管理新概念：從“管理離職員工”到“員工離職管理”員工離職，你管理了嗎？現在許多公司已經意識到離職員工對于企業的重要性，開始重視“管理離職員工”。這些企業不僅在員工離職前，強調離職交接程序，了解離職原因，提出解決辦法等，而且能夠認識到已經離職的員工對企業來說同樣是資源，如果不能善加管理和利用，不僅是自己的損失，更主要的是為競爭對手提供了最具優勢的競爭利器。所以離職管理，不僅是在員工出現離職傾向到員工離開公司的那一段時間，在員工離開公司之后，也變得同樣重要。 組織的員工，尤其是核心員工掌握著企業的重要信息資源、市場資源，熟悉企業的運作模式，一旦離職，輕則會給企業形成大量的人員置換成本，重則會給企業造成致命性傷害。盡管公司可以采取競業禁止的方式，在一定程度內限制員工對于競爭對手的貢獻；但越是重要的員工，在專業領域上的競爭力也就越強，轉行的可能性也就越小，競爭對手也會用一些“擦邊球”的方式 “挖墻角”，甚至愿意為此付出大量成本。因此，在這個高度競爭的社會中，員工離職在所難免，對于離職的管理必須提上重要議程。 離職員工也是企業的資源很多時候，已經離開公司的員工，同樣可以為公司創造巨大的價值。 PM公司是一家國際化的日用品公司，公司在人才戰略上非常重視離職員工的管理。每年年終，公司都會給已經離職的員工發出一封邀請函，邀請其參加公司的年終慶典。在慶典會上，公司會向包括離職員工在內的全體員工，介紹公司一年的發展和成就以及接下來的規劃等。平時，離職員工每隔一段時間都會接到原有同事的問候電話，這不僅限于作為原來同事間的友誼，更重要的是公司人力資源部門也會定期安排與其關系較好的同事相互問候。離職員工也會把離職后的一些信息及時進行反饋，遇到與公司經營相關的問題，還會以正式報告的方式遞交給公司。公司對離職員工的關懷帶來了直接的效果，在國內開拓區域市場時，有幾個區域分公司都是家在當地的離職員工，利用自已的地利方便在籌建過程中給予了大力幫助。 離職管理重在事前預防面對職場精英們的離職，企業該如何應對呢？許多企業現在都很強調員工對企業的“忠誠”，但一方面企業不能給員工一個恪守忠誠的條件，另一方面，現在員工對忠誠的解讀與過去那種一輩子只服務一家企業的形式上的忠誠已經完全不同。現在員工更多的忠誠于職業，而非企業，而且越是優秀的員工，對于職業的忠誠度就越遠高于他們對于企業的忠誠度，越需要給他們一個利于職業生涯發展的企業環境。所以，企業對于員工忠誠的理解也應該隨時代而改變。員工離職了，并不意味著員工對企業“不忠誠”，而是換了另一個更適于他們成長的空間。盡管離職的員工仍然可以作為公司重要人力資源的一部分進行管理，但是，離職員工畢竟已經不在公司，不獲得報酬，關系再怎么維持也不可能使其全心全意為公司服務，更何況還有很多與公司不歡而散的員工呢？因此，離職后再去做管理，從某種意義上來說為時已晚，企業需要做的是離職前的預防，通過一系列措施留住企業需要的人才，主動控制離職率。即便是企業控制不了的離職現象，也要在制度、流程上，防止員工離職時對公司造成較大的影響。所以，企業要從“管理離職員工”轉變到“員工離職管理”上來。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現離職征兆時的面談挽留、離職手續辦理、離職后的面談、員工離開企業后的關系維護；更重要的還包括企業的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發離職帶來的危機管理等。從組織找原因，為離職定對策員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應企業的管理風格和文化氛圍、職業倦怠、與上司或同事出現矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內部不公平等。