服裝單件流報告 關于在快速生產部實行單件流水式生產方式的可行性報告質量、成本、交期，是制造企業生存與發展的根本，而這些根本都來自于現場。現場是創造價值的中心，在現場僅有兩種活動在進行：有附加價值的和沒有附加價值的；現場也是企業改革的中心，任何的進步都來自于對現場的不斷改善，生產方式的改善更是發展的重心。制衣業是人力密集型的制造企業，在生產過程中，有80%左右都依靠人手操作，這對于質量的穩定、生產線的平衡及生產力的提高都帶來了很大的難度。另因款式變化多、單量小、交期緊等其它因素的影向，更易導致各種沒有附加價值的浪費的發生。(浪費，指蘊含著不會產生附加價值的任何活動或作業)工廠一直在進行著各種改良。近年來，隨著工業工程技術在工廠的推廣應用，各廠之改善活動都取得了不同程度的成效。并在實際應用中得到了更好的發展及完善。CPU是Cell Production Unit的簡稱，意為細胞生產單元,即單件流水式生產。其特點是：所有的流程都必須依照其工程順序鏈接起來；每一次在每一個流程里，僅容許加工一件在制品、流動一件在制品；前制程只生產供應后制程所需要的制品。這是一種后拉式生產方式，它是以現場改善為主要手段，運用工業工程、質量管理、流程管理、生產平衡等多項技術，通過改善，消除各種浪費，以達成好質量、高效率、低成本、短交期的終極目的。從廣義來講，CPU并不只是一種生產流程的編排方式，它是由多部門、多技術結合的一個完整的生產管理體系。盡管現在各廠的CPU生產方式離目標尚有較大的距離，但只要我們共同協作，不斷地進行努力改善，理想的彼岸不會太遠。CPU在實際運行中是否成功，主要取決于現場管理，提高現場管理人員的素質是CPU推廣中的一項重要內容。因此，報告中將對一些實用的管理技巧及方法進行一些介紹，包括PDCA管理循環、5W1H發問技巧、目視管理方法的應用、主要品管手法的運用等。本報告各項內容力求詳盡，介紹也要求能深入淺出，希望讓有關人員不但能了解怎么做，更能明白為什么這樣做。限于對生產經驗的不足，難免有較多的錯漏，望能得到大家的批評指正。第1章生產方式的演變及CPU介紹一、生產方式的演變制衣業之生產方式經歷了幾代的演變：全件起、捆扎式、漸進式、活動推車式、運輸帶、機械吊臂式、單元同步及CPU單件流方式 (其間也有結合數種方式的混合型生產)。各種生產方式都有各自的優缺點。CPU單件流水生產方式，是結合了多種方式的長處，較為接近生產線布置原則，較有成效的一種新的生產方式。各廠的生產方式，主要經過三次改進。第一代：豐字型方式(圖一)；第二代：非字型方式(圖二)；第三代：CPU單件流方式(圖三)加單元同步方式。從總體來講，豐字型與非字型，都屬于結合了活動推車的捆扎式生產方式，非字型與豐字型方式的主要不同，在于機械排位的變化。通過這種排位使收發的半成品傳送工作較為方便。而CPU單件流方式且有了很大的突破，它取消了一直沿用的捆扎方式，采取以流程為主的不規則排位，省略了收發在流水中途的搬運查對工作，由作業員手交手傳送在制品等等。CPU最大的突破，是在于生產方式性質的改變：將前推式生產方式改變成為后拉式生產方式，同時也將發展的目標不斷擴展，將逐步鏈接從裁床到包裝的整個生產流程乃至營業與排單等，形成一個整體化的生產體系。二、生產方式研究及CPU介紹現場是創造價值的中心，而生產方式則是現場的樞紐。生產方式的改良目的是：高質量、低成本、短交期。在實際生產中，影向質量、成本、交期的主要原因在于有太多的浪費。生產線常見的浪費，如：1) 半成品積壓的浪費； 2) 不良品返修的浪費； 3) 無效動作的浪費； 4) 多余加工的浪費； 5) 停工等待的浪費； 6) 尋找搬運的浪費等等。