銷售目標管理 目錄 第一篇 目標管理概要 第二篇 銷售目標管理 第三篇 目標的設定與分解 第四篇 如何達成銷售目標 第五篇 目標的考核 第一篇目標管理概要 目標的意義 成功就等于目標 其他的一切都是這句話的注解 美國潛能大師 伯恩 崔西 今天的生活狀態不由今天所決定 它是我們過去生活目標的結果 目標管理的定義和含義 1 定義2 三層含義 使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定 由此決定上下級的責任和分目標 并使其在目標實施中實行自我控制 以努力完成目標的現代管理方法 1 共同商定目標 參與 2 目標分解 目標體系 3 自我控制 授權管理和自我評價 目標管理五要素 目標管理的威力 舵 鐘 鏡 梅 所以對個人而言 目標的威力就是 給人的行為設定明確的方向 使人充分了解自己每一個行為的目的使自己知道什么是最重要的事情 有助于合理安排時間迫使自己未雨綢繆 把握今天使人能清晰地評估每一個行為的進展 正面檢討每一個行為的效率使人在沒有得到結果之前 就能 看 到結果 從而產生持續的信心 熱情與動力 對團隊而言 目標管理能促進 向前進的管理 目標管理能帶來 達成干勁 導向重點 集中精力 的效果目標管理使 解決問題 成為可能目標管理能培養能干的人目標管理能把人與人間之關系 以 連帶感 連結 人對目標的期望強度 1 如果期望強度為0 那么它相應的表現特征就有兩種情況 一種是真的不想要 另一種是找借口 但真實原因是不敢想 不知為什么要 害怕付出和失敗 害怕做不到別人會笑話 我們將此定義為不想要 當然他的結果是得不到 2 期望強度為20 30 表現特征是空想 整天做白日夢 光說不做 不愿付出 不知從何開始 連自己都不敢相信會變為事實 將這一類定義為瞎想想 其結果是過不了幾天就會忘記自己曾經這樣想過 3 期望強度為50 表現為有最好 沒有也罷 努力爭取一段時間之后便會放棄 凡事3分鐘熱度 碰到困難就退縮 成天幻想著不付出就能得到 這一類定義為想要 但十有八九不成功 4 期望強度為70 80 確實是他真正的目標 但似乎決心不夠 尤其是改變自己的決心不夠 等待機遇 靠運氣成功 即使得不到也不會轉為安慰自己 曾經努力過 也算對得起自己 馬上再換另一個目標 這一類定義為很想要 有可能成功 因為運氣而成功 也因為運氣而失敗 5 期望強度為99 潛意識中那一絲放棄的念頭 決定他關鍵時刻不能排除萬難 堅持到底 直到成功 對他而言 也許付出100 的努力比達不到目標更為痛苦 其實第99步放棄與此時的100 之間的差別不是1 而是100 6 期望強度為100 其表現特征不惜一切代價 不達目的死不休 沒有任何退路可言 對于他們來說 達不成目的的后果很嚴重 達不成比死還可怕 這一種的定義是一定要 所以他們一定有辦法得到 目標的具體分類 從性質上分 工作目標生活目標學習目標從時間上分 n年規劃年度目標季度目標月度目標周目標日目標 從內容上分 工作目標 業績目標 銷售目標職位目標收入目標生活目標 父母配偶自己子女學習目標學歷讀書證書培訓 第二篇銷售目標管理 銷售目標管理的含義 銷售目標管理就是對銷售人員的量化管理 也就是事先設定好銷售人員的各項工作的內容和指標 然后督導和幫助他們去完成 市場管理人員的核心工作就是把企業下達給他的各項銷售任務逐級落實到每個銷售人員身上 然后督導和幫助他們實現各自的銷售任務 銷售目標管理的三大階段 三大階段 銷售目標管理的過程 三個共同 目標管理程序 目標管理層次體系 所運用資料 管理層次 目標層次 總監 經理 主管 業務 大目標 組織目標 經營部門目標 銷售個人 各小組 車間 歷史銷售總額歷史月度銷售額歷史各經銷商銷售額歷史各業務員銷售額歷史各區域銷售額歷史個產品銷售額競爭對手情況行業發展情況整體趕集發展情況 策略規劃 行動計劃 行動計劃 各銷售組 管理層次與目標層次 第三篇銷售目標的設定與分解 職責的認識 現狀的深入探討 達成基準的明確化 目標的設定 目標種類的熟知 有挑戰意義的目標 階段目標 總目標 子目標 戰術目標 短期目標 長期目標 戰略目標 每個目標分出重要程度 目標的數量 主要目標3 5個左右 目標的設定 具體制定目標的SMART原理 