而對于人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效地預防核心員工流失。 組織發展過快導致結構性離職現在這個時代可以說是企業快速發展的黃金時代，許多大的企業集團似乎在一夜之間就冒了出來。尤其對于國內企業，依據國內的本土優勢和政策環境等借勢而上，演繹了一個又一個商業神話，造就出一個又一個商業英雄。但在企業規模迅速擴張的背后，卻經常是人力資源工作人員的無奈：如果企業發展速度過慢，可能會導致員工因看不到前景而離開；若企業大規模地擴張，組織快速地變革，企業內部就會出現大量的新崗位，也為內部員工提供了新的成長空間，但實際上企業往往更多會抱怨員工的成長速度跟不上企業的發展速度，于是招聘新人成了許多企業人力資源部的主要工作。在一些公司中，大量的管理崗位甚至決策崗位都在啟用新人，這使企業面臨一個嚴重的人員管理難題：原有的管理人員在面對新的管理方式和理念的沖擊時容易形成幫派；新人太多，企業無法在短期內融合；新員工尤其是重要管理崗位的新員工，每個人都有自已的工作背景和管理理念，要轉變自已原有的行為方式存在著困難。在一個到處都是新面孔的環境里，要想脫穎而出，就要想辦法去發揮自已的影響力，很可能大家都各行其道，于是會出現爭權奪利等企業政治問題，企業的管理平臺成為管理者明爭暗斗的戰場。另外，組織發展過快也可能會導致組織結構不清、流程混亂，出現管理的真空地帶或是爭權現象；如果高層管理人員管理寬度不足，會出現向下管理的越權行為，導致中層管理人員的失落感，這些都是導致員工離職的因素。在集團化治理結構下，情況將變得更為復雜。對于基層員工來說，管理層未能形成統一的管理風格、管理方式和理念，則意味著自己無所適從。結果是，企業辛辛苦苦招聘來了人才，但管理者往往因無法實現目標而離職，基層員工則因感覺公司管理混亂而蒙生退意。于是許多公司尤其是高速成長的公司，幾乎都面臨這樣一個問題，企業需要大量人才，但卻有著過高的員工離職率，經常導致許多工作受到影響，而且似乎難以找到有效的解決方法，這種企業治理結構不適應公司發展速度所導致的離職，也就是我們所說的結構性離職。作為快速發展的企業，想要解決組織發展過快導致的離職問題，首先要解決的不是公司的發展速度，因為企業要生存就得靠發展。所以，公司應認真規劃的是公司的治理結構。國內許多所謂膨脹過度而失敗的企業，往往是因為缺少合適的公司治理結構而無法控制公司的規模擴張。如果公司能夠為快速擴張提供組織保障，則可以使公司的發展速度在穩健的結構框架內發展。這樣，即使有大量的新員工進入，每一組織單元都在相對清晰的職權范圍內開展工作，也就能避免上述問題導致的離職。 現實與期望的差距成為新員工離職的最大隱患一位漂亮的人力資源工作者死后，上帝答應她可選擇在天堂和地獄各自生活一天，然后決定留在哪里。在天堂的一天她感到悠閑而自由；而到了地獄，迎接她的是美麗的風光，熱情的同事和衷心的祝福，豐盛的晚餐和快樂的舞會，以及美好的前景。她知道天堂很好，但她更被地獄所吸引，于是決定留在地獄。第二天醒來，她發現自己站在一個荒涼的垃圾堆上，四周到處是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，這不就是昨天所向往的地獄嗎，怎么變成了這樣？魔鬼笑著說：“那是因為昨天我們在招聘，而今天你已經成為我們中的一員了。”這不僅是一個人力資源工作者的笑話，實際上也是許多公司現實情況的寫照。許多負責招聘的人員，認為為了維護和保持公司的對外形象，不能向應聘者提供公司的消極信息。尤其在公司急于用人之際，HR面臨著巨大的招聘壓力，為完成工作任務，吸引新人入職，有意無意地就會避諱一些問題。