布置生產方式，首先就從研究消除浪費入手，并將相應的解決方法具體化、明確化，成為生產線布置的原則：1) 方便管理原則； 2) 質量控制原則； 3) 生產平衡原則； 4) 流水順暢原則； 5) 制品流向原則； 6) 空間應用原則； 7) 環境舒適原則； 8) 團隊精神原則。傳統的捆扎生產方式屬于前推式，其優點是：著重于工序的專門化，員工訓練較為容易，可令作業員較專心于操作速度的發展，前道工序易發揮個人技能。但此方式的缺點更多，如：1) 每一個制程都盡其所能地大量生產，不顧及下一制程的需求，引起大量半成品堆積。不但造成了儲存、搬運、查找的浪費，也使問題得不到及時的發現解決，而導致更多問題的發生，使管理顯得很困難。2) 缺乏對工序的細致分析與平衡分配，各生產工程的流向也未作深入的研究與編排，使生產線難以達成平衡，產生了等待、運送等無汰； 3) 捆扎方式造成了解包、捆扎、對號、剪取工票等動作及時間的浪費；4) 大量的半成品積壓，使生產線的流程時間變得很長。CPU針對傳統方式存在的問題進行了很大的改進，將原來的前推式生產改變成為后拉式，所有的流程都依照其制程順序及流向鏈接起來，每一次在每一個制程里，僅容許加工一件在制品、流動一件在制品；前制程只生產供應后制程所需要的數量。這一方式使半成品的積壓降至最低。因取消了捆扎，也就消除了因捆扎造成的各種浪費。CPU方式著重以流程為主，這與傳統方式的以個人專門技術為主有了很大的差別。機械編排采用不規則型，流程間以最短距離、傳遞最方便、上下制程的制品由作業員手交手傳送為原則。更好地結合了各項工業工程技術，如：生產前進行方法改良；工作分配時利用時間平衡生產線；流程編排中結合動作經濟原則等，流程時間也隨之大為縮短。在現場管理中，CPU更好地運用了目視管理、目標管理等現場改善技巧，任何制程中出現因質量或不平衡所造成的堆積、停頓等問題，都可一眼看出，便于現場人員及時采取措施。在廣告牌上，顯示出目標及每時段產值等信息，使生產線時時都置于流程控制中。CPU方式著重于整體的流程控制及小組效率，各制程緊密關聯，無法單打獨斗，更易增強員工間互幫互助的團隊精神。由于此方式在實際生產時如發生問題，很容易導致流水的中斷。一些過去被忽視或認為微不足道的問題，這時便都顯露出來了，如：裁片供應不足、面里布不配套、疵布配片、物料短缺、質量標準不明確、機器故障、員工缺勤等等。生產線停線會使公司及員工同時遭受損失，為此，也迫使管理層去處理各個相關部門的問題，并加強各部門的合作及明確責任。如能真正運用及發揮CPU的各項長處，就易較好地達成好質量、高效率、低成本、短交期的目標。但CPU方式是一把雙刃劍，如果相關部門沒有好的配合、生產前準備不充分、發生問題時得不到及時處理、未能徹底找出問題的根源予以解決及標準化而導致同類問題的頻頻發生，則會使實際與目標離得更遠。它需迫使我們，只有通過不停地改善，才有不斷的發展。是一個很好的時機，各廠因借著CPU的推廣應用，同時進行系統的改良，也可促進CPU方式的完善與發展。傳統生產方式與CPU生產方式分析對比表分類 傳統生產方式 CPU生產方式性質 前推式 后拉式重心 1) 以機械及專項技術為主，2) 追求個人及個別工序效率。1) 以流程為主，2) 發揮整體效率。流程及排位 1) 很少顧及制程流向，2) 將機械作直線型編排，3) 外觀整齊而4) 流程混亂；5) 只作大概的工序分配，6) 生產難以平衡，7) 轉款時只移動特種機械位置；8) 生產控制困難，9) 流水難以平衡；10) 一包流，11) 以捆扎為單位，12) 由收發運送在制品；13) 作業員需解包、捆扎、對編號；14) 大量半成品堆積；15) 周期時間長(從第一道工序到出衫之時間)16) 活動推車占用空間，17) 阻礙通道。