1 如何成為一個成功的技術主管 好的工程師不見得會成為好的主管的原因何在 廖國明2003 4 13K 1 0 2 一 主管 的要務與 管理 的意義管理的重心所在管理者的任務主管的價值二 技術主管的困惑技術主管與一般主管有什麼不同 技術主管的困惑在哪裡 好的工程師不見得是好的技術主管的原因何在 三 成功技術主管的定義追求創意工作的價值技術部門的績效創造DotheRightThing 而非DotheThingRight四 成功技術主管的管理重點成功技術主管的人力資源管理成功技術主管的激勵管理成功技術主管的團隊管理成功技術主管的溝通技巧成功技術主管的日常管理成功技術主管的創意管理五 成為一個成功技術主管的條件成功技術主管應該具備的管理技巧成功技術主管應該具備多少的技術能力 成功技術主管的市場觀與涉外能力六 成為一個成功技術主管的關鍵因素 3 壹 主管 的要務與 管理 的意義 一 主管的要務 4 一 管理的價值 創造價值 解決問題 專業能力 成熟度 工作投入 那卡西 不會走投無路 除非該轉的時候不轉 二 管理的重心所在 5 經營層 管理層 執行層 策略 管理 執行 二 管理的重心 未來的贏家總會積極的面對所有的混亂 並視之為市場優勢 而非問題 TomPeters 6 領導 供應 人際 顧客 方針 流程 管理 發展 三 管理的本質 持續不斷的改善 7 1 PencilAndPaper 著手將目標形諸文字 2 Plan 計劃引導成功的方向 3 Passion 熱忱能驅動一切 4 Perform 人生及行動的組合 四 21世紀經理人的成功4P 有心 才會專注 專注 才會細緻 細緻 無往不利 8 敏銳的社會趨勢觀察力強烈的企圖心與自我鞭策力 寬廣的心 有彈性的個性 能不斷學習 吸收資訊並接受不同的挑戰 能廣結善緣 建構人際網路 適應變化 創新技能 柔軟性格 梭羅 懂得將工作與快樂結合者 堪稱是命運的幸運兒 邱吉爾 五 21世紀經理人的必要條件 9 觀念 價值 速度 知識 變革 一 變化的時代 四大變革的要求 三 21世紀變化的環境 10 CSValuechainValueAnalysisROA ROE ManagerLeadership InformationUtilization QualityTools Customer MarketFocus BusinessResults 1 顧客滿意度為基2 前瞻性思考為礎3 價值鏈思維模式4 全方位品質管理5 經營績效的強化 適才適所適所適才ValueofHRD HumanResourceManagement BusinessProcessManagement 二 企業經營的焦點 FocusforToday 11 技術行銷企劃管理品質財務 商品開發 商品力 競爭力 顧客滿意度 競爭者 獲利成長 永續經營 股東員工社會 企業任務 經濟 人文 技術 法律 政治 企業內部環境 企業外部環境 三 經營的內 外在環境 12 情報力 技術力 資本力 政治力 營業力 其他 人才力 四 傳統的企業力要素 13 情報力 技術力 資本力 政治力 營業力 其他 人才力 五 未來的企業力要素 14 六 善用企業五大資產 人 信用 財務 金 資訊 知識 智慧 15 研究開發R D 製造能力MassProduction 行銷能力Transactive 管理能力ManagementSkill 七 21世紀企業的四大技術 16 一 設定目標能力二 找尋方法能力三 組織動員能力四 傳達溝通能力五 領導統御能力六 培育部屬能力七 改善改革能力 一 主管必須具備的能力 公司政策 的真正涵義為 這件事沒有合理的解釋 四 主管的任務 17 二 追求組織的有效性 18 三 組織管理 創新 內控 19 貳 研究開發主管面臨的困境 一 技術主管與一般主管的差異 一 研發工作與一般業務的差異 研發工作 一般業務 遞延性長期性評估期間不定有形 