開大會.表彰了積極行動的人員，又發放了現金獎勵.后面發展的相當的順利.符合中國式的精益6西格瑪，必須前期對員工思想發動充分，告訴員工為什么要這樣做，對公司有哪些好處，對員工帶來哪些好處，,核心隊伍要足夠技能培訓。獲得確實的數據。.公司各方面的獎勵政策要到位，及時通報改革效果，讓大家看到這個成果并且可以分享這個成果才有信心支持這種改革.因為越往深處挖掘潛力，越復雜，越要看準了再下力氣.5中國精益6西格瑪的展望.隨著社會的發展，市場會逐漸呈現兩極分化. 高技術含量，高附加值產品比如醫療類產品，質量要求很高，國外歐美企業分工細致，發展出各種方法和工具.確保運營的高效高品質. 當前中國制造企業面臨工人工資，社會成本的上升.產品技術含量不高，利潤比較低。同時由于目前市場快速變化，小批量多品種，變更頻繁。信息量的爆增，部門之間信息傳遞和溝通協調將消耗大量的資源。傳統的職能部門組織架構已經不能很好的適應現代制造業的發展。無法適應目前變化，傳統職能部門的作用在于把外界信息轉化為對廠內有價值的信息。如果當前工作都把控不了，怎么能做進一步的改善呢。如果我們對我們所做的事情都不清楚，都不夠了解，怎么能做好呢.目前中國制造企業面臨職能不能過多，運營效率低下。.根據中國的文化特點，提出如下改善方案.建立適合中國企業的小團隊化的管理運作方式.1.所以必須進行部門整合，設立PM部門（制造管理）全部對產品的效率，設計，工藝，品質負責.2. 對產品實行差異化管理. 不管各產品如何變化，除了新系列之外，基本都是在基本型上的不同差異的硬件和軟件的差別。我們只需要了解基本型和衍生系列的差別外。轉化為對內的有用的資料即可.3. 員工滿意度是一切效率和品質的基礎，在不增加員工工作量的情況下，保證員工的收入和歸屬感是很必要的。工資水平與當地平均水平不能競爭力太差。還要有一些保證員工可以建立和溝通感情,與情緒宣泄的通道.的措施. 相對來說，同一地區差異不會太大，員工可以多做事，只要多提升點滿意度。4. 建立快速反應線。專做幾塊到幾十塊的產品.5. 建立職能專家改善項目模式. 在目前SDCA的基礎上，由各改善專家對生產。設計，工裝，測試，布局.等進行掃描式改善.對人員進行 QC手法，IE手法，品管手法,異常分析處理方法等專業化培訓.及建立標準化快速處理反應流程.6. 流程改善，由傳統的試制試產模式改為價值評價模式。以初始狀態為評價基準，DFM后價值提升，工藝改善后價值提升，測試工裝后。IE改善后價值提升.員工培訓后提升.從Focus on 解決問題，轉變為Focus on 改善.問題總是存在的。解決問題需要時間和資源的。企業生存的問題需要解決.對企業發展有價值的方面進行改善公司管理矩陣架構流程架構(以電子制造企業為例)如下： 評價指標與績效:1. 產品交期達成2. 品質(客戶下線率)3. 生產效率4. 生產成本(人力/物料)5. 改善執行成果.由于所有的責任都放到PM，對PM要求技能也高了，企業需要發展多種技能的人才PM(生產管理)需掌握的技能參考如下.1. 產品的原理功能結構2. 生產工藝流程3. 常見問題分析與處理4. QC7大手法5. 品質工具6