1) 以制程流向為主，2) 將機械作不3) 規則編排，4) 外觀較零亂而5) 流程有序化；6) 需作細致的工序及平衡分配，7) 每款都需作不同8) 的機械排位；9) 可有效控制生產，10) 易達成流水平衡；11) 單件流，12) 在制品由作業員直接手交手傳遞；13) 由專人對號，14) 不15) 作捆扎，16) 減少無汰；17) 半成品降至最少，18) 臺面潔凈；19) 周期時間短；20) 機械編排緊湊，21) 縮小空間，22) 通道順暢。管理 1) 缺乏透明度，2) 問題被隱藏不3) 能及時發現及解決；4) 生產目標5) 不6) 明確；7) 生產進度不8) 明確；9) 憑經驗安排工作及評核成績；10) 各部門獨立，11) 缺乏溝通及協作，12) 責任不13) 明確； 1) 目視管理，2) 可及時發現及解決問題；3) 制定明確的生產目標4) 并跟進；5) 生產進度可實時了解，6) 方便控制調配；7) 以數據為基準安排工作及評核成績；8) 部門間相互鏈接，9) 共同10) 合作、責任明確；品質 1) 生產前不2) 設定標3) 準；4) 不5) 作不6) 良記錄；3) 問題不能及時發現。 1) 生產前設定質量標2) 準；3) 作質量不4) 良記錄并分析原因；5) 及時反饋質量問題，6) 及早解決。作業員 1) 著重專人負責專項技術；2) 作業員各自為戰，3) 缺乏合作精神； 1) 培養多能工，2) 方便工序調配及解決瓶頸。3) 相互協作增強團隊精神,提高工作士氣。其它要求1) 需完善規劃生產前的準備2) 工作；3) 需培訓多技能的操作人員；4) 現場管理員需具工業工程知識；5) 需加強員工的質量意識；6) 需設立適當的獎勵計劃；7) 推行生產效率監察制度。注：表中CPU生產方式的各項特點，也是檢驗CPU實施成效的準繩。第2章生產線的設置與平衡生產線的設置是否完善，直接影響到質量、成本與效率，必須著重于對生產線的研究及改善。由于受款式難易及變化、單量大小、空間位置等條件的限制，又要考慮到人力配置、機械布局、生產平衡等因素，制作方法的不穩定也導致了生產線的不穩定，如機恤生產線的設置基本上每款都變，確有很大的難度。如何布置最適用之生產線，需要遵守一定的原則。一、生產線設置原則1) 方便管理原則：實際生產中隨時都可能發生異常，運用目視管理技巧，讓質量、瓶頸等問題以及生產進度都能凸顯出來，便于及時處理及控制。2) 質量控制原則：質量問題能及時發現及解決，減少返修的浪費。能增強作業員的質量意識。 3) 生產平衡原則：建立生產線，各制程作業時間一定要平衡，達到”行如流水”的效果。4) 流水順暢原則：在制品的積壓，給人可以應付生產線突發問題的假象，其實它隱藏了問題，也造成了搬運、找尋等浪費，而且占用空間。在制品在流程中快速流動，制程中不可囤積半成品。5) 制品流向原則：在制品在制程間依一定方向(路線)流動，流動路線盡量避免來回或上下移動。(CPU流程中，采用左取右放，在制品盡可能向右流動)6) 空間應用原則：制程與制程間編排緊湊，在制品流動距離愈短愈好。最好是上一工序做完，下一個工序不做移動即可拿取作業。7) 生產線適度原則：愈長的生產線需要越多的作業員及愈多的在制品。生產在線的人越多，管理控制就愈難，也會出現愈多的錯誤及質量問題。生產線的長短，主要根據款式之復雜性而定。各廠基本已固定生產線的人數，其實也可用生產工序的多少及一定的人均時間為標準，計算出合理的人數，控制生產線的長度。