統一指揮 部門化 集權與分權 職權與職責 勞動分工 管理跨度 第六章組織設計基礎 組織結構 Organizationstructure 組織結構概念描述組織的框架體系 并解釋組織成員之間的關系 上下級關系工作流程了解組織的重要一步是考察 描述組織設計具體特點的維度 結構性維度關聯性維度 組織設計的關聯性維度 關聯性維度即那些影響和改變整個組織的特征的環境因素 規模組織技術環境組織目標和戰略組織文化決定組織具體使用哪一種組織形式 組織模式選擇一章將進一步介紹 組織設計的結構性維度 結構性維度描述組織的內部特征 為衡量和比較組織提供基礎 正規化 規范化 專門化標準化權力層級復雜性集權化職業化人員比率 簡單的結構性維度 正規化 Formalization 指的是組織依靠規則和程序引導員工行為的程度包括工作程序 工作描述 規章與政策手冊等復雜性 Complexity 指的是組織分化的程度橫向復雜性 跨越組織部門和工作的數量縱向復雜性 層級的數量空間復雜性 地理分布的廣度集權化 Centralization 決策制定權力的分布組織可能集權化的決策包括 購買設備 確定目標 選擇供應商 制定價格 雇傭員工和決定市場范圍等 組織設計 組織設計 Organizationdesign 通過決定組織不同程度的復雜性 正規化和集權化來設立或變革一個組織的結構組織設計的原則為設計一個既有效率又有效果的組織提供可遵循的一套原則既能指導著組織設計工作 也提供一種修正性的分析 組織設計的原則 縱向原則統一指揮Unityofcommand職權與職責Authority Responsibility管理跨度SpanofManagement control集權與分權Centralization Decentralization橫向原則勞動分工DivisionofLabor部門化Departmentalization 統一指揮UnityofCommand 每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責當組織相對簡單時 統一指揮概念是合乎邏輯的也有一種情況 嚴格遵照統一指揮原則會造成某種程度的不適應性 防礙組織取得良好的績效 EmbarrassingSituation 職權Authority 指揮鏈 Chainofcommand 職權從組織的上層向基層的傳遞構成指揮鏈職權的兩種形式直線職權 Lineauthority 是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力參謀職權 Staffauthority 支持 協助直線管理者 提供建議 并減輕他們的信息負擔 執行董事 職權的傳統觀點 職權是固有的 并與正式組織地位相關的 下屬必須服從上級管理者發出的任何指令 職權的現代觀點 權力 Power 是指一個人影響決策的能力你不必成為一個管理者就可以擁有權力權力也未必與一個人在組織中所處的地位完全相關職權是權力概念的一部分 是通過職位獲得的影響決策過程的一種手段 職權與權力的差別 職權的二維表現橫向 職權行使的范圍職能領域縱向 職權在組織中擁有的影響力 職權的層次權力的三維表現橫向 職能縱向 職權層次中心性 職位與組織權力核心距離權力與縱向職權層次和中心性有關職權的影響力只與縱向職權層次高低有關 首席執行官 財務 會計 營銷 生產 研究開發 人事 職權的圖解 權力的圖解 職責Responsibility 兩種不同形式的職責執行職責 在行使授予的職權過程中應履行的職責最終職責 管理者應對他授予了執行職責的下屬人員的行動最終負責職責與職權對等 授權 職權可以委讓給下屬管理人員 規定他們在限定的范圍內行使這種權力管理者在授權時 相應的職責必須同時給予約定 授權人履行最終職責 被授權人履行執行職責 授權的時候 應該授予相應的職責管理者應當下授與所授職權相等的執行責任 但最終的責任永遠不能下授 管理跨度及其觀點 管理跨度 一位管理者能夠有效地指揮多少個下屬傳統觀點古典學者們都主張狹小的跨度 不超過6人 以便對下屬保持緊密控制現代觀點支持以寬管理跨度來設計扁平結構的趨勢 141664256102440961 2 3 4 5 6 7 高層 低層 組織層次 假定跨度為4人 假定跨度為8人 各層次人員數 在跨度4人時 作業人員 4096管理人員 1 6層 1365 在跨度8人時 作業人員 4096管理人員 1 4層 585 管理跨度對比 管理跨度對比結論 組織層次是管理跨度大小的一個權變因素管理跨度決定了組織層次的多少 進而決定了雇員的數量 人力成本工作效率 管理跨度權變因素 下屬的素質下屬工作任務的相似性任務的復雜性下屬工作地點的相近性使用標準程序的程度組織管理信息系統的先進程度組織文化的凝聚力管理者的管理風格 集權Centralization 集權 低層管理者沒有決策的權力適用性 十分穩定的環境決策的意義重大公司規模巨大缺點 管理的靈活性差 可能會面臨未來的變化帶來的風險或危機 分權Decentralization 低層的管理者擁有相應的決策權適用性 不確定的環境下決策無關大局公司在地域上比較分散集權與分權是相對而言的 勞動分工DivisionofLabor 將工作劃分為若干步驟 由一個人單獨完成其中的某一個步驟 勞動分工使不同員工的不同技能得到有效應用 將工作分解成高技能和低技能的工種 用不同水平的工資支付不同水平的技能勞動 可以節約管理費用 節約優秀勞動資源 勞動分工的現代觀點 傳統觀點 20世紀前后傳統學者們將勞動分工視為增加生產率的一個不盡的源泉現代觀點 在某一點上 由勞動分工產生的人員非經濟性 會超過專業化的經濟優勢到20世紀60年代 通過擴大 而不是縮小工作活動的范圍來提高生產率 勞動分工的經濟性與非經濟性 部門化及其依據 部門化是一個將員工組織到各個工作單元或部門中的過程 同一部門中的員工完成的工作具有一定相似性 部門的建立通常可依據 所開展工作的職能所提供的產品或服務所設定的目標顧客或客戶所覆蓋的地理區域或者將投入轉換為產出所使用的過程 工廠經理 采購經理 人事經理 制造經理 會計經理 工程經理 職能部門化FunctionalDepartmentalization 按照工作職能來分化組織活動部門 產品部門化Product ServiceStructure 根據產品或服務的不同來劃分部門 銷售副總裁 東部區銷售主任 中西部區銷售主任 南部區銷售主任 西部區銷售主任 地區部門化GeographicDepartmentalization 按照國家或地區的分布來劃分管理部門 顧客部門化CustomerDepartmentalization 以顧客的類型為依據來劃分管理部門 過程部門化ProcessDepartmentalization 按照產品生產工序或顧客服務流程來分化部門的方法 部門化的觀點 傳