3 / 3項目管理過程之項目團隊 對于以項目為基本運作單位的公司來說，“項目組”具有相當的獨立性，是典型意義上的團隊。團隊有兩個鮮明的特點：第一是個體成員有共同的工作目標；第二是成員需要協同工作，也就是說某個成員工作需要依賴于另一成員的結果。舉個簡單的例子，如果用照相機拍完一張照片，你無法說清拍這張照片是鏡頭的功勞，還是暗箱、快門、膠卷的功勞，其實，這些部件的工作能力必須通過一個整體表現出來，這個整體就像是團隊。另外需要注意的是，這種協同工作產生的整體效力無法通過數量的疊加形成。在IT項目中，團隊建設的意義重大。雖然一個企業可以通過各種方式獲得各種優秀人才，但能否讓他們協同工作就難說了。正所謂“獲得優秀的球員容易，但讓他們一起打球就很難了（Casey Stengel）”。在失敗的項目中，團隊分裂因素占相當的比例。 團隊工作的方式有明顯的特點，就像駕船向目標遠航的過程：首先，帆船每次出航都有明確的目的；其次，一艘船只能裝載一定的資源，續航能力有限，必須在限定的約束內完成目標；第三，一艘船上的船員分工明確、專人專崗，崗位難以相互替換；第四，在大海中航行的帆船要獨立應對各種情況，獨立分析判斷并做出決策；第五，如果能到達目的地，是所有船員的功勞，而一旦航行失敗，沒有一個船員會單獨獲得榮譽。 成功團隊會具有一些共同的特點：首先是團隊的目標明確，成員清楚自己工作對目標的貢獻；第二，團隊的組織結構清晰，崗位明確；第三，有成文或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效；第四，項目經理對團隊成員有明確的考核和評價標準，工作結果公正公開、賞罰分明；第五，組織紀律性，這點往往容易被忽略。違反紀律往往會犧牲多數人的利益，因此“以人為本”絕不是“以個人為本”；第六，相互信任，善于總結和學習。優秀團隊的建設并非一蹴而就，要經歷幾個階段。第一個階段稱為形成期（Forming），團隊中的個體成員轉變為團隊成員，開始形成共同目標；團隊往往會沉浸在對未來的美好期待中。第二個階段稱為震蕩期（Storming），團隊成員開始執行分配的任務，一般會遇到超出預想的困難，希望被現實打破，個體之間開始爭執，互相指責，并且開始懷疑項目經理的能力。第三個階段稱為正規期（Norming），經過一定時間的磨合，團隊成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項目經理能夠確立正確的關系。第四個階段稱為表現期（Performing），隨著相互之間的配合默契和對項目經理信任，成員積極工作，努力實現目標。這時集體榮譽感非常強，常將團隊換成第一稱謂，如“我們那個組”“我們部門”等，并會努力捍衛團隊聲譽。在建設團隊的各個階段中，一些必要的團隊建設方法非常重要。這里介紹一些實用方法：挑選骨干“一個好漢三個幫”，如果沒有幾個核心骨干，一個項目經理難以管理眾多人員。骨干成員與基本成員的重要區別是：基本成員要求合理物質回報和良好文化氛圍，而骨干成員往往認識到機會的重要性，認為成功比金錢重要。 溝通渠道一個團隊不僅需要工作上的溝通，還需要一些“生活”上的溝通，這可以幫助大家建立信任和友情，在工作中能起促進作用。可以采用的方法包括每天與不同的人吃工作午餐；還可以在周末組織大家一起吃晚餐，逐步建立開誠布公的良好文化氛圍。 地理集中中的環境下一起工作對團隊建設的作用決不可忽視。大家可以經常交流工作和個人情況，避免“我們”對“他們”以及團隊的分裂成小團體的情況發生。注意心理疲勞的工作強度一般都比較大，為了進度往往連續加班，在這種情況下，更要注意工作的階段性和節奏性。可以在取得階段性目標的情況下舉行慶祝活動，并讓每個人參加，讓大家適度放松并建立信心。團隊會議不同于工作會議，一種是討論團隊工作中存在哪些問題以及如何改進，項目經理不是下結論的人，而是尋求答案的人。另一種是幫助某個成員進行改進。第二種會議可以先讓被討論的對象回避，自己寫評語，同時大家寫對他的評語。然后對比雙方的差異，找出問題所在以求不斷改進。評價成員成員在完成委派的任務后都非常期待著評價。評價可以是正向的也可以是負面的。一般都可以表揚、提醒、批評和處罰。表揚和批評最好公開公正，否則達不到鼓勵先進、鞭策后進的作用。對工作中出現的過失、或因事先沒有約定造成的問題，應該考慮先提醒。提醒要隱蔽，讓成員知道錯誤和后果，并承諾不再犯錯。處罰是萬不得以的措施，處罰不是懲罰：懲罰是報復性措施，有感情色彩和 “擺平”的意思，而處罰是中性處理措施，不涉及人身攻擊，且被處罰的人事先知道這是自己行為的結果。 解決沖突 好的團隊是“打出來的，不是練出來的！” ，在巨大的工作壓力下沖突在所難免。沖突的益處是暴露問題，激起討論，澄清思想或尋求新的方案；害處是控制不好就會破壞溝通、破壞團結、降低信任。正確解決沖突首先要營造氛圍，控制情緒，建立友善信任的環境；其次要正視問題，換位思考，愿意傾聽別人的意見；第三，要積極溝通，交換意