當然還有一種可能，就是招聘負責人不關注企業文化，無法分清楚企業文化導向與消極信息的差別，不清楚公司究竟希望什么樣的人加入。于是許多公司在招聘時，都喜歡將公司描繪成前景光明、潛力無限、能提供良好的發展機會和有競爭力的薪酬福利待遇并擁有人性化的工作氛圍等樣子，似乎新人進入公司后，就進入了職場天堂。但當新員工真正進入并開始了解一家公司時，卻因為期望與現實之間有如此大的差距，本以為進了天堂，實際上卻下了地獄，于是會有人因失望而在短期內離開。經驗表明，員工離職率最高的時間段是試用期快結束時以及進入公司的第六到十八個月期間。在此期間，員工開始逐漸了解公司，開始抱怨人力資源部在招聘的時候沒將公司的情況介紹清楚、公司當時的承諾不能兌現等等。其中會有一部分人很快適應環境，留下來并成為公司的骨干員工；也有一些人開始尋找新的機會，伺機離職。總之，巨大的心理落差會導致員工離職，而且這種離職往往是公司管理者無法認識到的，因為這類員工在離職的時候，離職表上的離職原因一欄，可能只有簡單的“個人原因”、“家庭原因”等借口，卻不會說明他們心理的不滿。所以，公司在招聘時，應向應聘者提供真實的信息，包括工作的內容、環境、政策及管理者風格等，提出公司真實的期望，做出真實且可以實現的承諾，從而避免員工對公司抱有太過于不切實際的期望。當然，這并非向應聘者講公司有哪些不足，而是在強調工作中積極面的同時，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵內部提升和內部員工推薦人才，因為這些人已經了解了公司的實際情況以及工作內容，把真實情況講述給應聘者使其對公司的期望更加現實。 激勵不當引起核心員工離職如果說因為前面問題而離職的員工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那么激勵不當，則更多地影響那些在企業工作時間較長，對企業有重要價值甚至位高權重的員工，并直接導致他們的離職。在企業中，20%的人創造出80%的效益，這“20%” 就是企業的核心員工，他們掌握著企業的營銷渠道、技術機密，適應企業的運營模式。他們的離職，會給企業帶來顯在或潛在的巨大損失。如果企業不能顯示出足夠的吸引力，不能給予他們真正具有激勵作用的管理方式，則很難保證這些員工在企業的長期發展。筆者就曾經見聞一個比較極端的例子，小徐是一家日用品公司的高級市場經理，負責公司在歐洲的營銷規劃工作。公司非常認可他的工作能力，希望他能在該工作崗位上有突出的表現，準備外派他到歐洲去開拓市場，如果此次工作任務順利完成的話，可能將他提升為公司的市場總監。對小徐來說，這意味著職業生涯將走上一個重要的臺階。然而，讓所有人都沒想到的是，就在小徐計劃出發的當天，他沒去機場，而是直接到公司，向公司人力資源部遞交了辭呈。主管副總和人力資源部怎么也想不通，公司重點培養的優秀員工為何沒有任何征兆就突然離職？小徐這時候辭職，公司又沒有任何的準備，既定的工作計劃完全被打亂。公司出于組織發展需要，或出于對于員工獎勵的考慮，經常會提升表現優秀的員工，但對于這些員工是否勝任新的職位，卻考慮得很少，又缺乏必要的培訓。很多優秀的員工在升職后，無法在新崗位上滿足公司的期望，在公司中的評價則由優秀員工變成不合格的員工，最終不得不黯然離去，這就是著名的彼德原理。小徐擔心的是自已在國外工作一段時間后，如果在新的崗位上無法適應，不僅面臨離職的風險，而且需要重新適應國內的工作和生活環境。所以不適當的激勵方式，企業雖然付出了成本，卻會導致員工不滿或不適應，結果成為員工離職的加速器，尤其是優秀員工的離職，大多數都與激勵不當有關。激勵是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風險的管理方式。用得好時可以鼓舞員工士氣，點燃員工工作熱情；用得不好，則員工或者不滿，或者離職走人。