8) 環境舒適原則：照明、通風、氣溫應適度，坐椅舒適可調節高度，降低作業員疲勞。9) 團隊精神原則：激發團隊精神、互相協作，創造小組效率。二、生產線設置方法準備小組作業員人數、個人達標率及作業員技能資料；取得工序分析表(分科)及標準工時數據、衫辦，按分科制作順序結合衫辦，擬定出工序流程次序；計算出平均加工時間作時間平衡基準。(平均時間總GSD時間作業員人數)決定編制效率(不要低于85%)并計算出上下限時間。(上限時間平均GSD 編制效率；下限時間人均GSD 編制效率)依據制作方法、機械及輔件、流程位置，并參考人均GSD時間，研究哪幾個工序可合并在同一個制程，并定出制程次序。(制程：一名作業員所做之工作為一個制程)根據各制程之GSD時間，結合員工技能度及達標率，將各人安排入各制程中。 (將組件組分成幾個獨立的單元)計算出預計發生時間，視其平衡狀態再作適當的工序或人員調整。可計算出預計發生的平均時間及找出實際上下限時間，并計算出實際編成率作平衡參考。(預計發生時間制程GSD 員工達標率；預計上限時間預計發生產之最高時間；預計下限時間預計發生產之最低時間；實際編成率預計發生的人均時間預計發生之最高時間*100%)確定各制程所需的機械及輔件(一個制程中最多不要超過三臺機器)，并計算出流程機械總數。依上述程序制成工序分配表(圖2-1、2-2)。根據工序分配表，依場所之大小及機械編排原則，編排機械流程圖(圖2-3、2-4) 。在機械流程圖中填入制程次序、機械類型及作業員姓名。如有新手操作熟練度不足，應考慮人員補充或機動支持。實際生產中，根據秒表時間及廣告牌數據確認編制效率，有需要則予以修正。三、工序分配工序的組合與拆分，是工序分配中難度最大的工作。工序分配需考慮時間、流向、機械、方法等相關條件，而這些條件之間存在著相互的矛盾，如：時間得以平衡可能流程間隔太遠；流程次序較理想，或許作業方法卻不統一等。工序組合時必須抓住重點：以時間平衡及流程順暢為主，其它條件作為輔助的參考。并需要培養多技能員工，方便不同類型的工序組合。1) 工序分配的條件 一項操作工序可以分配兩名或更多的作業員去做； 使用同類型的機器時，可以將幾個工序并合起來； 如有需要，一名作業員可獲分配二至三部機器；可以利用較精良的機器或輔助工具(例如單針修花機、卷折蝴蝶)減省工作量；2) 工序組合要領a. 時間平衡： 各制程時間必須平衡。生產線編制的平衡，在于分配給每個作業員的總時間是否超出平衡時間的上下限，因此，工序的平衡組合或拆分，都必須以上下限時間為準繩。b. 流程次序：按制作次序編排，流程盡可能簡潔，盡量避免逆流交叉等現象。一名作業員工序，如組合了不同流程，而流程間隔太遠，會使機械編排顯得非常困難。c. 線型或線色：盡可能組合相同線號或顏色的工序。一些工序所用的線型號或線的顏色不一致，把縫線不同的工序組合在一起，易造成換線的浪費。如果其它的組合條件較為理想，只好給此制程作業員增加一臺機器，用于不同線型或線色的車縫。d. 機械及輔件：盡可能組合相同機械或輔件的工序。一條生產線中，常會有一些工序較少的特殊機械，如：雙針車、拷邊車、模板車等，因這些特殊機械的操作需要有一定的專門技巧，通常會把相同機械之工序進行組合，但為了達成生產平衡，也會有一個作業員操作二至三種不同機器的情況。同一類機械需用不同輔件時，如壓靴的不同、需裝上定規或蝴蝶等，工序組合也須作細致的考慮。e. 作業方法：盡可能組合作業方法較類似的工序，使作業員技能有較好發揮。如：埋暗線、間明線、運反等。f. 作業員技能與個性的合理運用：如何利用作業員個性及專長，使其在操作中有更好的發揮，這也是在工序分配中需要考慮的內容。