Specific 具體的 Relevant 相關聯的 Measurable 可測量 Timebound 時間 Achievable 可實現 設定目標的SMART原理 目標的設定 原則 確定目標是主客觀條件的統一過程 即主觀的需要以及主觀條件與客觀環境的有機結合 因此 按 充分 必要 的原則處理好目標和條件的關系 是正確確定目標 保證管理績效的基礎 目標設定 依據 公司戰略規劃顧客意見 越來越重要主管目標同事的意見員工意見職位說明書市場 同行 競爭對手 目標設定 期限 設立工作目標的同時 應訂有每個階段預定完成的期限 以利進行間的檢討 自我控制及糾正 以及工作完成后的評定 不管預期完成時間為多長 每個工作目標都應附有完成期限 否則目標管理之精神很難實現 綜上所述 我們就能合理制定出 2015年11月 12月銷售目標保 萬 爭 萬是科學合理的 是必須完成的 是和xx現有的資源適應的 目標分解 根據公司下達的目標將目標分解至部門并決定權重根據公司發展策略制定相應配合目標和績效評估指標 所有部門均有詳細的目標 評估指標所有目標 指標匯總應達到公司的總目標 部門全面建立責任制度及績效評估指標 總監 經理 主管 目標應一層一層地分解到各部門 使各部門也清楚工作目標 本部門在根據具體落實分解到周 月 季度和年度 再考核作績效評估 這樣就會日事日高 公司下達總目標 目標分解的目的 一個優秀的管理團隊 必然會制定一個合理的企業目標 把這個目標分解成一系列的子目標 并把這個目標落實到每一個員工的行為中去 使每個人明確自己如何工作 去完成明年銷售目標 目標分解 目標展開 目標分解 繪制展開圖 明確目標責任和授權 目標協商 對策展開 銷售目標分解的維度 時間別 年度季度月度周日時段銷售區別 具體到每個銷售人員行業區別 具體到每個行業銷售來源區別 老客戶挖潛新客戶建立售后服務 業務員銷售目標制作的七個步驟 第一步 理解公司的整體目標是什么 第二步 制定符合SMART原則的目標 第三步 檢驗目標是否與上司目標一致 這前三步 大部分業務員都知道 但往往是到這一步就算完事了 豈不知 問題才剛剛開始 業務員銷售目標制作的七個步驟 第四步 確認可能碰到的問題 以及完成目標所需的資源 當上司給我們確定目標的時候 我作為一個部門的領導 我應該提出 完成這些目標 我會遇到哪些困難 為解決這些困難 需要哪些資源和條件 要提前做什么樣的工作 目標管理就是設定目標 關注結果 但每一個目標的實現都要有一個過程 需要很多資源和條件 所以談目標 一定要談條件約束 什么樣的條件達成什么樣的目標 如果事先不約束條件 大家來談這個目標根本就沒有意義 業務員銷售目標制作的七個步驟 第五步 列出實現目標所需的技能和授權 現在很多定目標的時候 只會描繪美好的大餅 而不考慮人的能力能不能達到 在市場競爭激烈的情況下 有可能保持原來的10萬 他的能力都需要有個很大的提高 更別說去增加目標了 如果目標是30萬 怎么辦呢 它需要的能力與10萬的目標是不一樣的 或者是提前培訓 提高他的技能 或者可能就得換人了 所以 在開始設定目標的時候 必須考慮到 要完成這個目標 需要什么樣的知識技能 另外 授權也非常重要 目標管理有一個很重要的特點 就是設定目標 關注結果 如果你不授權 事事都等老板的指示 那就不叫目標管理了 第四篇如何達成銷售目標 同樣制定銷售目標 為什么會有如此大的差別 巨大成功 徹底失敗 答案在于用什么方法推行目標管理 特別是如何處理推行前的這段關鍵時間 完成目標的條件 制定可行的行動計劃 目標分解成計劃 計劃轉化成行動科學的方法積極的態度貫徹的執行用心的學習目標公開 銷售目標完成的方法 PDCA循環 PDCA循環的概念最早是由美國質量管理專家戴明提出來的 所以又稱為 戴明環 PDCA四個英文字母及其在PDCA循環中所代表的含義如下 1 P Plan 計劃 確定方針和目標 確定活動計劃 2 D Do 執行 實地去做 實現計劃中的內容 3 C Check 檢查 總結執行計劃的結果 注意效果 找出問題 4 A Action 行動 對總結檢查的結果進行處理 成功的經驗加以肯定并適當推廣 標準化 失敗的教訓加以總結 以免重現 未解決的問題放到下一個PDCA循環 工作計劃要及時檢討