許多企業以為有了升職加薪就夠了，其實現在的員工素質越來越高，他們有很強的自主性和成就欲望，其需求更多關注在受尊重和自我價值的實現等層面上，他們需要更多的空間。對于他們的激勵，也應從更高層面上來制定政策。尤其對于核心員工，在不同的職業發展階段上，會有著不同的需求，這種需求非常個性化，只有采取滿足其特有需求的激勵方式才能有效。比如企業管理水平提升，給核心員工更多發揮空間而非束縛、壓抑的企業文化環境；強化權力與責任分配，使其有更多參與決策的機會，保證核心員工的成就感；維護組織公平，提供培訓學習機會；等等。對于員工離職，企業要有開放的胸懷和足夠的氣魄，只要建立了一套清晰的管理機制、樹立了良好的用人理念，為員工提供一個光明的發展前景，并且提前做好離職的管理應對工作，企業就會在離職問題上變被動為主動，為組織的騰飛提供保質保量的人力資源。作者簡介姜 博 今麥郎集團人力資源部 經理離職管理從留人做起M化工集團離職預防實踐文/楊威曾經有位記者到惠普公司的一家工廠采訪，看見一名員工在車間工作時汗流浹背，問他：“為什么不把電風扇向自己吹而朝機器吹。”這名工人極自然地回答：“機器必須保持清潔衛生，避免蒙上灰塵而縮短壽命，所以電風扇要朝機器吹。”這個極平凡的小故事，顯示出這家企業員工與公司已經心心相印，融為一體。人才是企業最寶貴的財富，只有使員工與企業心心相印，才能留住優秀人才，保持企業永盛不衰的競爭力。本文將以M化工集團為例，講述企業如何建立人才保留及員工離職預防機制，將離職的苗頭扼殺在搖籃之中。事業留人為員工創造更好的發展前景M化工集團是一家以能源、化工為主業，以房地產、環保為輔業的大型化工集團，隨著集團的不斷發展壯大，如今已擁有23 家子公司，員工的人數從幾百人增長到了幾千人。如何建立一套長效機制，保留企業人才，特別是核心人才，早在兩年前就列入到M集團人力資源管理工作的重點項目中。兩年來，通過開展一系列的人才保留激勵工作，取得了較大的成效，2006年榮獲“中國行業十佳雇主企業獎”，2007年榮獲“中國人力資源管理杰出企業獎”。企業的競爭就是人才的競爭，這個命題在涂料行業顯得尤其突出。國內有份量的涂料企業屈指可數，企業的渠道和終端競爭都非常激烈，在這個行業內稍微有點名氣的人才很容易被其他公司看中并挖走。M化工集團人力資源中心有這樣一項考核指標，即季度離職率3%，主動離職率2%；同時M化工集團還制訂了多項政策，以保障人才的良性發展，透過這種機制，不但培養了人才也留住了人才。 競聘通行證。集團每年對核心團隊進行人才認定，頒發核心團隊成員證書，增加核心團隊的榮譽感。并對關鍵崗位全部實行競聘上崗，凡是擁有核心團隊證書的人員享有資格審核通行證，可以在同級或高一級任何性質（管理、技術、營銷）的職位直接進入競聘面試階段，參加答辯。 職業發展建議。對于核心團隊人員，公司由人力資源中心牽頭，每年12月對所有核心團隊成員面談一次，并給出書面的新一年職業發展建議，經總裁審批后每年12月20日前發布。 自由轉崗。對于在公司服務滿三年的核心團隊人員，在崗位有空余、同時原崗位又有合適接班人的情況下，可以選擇去其他同級或低級崗位工作，即使這些新的職位和他過去的經歷沒有任何關聯。人力資源中心在每個考核季度最后一個月20日前篩選出可自由轉崗的職位，經總裁審批后發布。 外派發展。集團選拔優秀人才外派到子公司任職董事或部長、總監、副總經理、總經理，根據外派人員的業績和所在公司的效益，集團將授予優秀外派人員一定比例的所在公司股權。 創業支持。公司成立專門的創業基金。只要在公司工作滿3年以上的核心團隊成員，公司都鼓勵他們申請創業基金。通過審核的創業計劃書，公司會給其投入不低于100萬元的創業基金，與員工的智力和技術共同新創公司，集團公司在新創公司所持的股份為80%，創業員工在新創公司所持的股份為20%，并擔任首席執行官。 