需要編制作業員技能及效率數據供參考。 前道制程以比較輕松為宜，安排具有較快的縫制速度而工作量比較穩定的人，可對后道員工增加一定的工作壓力。 最后工序乃是表示一天的成績,必須分配有責任感的人； 技巧性較強的組合工作，如開袋、上領、上袖等，必須分配細心、靈巧的人； 落里反衫工作，應分配體力好、速度快、動作靈敏的人； 縫制速度雖快，但性格急躁、工作不細心的人，分配做縫里布等外表看不到的工序； 壓明線要配合速度雖慢，但作業平穩、工作細心的人； 請假多、工作責任性不強的人，分配在輔助性作業；燙工最好由個子較高，體力較好的人擔任四、機械布置機械布置以工序分配表為標準，工序分配表制定了基本的流程順序，而機械布置則決定制品的實際流向，因此，必須仔細考慮每一道工序間的交接傳遞路徑。布置難度最大的在于循環流程，即在同一制程中有幾個不同流程中的工序，一道工序完成后流經幾個制程，再轉回做另一工序。因此，工序分配時要盡可能避此類組合。流程布置先將機械模型在機械流程圖之場地縮圖上編排，或是用計算機編排。(編排工具：與A4紙一樣大小的鐵皮一塊，空白機械流程圖，機械模型磁盤)左取右放，制品的的最佳流向是向右流，其次是向后流或向前流。（向前流時，可在兩車間加一塊活動臺板，如制品面積小，則可不加臺板）上制程可直接將制品放到下制程的臺面，難以手交手傳送時，可加闊臺面推送，而不可隔制程拋送制品。盡量減少特種車的用量，如工序流程間距較大，可采用循環流水的方法。機械編排時，不要把機械模型看成是一個平面，需考慮機頭與車臺的位置及作業員的位置。制品面積較大時，可用活動臺板加闊臺面，操作臺面不要太靠近其它機械的皮帶輪。一人用二臺機械時，盡可能只通過轉身即可操作，避免起身移位。機械編排在流向順暢的同時，也需考慮空間的利用。為使車間場地的運用有統一的控制，機械布局以方形或長方形為宜。裝嵌CPU排位之制品出入口，應布在生產線的邊緣部位，而不可設置在中間。組件各單元流水線的出口，應靠近中心的配包臺。機械布局雖要求緊湊，但作業員之坐位空間闊度不得小于55CM。車間實際布置時，排位人員需進行現場跟進，觀察分析流程或作適當調正。實際生產中，現場管理人員應觀察各工序間運送是否方便，是否有瓶頸位出現，收集總結在生產中發現的問題，進一步完善排車方法，提高生產效率。五、生產線布置形式制程為工作人員、機器、物料加場所之組合。不同的款式，不同的產量或工序的變化，對于制程的流程設計應做不同的考慮。由于受一些特種機械的成本、利用率及設置條件的限制，現行之生產線布置主要有下列四種不同的形式。1) CPU布置法 (應用于裝嵌生產)以流程為主體，制程編排緊湊，在制品傳送提倡手交手的方式，運送距離極短，將人員分配入各制程中。此方式流程順暢，但機械編排難度較大，而且每款都需作不同的編排。2) 單元同步布置法 由于工序多、個別工序之時間短、一個作業員需分配幾個工序，使流程交叉變化大等原因，目前尚難以將單件流方式運用到組件生產，因此而采用了5件流的單元同步生產方式，將組件分成幾個獨立的單元，各單元操作人數按制程時間分配，各單元之機械布局參照CPU之編排原則，布局之中心為配包臺，各單元之機械圍繞在配包臺四周。設立一個專門的配包員，負責將5件流出的不同組件按編號配齊，并按方法將各部件進行一件包裝。3) 程序布置法此種布置法適用于少批量、多機種、制程變動較大，且使用機器較多之款式。做法是將同一類型機器集中于一處，或將同一制作程序集中于一處， 例如：開袋機、打棗車、鈕門車、急鈕車、钑骨車等。使機器集中統籌使用，提高開機率；因不少特種機械價格昂貴，而編排入小組流程中則利用率不高。