自自 考考 本本 科科 生生 畢畢 業業 論論 文文 人人 力力 資資 源源 管管 理理 中中 績績 效效 考考 核核 的的 問問 題題 及及 對對 策策 研研 究究 作作者者姓姓名名 專專 業業 名名 稱稱 準準 考考 證證 號號 指指 導導 教教 師師 二零二零 年年 月月 內容摘要內容摘要 企業人力資源開發與管理是企業發展的關鍵問題 企業的發展 需要員工的支持 其主動性 積極性和創造性將對企業的發展產生巨大的作用 而取得員工的支持 就必須對員工建立一套合理 有效的績效考核體系來管理 績效管理作為企業人力資源管理的重要手段 為整個企業的戰略目標服務 將 企業的戰略目標分解到不同的崗位 并且落實到每個員工身上 從而了解員工 個人績效狀況中的優勢和不足 進而幫助企業維持和提高生產力 實現企業和 個人發展的 雙贏 然而在實際的績效考核管理中 大多存在著績效考核與企 業經營戰略脫節 績效考核標準不完善 績效考核過程流于形式 績效考核結 果缺少反饋等問題 針對上述問題本文認真研究問題原因 并從提高領導對績 效考核的重視 選擇合適的考核者 確定合理的考核標準 加強績效考核和績 效反饋 實行差別績效考核角度等方面展開論述研究 關鍵詞關鍵詞 人力資源管理 效績考核 存在問題 對策 展望 目目 錄錄 第一章 緒論 1 一 選題背景及研究意義 1 1 選題背景 1 2 研究意義 1 二 研究方法 2 三 論文的結構 研究成果 2 1 論文的結構 2 2 研究成果 2 第二章 人力資源管理中績效考核的概述及現狀 3 一 績效考核的概念 3 二 績效考核的意義 3 三 績效考核的原則 3 四 人力資源管理中績效考核的現狀 5 第三章 人力資源管理中績效考核存在問題及原因分析 6 一 人力資源管理中績效考核存在問題 6 1 績效考核與企業經營戰略存在脫節的問題 6 2 績效考核標準存在的問題 7 3 績效考核過程存在的問題 7 4 績效考核結果存在的問題 7 二 人力資源管理中績效考核問題的原因分析 8 1 企業原有分配體制的影響 8 2 對人力資源管理績效考核的認識存在問題 8 3 企業績效考核注重考核 忽略管理 8 4 企業績效考核缺少有效的溝通 8 第四章 人力資源管理中績效考核問題對策 9 一 提高領導對績效考核的重視 9 二 選擇合適的考核者 10 三 確定合理的績效標準 11 四 加強績效溝通和績效反饋 12 五 實行差別績效考核的原則 12 第五章 總結與展望 13 后記 14 參考文獻 15 第 0 頁 共 15 頁 正正 文文 第一章第一章 緒論緒論 一 選題背景及研究意義 1 選題背景 隨著改革開放的發展 全球經濟一體化進程不斷加強 我國經濟取得較快 發展 但人力資源的管理卻相對滯后 績效考核是人力資源管理的重要內容 其產生和發展在各企業的人力資源管理分類中都有一定的差異性 但它與企業 發展及個人職業規劃都有很大關系 1 同時 人力資 1源強國思想將人力資源 理論與強國思想相結合 創造了一種經濟全球化背景下通過自身資源與能力開 發謀求和平發展的新理念 新模式 而我國是人力資源大國 不管對于企業還 是國家來說 人力資源都有著舉足輕重的影響 因此作為人力資源中一個最重 要的也是最核心的環節 績效考核實踐的效果無論對于員工發展 企業生存 國家進步都具有重大意義 2 研究意義 績效考核是提升企業運行效率的核心手段 也是現代企業中不可或缺的管理 工具 2 它是一種周期性檢驗與評估員工工作表現的管理系統 是指主管或 相關人員對員工的工作做系統的評價 有效的績效考核 不僅能確定每位員工 對企業的貢獻或不足 更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料 從而改善企業的反饋機能 提高員工的工作績效 激勵士氣 也可作為公平合 理地獎罰員工的依據 本文選取績效考核作為研究的對象 旨在提高人們對績 效考核的重視 合理 科學的運用績效考核 