核心團隊福利計劃。集團給予核心員工及家人無微不至的關懷，從配車計劃到購房購車的無息貸款，從健康關懷到旅游計劃，從補充保險到帶薪休假，公司從各個方面解決員工的后顧之憂，平衡員工的工作和生活。人的需求是無止境的，只有通過長效的事業發展機制才能真正留住人才，讓人才感覺到在這個企業是有希望的，他就能用心去工作，以獲得自己的發展。機制留人讓員工與企業共同成長事實證明，沒有哪家企業的人才是可以拿來就馬上使用的，人才與企業必須有一個文化融合的過程。我們多數時候對人才期望太高，索取太多，一找到人才就希望馬上見效，但實際上不是拔苗助長就是未老先衰。M化工集團經過多年的總結和實踐，通過培養人才與企業共同成長和引進高管團隊同步進行，使得整個企業的人才隊伍呈現良性發展的趨勢。從公司創立至今，有從國內知名大企業引進的人才，也有從一線工人培養出來的骨干；有從生產工人做到子公司總經理的員工，也有基層營銷員做到事業部總經理的員工，這些人在企業中的現身說法，對人才的觸動無疑是巨大的。 招聘與配置。在招聘方面，集團所有崗位都是遵循先內部招聘、再社會招聘的原則，以便為員工提供更多的晉升機會。集團在人才選拔方面，采用筆試、面試、人才測評和集體面試相結合的方法，確保看人不走眼。對新招職員組織參加初試、人才測評和面試，對新招經理級以上干部還必須三位以上錄用管委會成員面試，半數以上評委同意才可通過。在人才錄用方面，重學歷更重能力，重資歷更重業績。優先考慮內部招聘的策略降低了員工的離職風險，招聘時的嚴格考察確保招進企業的員工都能和企業文化相適應，且能很好地勝任工作，這樣就從源頭上控制了員工的離職風險。 培訓與發展。人力資源中心建立了實用完善的培訓體系、編制專項培訓預算、制定具體的培訓目標，全面推進培訓工作。在員工發展方面，制定管理和技術兩條發展線路。管理方面可按普工、職員、主任、經理、總監、總經理、總裁的線路發展；技術方面可按普工、技工、技術員、助師、工程師、高級工程師、主任工程師、總工程師的線路發展。兩條線路可交叉并行，同等級別的管理人員和專業技術人員，享受同等的福利待遇。人力資源中心還通過人才測評、個人培訓需求調查、公司對崗位的要求等三個方面來幫助員工制訂職業生涯規劃、組織相關培訓，保障員工與企業共同發展。2005年集團與中山大學合作舉辦了MBA 班，30多位集團干部參加了為期兩年的學習；2006年組織了人力資源年會、財務年會、營銷年會，通過外請講師和內部研討的方式開展集訓，每次集訓均超過10天，通過系統的培訓提升了員工的能力。 績效與激勵。利用卓有成效的績效管理，做到能者上、庸者讓、無能者下，甚至是績效提升速度跟不上企業發展速度的，也要根據強制排序、末位淘汰的原則予以淘汰。人力資源中心全面推行了績效管理和激勵機制，堅持定量評價與定性評價相結合，結果評價與行為評價相結合，個人評價與上級評價相結合，季度評價與年度評價相結合，個人收入與公司效益相結合，強化結果導向，注重行為控制。集團還將逐步加大了績效工資的比例，綜合考慮短、中、長期激勵來穩固員工和企業的緊密聯系。 薪酬福利。薪酬福利堅持對外具有競爭性，對內具有公平性的原則，充分發揮薪酬福利的保障性、競爭性和激勵性的作用。集團薪酬標準的制定依據四項基本原則：以崗位為核心，以資質為基礎，以市場為導向，以績效為依據。同時，以崗位為核心，建立崗位評價體系，對各個崗位予以客觀公正的評價，制定合理的工資標準，在同工同酬的前提下，保持一定的靈活性。在福利方面，集團也在不斷完善集體福利和個性福利。集體福利如食宿、交通、有薪假期等；個性福利如給予學習機會，無息貸款、疾病補助等。在常規福利的基礎上，還有溫馨家庭（如無息貸款）、幸福生活（如旅游休假）、親情無限（如探親慰問）、健康人生（如體檢保險）、個人成長（如參觀學習）等福利。