無形並重不易衡量多部門活動擴散效果創新價值 即時性短期性固定時段以有形為主易於衡量單一部門小集團改善改善價值 時間特性評衡特性影響特性 20 Man What Material Method Machine System Operator 作業規範如圖面規格等有明確要求 依已決定的材料作業 固定的設備 工具等 自由度低 有嚴密的標準來規範 Designer 要求規格如企劃書 規格書等要求並不確定 依個人的腦力有所不同 以CAD等非固定的設備 自由度高 無法以嚴密的標準來強制規範 二 創意型工作與一般工作的差異 21 1 創造性 高2 主動性 強3 合作性 低 合作性 主動性 創造性 研究開發的整體性 三 創意型工作的特質 22 四 當管理本身也成為一種創意時 傳承 績效 創意 人際 指導 培育 領導 照顧 救火 協調 管理 技術 組織 成長 23 一 技術進步與複雜化1 新技術的影響2 技術的藩蘺a 建立全球性 長期性的願景b R D必須與製品開發工程結合c 借力使力 善用外部資訊 Vision 1904 1945196019751980 19902000 真空管 電晶體 IC VLSI ASIC ULSI SMT MultiChip Mixedsignal 10 000 1 000 100 10 1 0 1 0 01 技術複雜度 1000Gates 二 技術主管面臨的困惑 24 1980 1985 1990 1995 2000 80 30 10 企業規模的系統PCB ASIC開發 自動化的同步工程工具 整合的EDA工具 個別的工作站 初期ASIC導入時期 項目基礎的ASIC PCB 工具發展與技術進步結合 工作站基礎的比率 資料出處 MentorGraphicsCorp MarketResearch 二 無止盡的工具革新1 自動化的孤島2 新工具帶來的責任範圍改變 三 愈來愈複雜的任務1 任務的自動化管理2 成本管理自動化 25 1 成功的新典範從 以最低的成本 提供最高的價值 轉變成 以最低的成本 在最短的時間內 提供最高的價值 2 如何善用技術員的時間為了經驗傳承與技術累積 技術情報的管理益形重要 3 面對的課題TotalCycleTime的短縮4 滿足顧客需求的重要性滿足顧客需求所帶來的好處 a 強化顧客的忠誠度b 由於品質的改善 降低雙方的成本 3 5 22 33 50 40 30 20 10 開發預算超過50 製造成本超過9 開發期遲延6個月 製品缺乏競爭力的利益損失 損失利益比率 出處 Mckinsey Co 縮短TCT為企業贏得競爭的第一武器 四 開發環境的變遷 26 來自時間的挑戰將會接踵而來 且自然的會結合技術 工具 任務及人材 透過愈來愈複雜的任務與流程的不斷交替作用 隨著自動化的進步 製品開發速度產生加速作用 製品開發交期的縮短也不再是以年或月為單位 而是以週或日為單位 品質改善 生產力提高 永續經營 由於修護 失誤 遲延 及故障消除 成本降低與機器與資材利用率提昇 高品質低價格 提供就業機會 企業如果無法迅速的對應市場的要求及變化 則時間將成為企業的敵人 五 不斷的挑戰 27 Q 為何無法一次就設計好呢 A 因為時間不夠 Q 為何時間不夠 A 因為忙著準備下一個動作 1 2 3 4 想一想在您的周遭是否常聽到此類對話 Backtothebasic 六 時間永遠不夠 28 不瞭解市場 對應市場需求的技術力不足 研究開發主管能力不足 技術傳承不足年青化無戰力 看不到顧客 無法達成目標 商品達成度低 無法創造有魅力的商品 商品上市時機不是太早就是太遲 商品的競爭力比競爭廠牌低 對事業之營收獲利或佔有率等無法有所貢獻 掌握最佳時機 具備較多的競爭商品 事業永續經營 現況 問題 造成現象 期待成果 Vision 七 商品開發面臨的困境 29 1 技術人員長時間的超量工作 能力與人力的落差 質與量 2 