進而達到合理使用 開發人力資 源 提高工作效率的目的 實現企業的快速發展 1 張聯勝 企業應進一步加強績效考核 東北財經大學學報 2006 年 第 11 頁 2 張進 韓夏筱 績效評估與管理 中國輕工業出版社 2009 年 第 7 頁 第 1 頁 共 15 頁 二 研究方法 1 根據人力資源的相關理論 結合我國企業發展的一些基本情況 運用 理論與實證分析相結合的研究方法 2 采用定性分析與定量分析相結合研究方法 3 采用問卷調查的方法 分析企業員工對績效考核的滿意度 4 運用一定的文獻研究法 文獻研究方法主要指對文獻進行搜集 鑒別 整理 并通過對文獻的研究 形成對事實科學認識的方法 三 論文的結構 研究成果 1 論文的結構 本論文采用總 分 總的寫作結構 從人力資源管理的理論入手 著眼于績 效考核的實踐 第一章為緒論 闡明了人力資源管理中績效考核的時代背景和 研究意義 第二章為人力資源管理中績效考核的概述及現狀 第三章為人力資 源管理中績效考核存在問題及原因分析 第四章為人力資源管理中績效考核問 題對策 第五章為總結與展望 2 研究成果 解決企業員工績效考核中存在的問題 找出有效的方法和對策 是當前企 業迫在眉睫的一項重要工作 對于改變目前企業人力資源效能不高的現狀 具 有很好的指導意義 在實踐績效考核工作過程中 應從思想上高度重視績效考 核的重要性 合理選擇績效考核者和績效標準 加強績效考核溝通與績效反饋 實行差別績效考核原則等方面 建立更加科學 合理 規范 適應本企業發展 的績效考核管理機制 同時 我們也應當看到由于我國的人力資源管理正處于 摸索階段 績效考核不完善也是難以避免的狀況 我們應對績效考核及人力資 源管理的前途和發展充滿期待和信心 不斷探究其發展的新途徑和新方法 第 2 頁 共 15 頁 第二章第二章 人力資源管理中績效考核的概述及現狀人力資源管理中績效考核的概述及現狀 一 績效考核的概念 績效考核 performance examine 也稱成績或成果測評 是企業為實現生 產經營目的 運用特定的標準 采取科學的方法 對承擔生產經營過程及結果 的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷 的過程 績效考核是一項系統工程 涉及到戰略目標體系及其目標責任體系 指標評價體系 評價標準及評價方法等內容 其核心是促進企業獲利能力的提 高及綜合實力的增強 其實質是做到人盡其才 使人力資源作用發揮到極致 3 二 績效考核的意義 績效考核主要服務于管理和發展兩個方面 目的是增強企業的運行效率 提高員工的職業技能 調動員工的積極性 推動員工的良性發展 最終使企業 和員工共同受益 3 1另外 績效考核與企業的戰略目標相連 它的有效實施將 有利于把員工的行為統一到戰略目標上來 對企業整合人力資源 協調控制員 工關系具有重要意義 不科學或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效 果 反而會給企業人力資源管理帶來重重障礙 使員工關系緊張 團隊精神遭 到損害 因此 不論是管理者還是員工 都應看到績效考核的意義所在 制定 科學 合理 規范 適應本企業發展的績效考核體系 實現企業與員工 雙贏 的發展目的 三 績效考核的原則 1 公平原則 公平是確立和推行員工績效考核制度的前提 沒有公平原則做保障 就不 可能實現績效考核的目的和真正意義 發揮其在整個人力資源管理中的關鍵作 用 3 方振邦 績效考核 中國人民大學出版社 2003 年第 1 版 第 3 18 頁 第 3 頁 共 15 頁 2 嚴格原則 績效考核不嚴格 就會流于形式 形同虛設 考績不嚴 不僅不能全面地 反 映工作人員的真實情況 而且還會產生消極的后果 績效考核的嚴格性包括 要 1有清晰明確的考核標準 要有嚴肅認真的考核態度 要有規范嚴格的考核制度 與科學合理的程序及方法等 3 單頭考評原則 