M化工集團人力資源中心通過建立一系列的人力資源管理機制，為員工創造了成長的平臺，提供了激勵的動力，使得員工能夠和企業長期共同發展。感情留人維系和諧的員工關系留人要留心，工資福利固然重要，然而感情的融洽尤為重要。人是重感情的，在平日里能將員工當作自己的親人，時時處處多一點關心，當企業需要的時候，他們也就會盡己所能，不會輕易離職。M化工集團一直倡導親情文化，要求對經營管理委員會成員必須直呼姓名而不是職位，重大活動要邀請家屬參加，使得大家感覺在一個大家庭里生活，工作的全部變得不僅僅是工作，還有情感。 企業文化。集團頒布了營銷基本法和集團基本法，主要包括企業宗旨、目標、使命、愿景、價值觀、做人做事標準、企業歌曲、企業標志、企業形象等，以及在人、財、物等方面的基本要求等。通過廣播、雜志、專欄等渠道廣泛宣傳企業文化，還堅持每天召開早會、給生日員工電話和短信問候；每周召開部門例會、圖書閱讀和周末舞會；每月召開總結激勵會議、舉辦升旗儀式、員工集體生日會、滿意度調查、反饋“總裁信箱”相關信息和員工溝通會議；開展三八節女員工旅游活動、五一節系列文體活動、端午節龍舟競賽、中秋節文藝晚會、廠慶日系列競賽和文藝晚會、年初誓師大會等；年度評選優秀員工和干部 諸多活動，從多個角度推廣了企業文化，增強了員工的凝聚力和歸宿感。 員工關系。人力資源中心設立專門的員工關系專員。員工關系專員不僅僅對離職員工進行離職面談，還定期深入了解每一個在職員工的工作和生活情況，及時解決員工工作和生活中的問題。包括工作關系、工作壓力、崗位能力、培訓需求、生活問題、家庭問題、心理問題、個人成長等。通過定期組織的員工面談和每月提交的員工離職情況分析，及時了解員工動態，給決策者提供有效的參考。 滿意度工程。每個季度集團都會組織員工滿意度調查，稱之為滿意度工程。目的是為營造和諧的工作氛圍，保障員工快樂工作，促進公司高速穩健持續發展，營造更大的競爭優勢。滿意度工程的推進分為三個步驟：調查員工滿意度、發現和分析問題、出臺措施進行改善。滿意度調查每季度進行一次，根據不同部門設計有針對性的調查問卷，旨在全面、客觀地收集全體員工對被調查部門工作的綜合評價；核心團隊滿意度調查是公司針對高層管理人員和主要技術人員專門開展的調查，主要針對公司的發展戰略、企業文化、內部經營管理等有關內容聽取他們的意見。滿意度調查后，以項目制的工作方式，逐一落實改善要點，穩步提高核心團隊滿意度；糾正、改善目前工作中存在的缺漏，完善公司經營管理制度和體制；藉此促進滿意度工程建設，形成更加完善有效的滿意度改進機制。滿意度工程推行以來，公司逐步完成了調整薪資、信息化辦公、美化工作環境、改善食宿條件、購置員工班車等工作，員工滿意度得到了很大程度的提高。 無界限溝通。M集團一直推行“溝通無界限”的開放式溝通文化，開拓了多種暢通的渠道以構建“快樂工作”的和諧氛圍，讓各部門之間、子公司之間、員工與領導之間、同事之間達成“政令暢通，溝通暢通”的目標。公司在廠區設立了十多個總裁信箱，員工的意見和建議可以通過總裁信箱轉交到總裁手里，并會得到及時的答復。每月20日（節假日順延）是員工接待日，屆時公司“經營管理決策委員會”成員將與員工進行一對一的溝通、交流、對話等活動，員工可以就有關問題直接與公司高層領導溝通。每季度舉辦一次新老員工座談會，增強了部門間的橫向交流，增加了新員工向老員工學習的機會。每季度舉辦一次部門全體員工參加的餐聚例會，以促進基層員工與領導層之間的溝通與交流。另外，公司所有人員的郵箱地址、手機號碼等聯系方式都是公開的，員工可以直接通過郵件、電話、短信等方式就工作或其它事項相互溝通。通過多種形式的溝通，最終達成“解決問題快樂心態”的目標。為確保溝通不流于形式，溝通事項最終將形成決議。