技術管理者能力不足 人才培育時間不足3 矩陣式組織產生出重點指向不足 沒有不優先的4 多技術並行開發產生兼任業務增多 創意中斷5 專業分工 跨領域發展 溝通越來越難6 知識的生產力的要求 八 研究開發部門普遍存在的問題 30 一 技術部門主管的要件1 合適的技術管理者 自信 專業 先見 培育 概念 三 好的工程師不見得是好的技術主管的原因何在 31 2 不合適的技術管理者 專業 情報導向 組織感覺 關係建立 分析式思考 32 管理 內控 統合 團隊 支援 專業 創意 技術 競爭 創造性 二 專業與管理衍生的隔閡 整體性 工程師 技術主管 一般主管 33 三 技術主管與工程師的任務價值差異 34 四 人格特質的改變 35 五 從 I 字型走進 T 字型的世界 I 字型 專業執著專注本位創意 T 字型 專業管理全面思維計畫管理引導培育溝通協調 36 參 成功技術主管的定義 一 追求創意工作的價值 利他 創造 人際關係和為貴 成就導向 逃避推諉 一 創意的必要條件 37 二 創新的意義 前所未有 開天闢地 創新 Innovation 38 二 培養具備Leadership的項目主管 Leadership與Management的差異 Leadership Management 目標設定 設定方向Vision Policy 計畫與預算Planning Schedule 目標達成的手段 成員的觀念改造Teamwork策略 組織化與資源配置組織運作與流程 執行 激勵與提高士氣解決政治紛爭提升工作意願 控制與問題解決達成目標的管控溝通協調 39 三 技術主管的任務 研發資源的有效運用KnowHow傳承的推手企業技術資源的發言人創造商品競爭力工程師的人才培育部屬能力啟發問題解決 40 目標 1 方針 目標 2 主題 成果 1 情報 研發業務 資源 2 人 物 資源 3 情報 資源 4 智財 成果 2 價值 資源 1 金 企劃 Input 成果 Output 資源 Input 1 I O模式 四 技術部門的價值創造 41 五 Dotherightthing 而非Dothethingright 42 戰略 戰術 技術 志氣 研發成果 經營方針 系統管理 研發技能 士氣企圖 六 研發成果的創造要素 技術主管 43 採人員招募 用管理 考評 運用 育技能開發 教育 留生涯規劃 肆 成功技術主管的管理重點 展 一 技術主管的人力資源管理 一 人力資源管理的五大重點 44 聘用異質人才 選用方法之變革 適才適所 適所適才 人力資源的價值 標準化訓練體系 自我投資訓練 生涯投資型 尊重個人特質給於自主性空間賦於成就感 績效變革 採 留 育 用 內涵的改變 人事管理 人力資源管理 人力資源開發 展 組織開發 能力發展 提供舞臺 不斷的成長空間 不變的任務發揮研發組織人力資源的最大效能 二 研發人力資源發展的新觀念 45 1 研發人員必要的能力 1 一般能力 2 創造能力 流暢 點子多 變通 多樣性 精進 進步性 創新 獨創性 3 研究能力 著重於邏輯思考及概念的具體化 文書化 4 專業能力2 動機 主動出擊的激情3 創造性性格 1 求新求變 不墨守成規 2 好奇心重 具鍥而不捨 追根究底精神 3 善於溝通 樂於與他人合作4 實作及研究經驗 三 研究開發人員之必備條件 46 1 決定研究開發人力資源的要素 1 研究開發策略 中長期計劃 2 組織結構及範圍 3 管理幅度 4 研究開發的管理方式 5 專業領域 6 研究開發預算2 研究開發人員應有之人格特質 1 創造性 2 主動性 3 合作性 四 研發人力資源管理的要素 47 組織計劃 工作分析 需要的人材 內部的人材 配合否 績效評估 人力資源發展 教育訓練 生涯規劃 需要的人材類型 需要的人材數量 如何招募需要人材 薪資計劃 五 研發組織發展的模式 48 經營戰略 人才培育 人才培育目標 Plan計劃 Do執行 