對各級員工的考評 都必須由被考評者的 直接上級 進行 直接上級相 對來說最了解被考評者的實際工作表現 成績 能力 適應性 也最有可能反 映真實情況 2 單頭考評明確了考評責任所在 并且使考評系統與企業指揮 系統取得一致 更有利于加強經營企業的指揮機能 4 結果公開原則 績效考核的結論應對本人公開 這是保證績效考核民主的重要手段 一方 面 可以使被考核者了解自己的優點和缺點 長處和短處 從而使考核成績好 的人再接再厲 也可以使考核成績不好的人心悅誠服 奮起上進 另一方面 還有助于防止績效考核中可能出現的偏見以及種種誤差 以保證考核的公平與 合理 4 5 結合獎懲原則 依據績效考核的結果 應根據工作成績的大小 好壞 有賞有罰 有升有 降 而且這種賞罰 升降不僅要與精神激勵相聯系 而且還必須通過工資 獎 金等方式同物質利益相聯系 這樣 才能達到績效考核的真正目的 2 張進 韓夏筱 績效評估與管理 中國輕工業出版社 2009 年 第 16 頁 4 趙曼 人力資源開發與管理 中國勞動社會保障出版社 2002 年楊雪梅 第 18 頁 第 4 頁 共 15 頁 6 客觀考評原則 人事考評應當根據明確規定的考評標準 針對客觀考評資料進行評價 盡 量避免滲入主觀性和感情色彩 7 反饋原則 人力資料考評的結果 評語 一定要反饋給被考評者本人 否則就起不到考 評的作用 在反饋考評結果的同時 應當向被考評者就評語進行說明解釋 肯 定成績和進步 說明不足之處 提供今后努力的參考意見 8 差別原則 考核的等級之間應當有鮮明的差別界限 針對不同的考評評語在工資 晉 升 使用等方面應體現明顯差別 使考評帶有刺激性 鼓勵職工的上進心 四 人力資源管理中績效考核的現狀 據調查 我國有三分之二的企業實行了績效考核 尚有三分之一的企業沒有 實行績效考核 實行績效考核的企業比例隨企業的資產總額 年銷售額 增長 趨勢的增加而提高 關于考核的首要內容 如下圖所示 四分之三的企業考核內容是業績 13 的企業是態度 9 6 的企業是技能 其余 2 1 的企業是勞動紀律 績效內容 業績 75 3 技能 9 6 態度 13 0 勞動紀律 2 1 業績 技能 態度 勞動紀律 第 5 頁 共 15 頁 圖一 績效考核內容比例圖 在考核周期方面 超過四成的企業僅進行一種考核且多數是月度考核 23 7 企業選擇月度考核結合年度考核為主 20 的企業進行三種方式考核 進 行月度考核的企業占 63 1 有 58 8 的企業進行年度考核 有 35 7 的企業進 行季度考核 27 的企業進行半年考核 12 6 的企業進行項目周期考核 選擇 進行日考核及周考核的企業數目非常少 在實施績效考核的企業中 超過六成的企業以定量考核為主 定性考核為 輔 兩成的企業以定性考核為主 定量考核為輔 一成的企業僅作定量考核 僅進行定性考核的企業比例非常低 僅為 4 8 目前我國企業主要還是將考核作為獎金分配和調薪的依據 近七成的企業 將考核結果用于獎金的分配 近六成的企業將考核的結果用于薪資的調整 而 將考核結果用于崗位調動的企業僅占 34 3 通過以上對我國企業績效考核現狀的分析 說明績效考核還沒有普遍成為 企業必須要進行的一項人力資源管理工作 而且其中還存在著績效考核與企業 經營戰略脫節 考核標準不完善 考核過程流于形式以及考核結果缺少利用等 不良狀況 第三章第三章 人力資源管理中績效考核存在問題及原因分析人力資源管理中績效考核存在問題及原因分析 近年來 我國許多企業為了加大企業執行力 提高企業競爭優勢 增強企 業員工工作積極性 對績效考核工作越來越重視 并由人力資源管理部門制定 了較為完善的績效考核制度 確定了嚴格的績效考核程序和獎懲制度 使績效 考核工作成為企業人力資源管理的重要內容 5 1但是 在績效考核實際工作中 仍然出現了一些問題 歸納起來 主要體現在以下幾個方面 一 人力資源管理中績效考核存在問題 5 安鴻章 現代企業人力資源管理 