確定的決議經人力資源中心公布后，送執行部門辦理，列入執行高效計劃表并進行追蹤及考核。各責任部門須于規定的時間內制定解決方案并執行。人力資源中心于相關事宜規定完成時間的次日，對責任部門或人員進行檢查，凡未及時完成或進行改善的，依公司相關規定對責任人進行處理并提報經營決策管理會議。 優化工作環境。工作環境包括員工生活的硬環境和軟環境。硬環境主要有辦公場所、辦公設備、就餐環境、住宿條件、休閑場所、購物環境、交通環境、地理位置等。軟環境主要是指人際關系、工作壓力、學習氛圍、溝通形式等。人力資源中心在改善員工工作軟環境的同時也督促后勤等相關部門解決員工與工作生活相關的硬環境，使員工健康生活，快樂工作。建立和諧的員工關系，是企業高速穩健發展的基礎。員工與企業的關系以勞動合同為依據，以工作為內容、以報酬為結果。M 化工集團人力資源中心通過一系列的方式和手段，建立暢通無阻、無界限的溝通關系，不斷提高員工的滿意度，增加員工以企業為家的歸屬感，創建和維持一種源于工作而又高于工作的和諧員工關系，以推動企業的長期發展。回頭再看，M化工集團的所有這些離職預防措施取得了顯著成效，曾經有一位員工這樣說：“有公司想把我挖走，答應給我加薪，但我這里工作的刺激性是加薪20%都彌補不了的。”因此，只靠薪酬留人是遠遠不夠的，必須給予員工成長的舞臺，讓其感受到家庭般溫暖的氛圍，才能真正留住人心。其實草木皆兵地對待離職現象是不可取的，企業完全可以掌握主動權，關鍵是提前建立人才的保留及離職預警機制。作者簡介楊 威 廣東美涂士化工集團人力資源部長讓離職員工留下完美的“尾流”文/黃淵明坐在航行輪船的船尾甲板上，可以看到輪船前行時形成的尾流，根據尾流就能判斷出輪船的運行情況：如果尾流是直線型的，說明輪船正在穩定前行；如果尾流左右搖擺，可能就會令人懷疑輪船是否出了什么問題。 對人而言道理也是一樣，當員工在公司服務的時候，他也會留下一條“尾流”，當員工離職的時候，這個“尾流”也會停留一段時間。觀察“尾流”的狀況，可以分析組織的航船是否正常運行。那么該如何讓組織之船穩健前行，如何讓離職員工在公司的經歷畫上完美的句號，甚至有動聽的裊裊余音呢？良性與惡性離職“尾流” 員工入職給公司帶來了生機，其實離職對于公司來說同樣也是一個機會，是組織改進的機會。人力資源部有必要仔細觀察離職員工留下的“尾流”，透視“尾流”背后的深層次原因，從而進一步采取措施糾正或改進“尾流”。表1列舉了良性“尾流”與惡性“尾流”的不同表現。大腦仍然在轉動知識的“尾流”三天前，老陳辭職離開了公司，準備全家外出度假，沒想到該公司人力資源部與其原所在部門的電話卻不斷打來，原因是接替老陳崗位的新員工對情況不熟悉，崗位工作陷于癱瘓狀態，只好求救于他。據有關管理咨詢機構調查，開展工作所需的核心知識有70%存儲于離職員工的腦袋里，如果不能有效轉移，接任者工作的開展就會大受影響。因此，管理離職員工的“尾流”首先應是知識的“尾流”，離職員工最重要的價值是在公司期間創造的知識、建立的流程、發展的新技能與方法、客戶資源等。所以，企業應盡量多的把離職員工大腦中的寶庫挖掘與留存下來，做好離職員工知識的延續管理。那么具體又該怎樣操作呢？在員工提出離職請求并確認無法挽留后，人力資源部應利用這個雙向承諾的契機，一方面告知離職員工企業會尊重與支持其選擇并協助辦理相關離職手續，另一方面要向對方傳達希望其保證崗位工作能夠順利開展下去的請求。人力資源部同時應與所在部門聯系，建議立即指定工作交接人員（如沒有合適接任人選，也應指定臨時交接人員），把離職時應交接的信息、資料及步驟告知交接雙方，使離職員工清楚知道該如何交接、交接什么、向誰交接。人力資源部應提前擬好離職員工知識傳承“清單”，在交給離職員工的同時，讓所在部門負責人或接任者與其確認“清單”的具體內容，并督促對方落實。員工離職前應完