See績效評價 中長期人才培育 組織開發目標 企業成長目標 市場戰略課題 組織戰略課題 六 經營戰略與人才培育 49 年後的事業計劃 經營體系 生產 行銷 技術 等等 培育未來的人才 Skill sInventory 需要什麼樣能力的人 多少人 那裡 培育現在的人才 中長期計劃 七 建構永續經營的人才庫Skill sinventory 50 八 研發人才開發的思考模式 企業的發展目標達成業績提昇 個人的發展自我實現 兩全目的共有公正組織雙向溝通 培育提供活性化的環境達目的的教育訓練 待遇依績效分配多樣化的薪資體系 考核明確目標能力主義績效主義 企業 建構培育 考核與待遇體系 塑造活性化的企業文化部門 朝創造事業價值方向 明確目標 提供機會 順暢溝通管道個人 發揮挑戰精神 明確個人的責任 推動以追求成長的自主性活動 1 專業與整合的平衡發展 51 2 技術系人才培育的構圖 選擇Process 設定中間查檢 最終達成水準的評價基準 產品開發目標 機能 期限 價格 預算 成員的目標負責業務目標與期限 充分的溝通業務目標與個人目標的兩全 個人的想法 能力 經驗 喜歡的工作 自我成長 提供舞臺新能力開發的機會 尊重個人激勵士氣 進度判斷老師 教練 團隊推進暢通溝通管道 環境建構能力發揮極大化 技術能力 人際關係 創意能力 個人目標 事業計劃 公正考核待遇 設定新目標 能力分析評價 開發開始 開發結束 Check Check 目標水準 52 3 技術系人才培育的要點 尊重個人明確目標與重視成果團隊管理的推進提供舞臺持續不斷的研發累積技術力 53 九 研發項目經理人的生涯規劃 項目運作 衍生性研發課題 活躍於他領域 找到新主題 自主申告 建立輪調制度 徹底實踐專業能力 防止中 高年技術老化策略 訂定每年10 20 人員更新基準 每5年 10年修訂 描繪出LifeStage 補充新手 培養項目經理人 培養十字型人才 教育訓練 54 十 成功技術主管的OJT重點 1 充分發揮技術人員性格的管理要點 1 尊重專業知識 讓其充分發揮 2 徹底追求技術內容的合理性與理論性 3 瞭解業務的推展則非理論性或合理性居多 4 賦予技術人員 工作的動機 55 2 OJT的實施要領 機會教育讓資深人員負則OJT的責任與榮譽利用定期會議實施OJT對新人實施OJT 以降低機會成本鼓勵工程師表現也是一種OJT讓OJT成為一套系統 56 二 技術主管的激勵重點 一 激勵的背景1 主管的挑戰2 需求 問題的解決 與行為模式 問題 問題解決 解決問題的行為 需求 滿足需求 目標導向行為 激勵的程序 57 A凝聚力 B包容性 C辨識性 D擴散性 E保全性 正義感使命感道德感規範性責任感 支配性否定性排他性批判性固執的義務性 保護性寬容性肯定的共識感培育性 介入曖昧過保護自爆型自虐性逃避 理性分析現實合理思考 數理自我確率虛假詭辯矛盾 創造性積極性開放性自主性行動派 反抗操作享樂破壞攻擊衝動 協調性想像力順應力規矩的持久力 消極妥協附屬獨佔拒絕防守 正面反應 負面反應 助益 苦惱 因子 壓力 二 人力資源管理的五因子理論 58 阿甘正傳 隴中孔明 枯木逢春 明日之星 能力 意願 高 低 高 低 三 激勵的需求矩陣 59 四 如何激勵部屬1 績效本身就是一種激勵 定義期待值 時時關注 檢討改進 60 2 常見激勵的方法 1 獎金 2 昇遷 3 表揚 4 慰勞 5 職務調整 6 其他 61 3 改善您的管理風格 1 您如何幫助部屬完成工作 2 您是否常在您部屬工作時打擾他 3 什麼原因使您不幫助部屬完成工作 62 4 激勵的時機 1 事前激勵 2 期中激勵 3 事後激勵 4 不激勵 5 即時激勵 63 5 激勵的注意要點 1 避免因激勵時機產生的反激勵 2 明確激勵的目的 3 激勵時的公平性考量 4 塑造激勵的價值導向 5 無形價值比有形價值有意義 6 不要淪為酬庸方式的激勵 64 