中國勞動社會保障出版社 2003 年 第 13 20 頁 6 張德 人力資源開發與管理案例精選 清華大學出版社 2002 年 第 27 頁 第 6 頁 共 15 頁 1 績效考核與企業經營戰略存在脫節的問題 先進的人力資源管理理論認為績效考核是企業戰略落實的工具 然而就目 前企業的實際情況來看 大多數企業并沒有將績效考核看作是企業經營戰略和 經營目標實施的工具 5 很多企業都只是將薪酬與績效結合起來 或者只是將 績效考核當成檢查工作完成情況的工具 很少有企業將企業的績效考核看作實 施企業經營戰略 完成經營目標 培養員工能力 改變企業文化 輔助員工進 行職業生涯規劃的工具 6 1 主要原因是很多企業的目標設立和分解的程序存在很大問題 很多企業每 年年末由各部門提出部門年度目標報公司審核 審核通過后就據此簽訂責任書 而部門在制定績效考核標準時 只按照本部門的想法 提出的是本部門能做到 的及當前亟須做的 更多的是向部門內看 而沒有向上看 去關注公司的戰略 和整體 的經營績效 公司在審核部門提出的目標時也沒有考慮公司的戰略 而是針對 部門的工作討論部門的目標 2 2 績效考核標準存在的問題 企業績效考核標準存在的問題主要表現有以下兩點 首先 部分企業的績 效考核標準制定 沒有使用崗位分析法 由于各個崗位職責不盡相同 存在同 一個級別的不同崗位之間的工作量有大小和難易之分 績效考核標準也應該有 所區別 7 但是 由于部分企業的績效考核標準未能將這種區別體現出來 造成那些職責較多 工作任務難度較大崗位的員工工作積極性較低 其次 部 分企業的績效考核標準設計方法單一 且科學性較差 部分企業在績效考核工 作方面 出現制定的績效考核標準操作性較差 標準難以得到量化 且在制定 這些標準的過程中 員工也沒有參與到其中 使一些員工對績效考核標準的認 同性較差 挫傷了部分員工的主觀能動性的發揮 8 6 張德 人力資源開發與管理案例精選 清華大學出版社 2002 年 第 43 頁 7 楊東龍 如何評估和考核員工績效 中國經濟出版社 2001 年 第 22 頁 8 劉斌 淺析中小企業績效管理 中小企業管理與科技 下半月 2009 年 第 42 頁 第 7 頁 共 15 頁 3 績效考核過程存在的問題 企業在進行績效考核的過程中 會因為績效考核的標準難以具體 運行機 制不完善 容易造成過程流于形式 8 雖然 有的企業使用逐級負責和逐級考 核的原則來進行績效考核 但是在具體實施的過程中 績效考核卻容易出現流 于形式的問題 比如在一些企業黨政一把手領導副職領導 副職領導分管部門 一把手考核 年初簽訂責任狀 年底落實考核結果 企業在月度考核過程中 對基層單位管理比較嚴格 但是對職能部門的管理比較松弛 獎罰金額是根據 績效考核的對象來進行檔次劃分 權重結構設計出現不合理現象 6 4 績效考核結果存在的問題 企業在績效考核結果的運用方面 容易出現重視考核結果 不注重過程的問 題 例如 有的企業在對一些部門進行成本控制的績效考核的時候 容易出現 只注重成本控制是否達到上級要求 而不管成本是如何得到有效控制的這個過 程 如此容易使被考核單位為了單純追求成本的控制而忽視產品質量 使績效 考核的結果違背了其最初的目標 二 人力資源管理中績效考核問題的原因分析 二 人力資源管理中績效考核問題的原因分析 人力資源管理中績效考核存在的問題是由多種原因造成的 歸其原因主要 概括為以下幾種 1 企業原有分配體制的影響 企業的績效考核直到今天 仍然受到原有分配體制和思想的影響 特別是 在計劃經濟體制下的平均主義思想顯得尤為明顯 企業的原有分配體制下 企 業產權不明確 平均主義分配思想十分明顯 則績效考核就顯得是多余的 而 且 企業績效考核負責人員在不愿意得罪人的思想主導下 在績效考核過程中 其主觀現象較為嚴重 9 1造成企業績效考核帶有較強的隨意性 考核結果真實 性難以確定 使績效考核流于形式 9 何正羅 中小企業績效管理存在的問題及對策 人力資源管理 2009 年 第 3 188 頁 第 8 頁 共 15 頁 2 對人力資源管理績效考核的認識存在問題 在企業內部 績效考核出現的時間比較晚 企業許多管理者對其重要性認 識還不足 有的企業管理者甚至錯誤認為 績效考核只是人力資源部門的事情 是人力資源部門工作的一個內容 在績效考核的實施過程中 企業主要領導只 做指示 企業業務經理和主管人員只需要填表 當績效考核出現問題以后 把 主要責任都推卸給人力資源部門 認為績效考評與自己部門毫無關系 9 3 績效考核注重考核 忽略管理 員工為什么需要績效考核 這是在績效考核過程中很多管理者與員工一直 存在的疑惑 對于員工來講 參與績效考核是為了明確自己的績效責任與目標 參與目標 計劃的制定 尋求上司的支持和所需資源 及時獲取評價 指導與 認同 獲取消除誤解 解釋原因的機會 但是目前大多數企業里面 管理者在 實施績效考核過程中 并沒有從全局的宏觀層面將績效考核納入到績效考核的 體系中 當企業績效考核實施結束之后 員工沒有覺得績效考核給自己帶來了 工作能力以及工作績效上的提升 反而因為績效考核與薪資管理相掛鉤而導致 員工壓力的增大 績效考核反倒成為了員工在工作中的一種負擔 這主要是因 為過于注重考核 而忽略管理 1 4 企業績效考核缺少有效的溝通 目前 在我國實行績效考核的企業內部 許多人都把績效考核看成是一件 比較神秘的事情 績效考核結果也被當作是機密進行保密 績效考核結果不進 行公開 從而使得企業績效過程中的被考核人對績效考核過程和結果不清楚 由于缺少必要的溝通 被考核人員對績效考核負責人員產生一種不信任的感覺 10 2績效考核結果很少進行公開 甚至績效考核部門僅僅是負責把結果進行公 開 但是并沒有對員工工作行為中所出現的問題進行有效指導 從而使績效考 核結果失去對員工工作行為的指導作用 6 3 6 張德 人力資源開發與管理案例精選 清華大學出版社 2002 年 第 201 頁 10 熊蘋 中小企業績效管理現狀及對策 商業時代 2006 年 第 57 頁 第 9 頁 共 15 頁 第四章第四章 人力資源管理中績效考核問題對策人力資源管理中績效考核問題對策 績效考核是整個人力資源管理的關鍵環節 科學合理的績效考核可以使企業 內部員工的工作積極性得到有效的提升 使企業整體競爭優勢得以體現 針對 績效考核中存在的問題 主要可以從以幾個方面采取措施 積極完善 一 提高領導對績效考核的重視 1 重視全員培訓 加強對考核者進行人事制度 考核基本知識 考核誤區的培訓 提高考核人 員的職業素養 公正 客觀避免如暈輪效應 首因效應 近因效應 居中趨勢 從眾心理等誤區的影響 11 1加強員工培訓使每一個員工懂得考核的目的和作 用 消除對考核的誤區和抵觸情緒 2 完善考核體系 領導重視 支持考核 積極動員員工參與績效考核全過程 積極學習其他 先進考核體系 考核標準的制定要經過多方面的考慮 不能僅憑經驗之談 11 積極調整績效考核中與實際工作不相符的考核點 3 成立專門績效考核平臺 為更好利用績效考核平臺 建議公司成立績效策劃和評估委員會 負責結 合公司年度經營目標及戰略規劃 明確員工行為的紅線及紅利 規范 引導 促使所有員工按公司的要求完成每天每項工作任務 為真正做到人企合一做好 戰略保障 12 二 選擇合適的考核者 11 曹煦 中小企業績效管理之研究 中國商界 下半月 2008 年 第 47 頁 第 10 頁 共 15 頁 在選定考核人員時 我們需要遵守一些原則 一是考核者要有代表性 根 據 360 度考核法 對員工考評需要有各方面的代表參加 例如應有上級 同級 下級和客戶代表 這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位 立體化的評價 12 1二是選定的考評人員必須具有好的品德修養 豐富的工作閱歷和廣博的知 識 能以高度負責的精神和一絲不茍的態度去對待考評工作 