6 激發部屬狂熱的五步驟 1 與部屬面對面定義目標 2 共同完成行動計劃 3 設定細項的截止期限 4 點出工作的效益 5 Followup 65 三 如何管理研發團隊 一 團隊的條件 66 二 成功團隊管理的TIME法則 MMotivation TTeamWork IInnovation EEducation 團隊學習 專業互補 創意價值 建立動機 67 三 研發項目組織成員的職責 1 項目主管 制定目標 時間安排與資源預算制定可行的項目計畫 確保績效組成項目小組 並維持項目運作選擇項目的運作策略與流程項目的運作管理與控制項目的工作進度報告協助項目完成後的績效考核 68 2 功能 研發 主管 支援項目主管進行資源的調配支援團隊成員達成任務指導與協助成員解決項目出現的問題支援項目成員完成任務所需的設施協助成員維持其專業技能與知識維持項目運作的一致性 系統標準化 對項目成員的績效考核支援項目主管對成員的出勤管理 69 3 高階主管 制定項目資源衝突的政策與程序建立與維持項目的財務訊息系統提供必要的設施支援項目完成任務協助項目主管解決矩陣式組織的衝突接受項目主管的進度會報及風險控管 70 1 提示方向 讓其自由發展2 給予自由創造的最大空間3 強化集體創造的決策模式4 讓創造性與合理性並行5 明確的指示只有 目標 一項6 以 模糊理論 的創造方法來提高活力 四 研發團隊的管理要點 71 一 有效的溝通原則1 真誠並帶有同情的傳達您的感覺2 清楚的詢問想要的與需要的3 提供支援 方向與焦點4 讓事情透明到任何人都會贏 四 成功技術主管的溝通技巧 72 二 爆發力高的主管的五大競爭力1 焦點明確2 情感智商3 被信任的影響力4 概念思考5 系統思考 73 三 研發部門的溝通方法 研發部門定期會議項目會議技術會議個別面談書面資料檢討會 74 五 成功技術主管的創意管理 一 認識創意的本質 75 二 創意產生的條件 興趣與動機描繪一個好的畫面抱持好奇心與追根究底的心打破常識性思考細心觀察發覺事物的關聯專心與放鬆遵從自然法則透過實踐 培養感度培養前瞻遠光了解創意流程 76 三 成功技術主管的創意管理 明確的理念塑造共同價值觀確立組織文化團隊建立構築系統明確方針 目標與主題讓成員自由發揮接受挑戰帶來的失敗教育訓練 77 六 成功技術主管其他的日常管理 部屬及部門的問題解決與其他部門間的協調與配合協助商品開發項目的推動針對部屬能力實施OJT以技術創造企業競爭力 一 技術主管的日常業務 78 二 成功技術主管的組織活性化管理 創新 組織改革 構思評價系統 創新Group 創新的人物 革新的刺激 革新Process 創新的手法 79 七 工程師的養成模型 一 SoftWare工程師1 成長模型 Basicstudy Programming Debug Troublefollowup DesignSpec Internal DesignSpec External LayOut Jobplan 整體Q C D Leader Engineer Technician BA SA 80 2 SoftWare工程師技術成長曲線 8070605040302010 階段 構思基本設計細部設計試作量產準備市場對應1stmodel 2ndmodel 3rdmodel 81 二 機構工程師的養成模型1 成長模型 水準 100 75 50 25 構思 設定QCD DesignSpec Concept Basicstudy 設計 技術評估 檢圖重品判斷 設計專利調查 製圖 試作 Followup Debug 實驗DVT 評價操作 評價 系統評價計劃 評價項目 評價治具 Data收集 市場對應 TroubleFollowup 市場對應 82 2 機構工程師技術成長曲線 8070605040302010 階段 構思基本設計細部設計試作量產準備市場對應1stmodel 2ndmo