避免摻雜個人好 惡 以偏概全 并要在考評工作方面經過一定的專門訓練 以保證考評工作的 規范化 避免因考評人員的工作作風 素質高低直接影響考評效果 三是考核 人員各方所占的權重要恰當 在評價的過程中 員工的服務對象所占的權重應 該是最大的 13 2員工的上級最了解員工工作完成情況 工作執行力人 同事 可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面 經表明 同時評價對員工的計劃制 定很有效 員工的下級直接了解其實際工作情況 領導風格 企業協調能力 有助于被考核者個人的發展 而員工的自我評價也不能忽視可以減少員工對考 核的抵觸作用 但要提防員工自我評價過高 上級 n2 供應者 n4 同事者 n3 被考核者服務對象 n1 下屬 n5 n1 n2 n3 n4 n5 圖二 績效考核人員結構圖 三 確定合理的績效標準 完善企業的工作績效評價系統 把員工能力與成果的定性考察與定量考核 結合起來 建立客觀而明確的管理標準 定量考核 用數據說話 以理服人 改變過去員工考核中定性成分過大 評價模糊 易受主觀因素影響的不足 14 1 要明確 由于績效標準是考核判斷的基礎 因此必須客觀化 定量化 只有這樣才 12 王國新 劉愛華 企業人力資源績效評價研究 統計與咨詢 2011 年 第 54 頁 13 奚玉芹 企業薪酬與績效管理體系設計 機械工業出版社 2004 年 第 41 頁 第 11 頁 共 15 頁 可以讓員工清晰的認識到自己的目標究竟是什么 也會盡可能的提高考核者做 出判斷的客觀性 避免模棱兩可的考核結果的出現 7 1 2 要切合實際 標準的設置要建立在工作分析的基礎上 結合企業發展實際 只有這樣才 能保證績效評價標準是與工作密切相關的 8 3 難度要適中 所定標準要充分考慮到員工的能力 不能過高或過低 因為標準過高讓員 工可望不可及 容易喪失信心 標準過低側不易激起員工的工作熱情 14 只 有那些合理的并且具有挑戰性的標準才是具有最大激勵性的 4 要充分溝通 管理人員要向員工解釋和說明 企業的整體目標是什么 為了完成這樣的 整體目標 我們所處的業務單元的目標是什么 為了達到這樣的目標 對員工 的期望是什么 應該制定什么樣的工作標準以及工作期限 員工應該向管理者 表達 自己對工作目標和如何完成工作的認識 自己所存在的對工作的疑慮和 不理解之處 自己對工作的計劃和打算 在完成工作中可能遇到的問題和需申 請的資源等 四 加強績效溝通和績效反饋 良好的績效溝通能夠及時排除障礙 最大限度的提高績效 15 溝通應該貫 穿于績效考核的整個過程 考核者在制定績效計劃時 開始就應該與員工進行 充分的協商 在整個考核流程中始終與被考核者保持聯系 考核的結果要及時 反饋 并指出不足以及改進意見 被考核者可以陳述意見 提出自己的困難以 及需要上司解決的問題 有效的績效考核反饋 應該包括觀察與討論兩個步驟 觀察可以通過親自 觀察或報告 會議等來進行 管理中叫做 走動管理 6 討論則需考核人 員對被考核者通過實際的交談與溝通 有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握 7 楊東龍 如何評估和考核員工績效 中國經濟出版社 2001 年 第 53 頁 8 劉斌 淺析中小企業績效管理 中小企業管理與科技 下半月 2009 年 第 34 頁 14 莊彪 完善企業人力資源績效考核的措施 人力資源 2008 年 第 26 47 頁 第 12 頁 共 15 頁 實現目標的進展情況 更能通過交談與溝通時及時肯定成績 提高員工的滿足 感 達到一種激勵作用 以使其更努力地工作 9 五 實行差別績效考核的原則 企業要根據不同的類型和特點制定考核制度 而且在制定考核機制時一定要 考慮到個體差異 不一樣的工位崗位所適用的考核方式也是不一樣的 這就要依 據工作分析來進行差別化 工作難度大的工作與容易的工作就不能用同一