因此，特別是在組件生產中，會把這些特種機按需要集中安置在車間的某幾個區域，由專人負責幾個組的相關工序。4) 固定布置法此種布置法用于移動及安裝不便或是必須固定位置的機械，如：黏樸機、繡花機、壓機、膠條機等，機械被固定在某一特定的位置，搬運在制品到機械位置，由專人負責操作。這種機械布置無法用于CPU單件流水生產，因此，需要進行研究改良，類似的工作是否可由小型的機械來代替，機械的速率只要能附合產距時間即可。六、生產線平衡服裝制作需經過紙樣、裁剪、黏樸、車縫、鈕門、整燙、包裝等多個部門，而每個部門的工作，都有少則幾個多至上百個的操作工序所組成，生產中把這些工序組合成多個制程，并將制程連合成一條條的生產線。從總體看，每個關聯部門的鏈接就是一條整體的生產線。廣義來講，生產線平衡也應該含蓋部門與部門之間的平衡。而所謂的生產線平衡，是指工程流動間或工序流動間負荷之差距最小、流動順暢，減少因時間差所造成之等待或滯留現象。理論上是可以達致一個完全的生產平衡，但如果缺少監察和控制，這個平衡也不能維持下去。有很多因素隨時都可能影向平衡，例如：作業員的表現高于或低于預測、缺勤率高、機器故障、質量方面的問題、生產前準備不足、疵布及裁片供應問題、物料欠缺等等。1) 生產平衡目的物流快速(材料及制品)，縮短生產周期；減少或消除物料及半成品的周轉場所，有效利用空間，避免隱藏問題；消除瓶頸，提高生產效率；穩定產品質量；提升工作士氣,改善作業秩序。2) 簡易平衡分析法生產前的平衡編排不論如何完善，也只能說是一種理論上的平衡，如果考慮周詳、準備充分，可使其平衡較為接近實際，但在生產中仍需要作實際調整。通過廣告牌顯示的每時段產量或制程中的在制品堆積找出瓶頸。了解瓶頸原因，是品積問題則及時找出原因預以解決；如果是速度與時間達不成平衡，可采下列方法。利用秒表測出瓶頸制程的實際作業時間。如果該制程由幾個工序組合，就需要測出各工序的作業時間并加總。 計算出該制程的實際生產能力。制程實際生產能力工作時間(作業時間(作業時間1824%寬裕率) 將瓶頸制程的實際生產能力，與目標產值或小組實際生產能力作對比，即可明確顯示瓶頸的程度，依此而作適度的改善或調配。例子：某小組之工作時間為8小時，目標產值158件。秒表測出瓶頸制程的實際作業時間為3.28分鐘，寬裕率為20%，要清楚計算出瓶頸程度。瓶頸制程之實際生產能力(8*60)(3.28+(3.28 20%) 122件瓶頸制程實際能力與目標差距158 122 36件上述方式較為簡便，能快速地發現瓶頸，明確計算出實際產能與差異，可使現場管理人員對瓶頸作有的放矢的適度改善。但此方式只適用個別瓶頸的調節，如要對整條生產線作明確的了解，必須運用生產線平衡分析法。3) 生產線平衡分析法生產線平衡分析法需要對整條生產線的各制程進行秒表計時，通過計算并制成圖表，因費時較多，適用于單量較大款式的生產線平衡改善。將生產線的各制程工作內容按順序填入生產線平衡分析表內。(圖2-5)用秒表測算出每個制程中各工序的實際作業時間，加總各制程工序的時間并記入平衡表(時間以分鐘為單位)。依各制程實際作業時間劃出柱狀圖。在最高時間的制程頂端劃一條橫線，并用斜線劃出不平衡損失部份。計算出不平衡損失時間。(不平衡損失(最高制程時間總人數)(生產線實際作業總時間) 圖例： 不平衡損失(3.50 10)25.289.72分鐘計算生產線平衡率。(生產線平衡率實際總時間(最高制程時間總人數) 圖例：生產線平衡率25.28(3.50 10)72.2%計算不平衡損失率1生產線平衡率172.2% = 27.8%4) 生產線平衡改善運用簡易分析法找出瓶頸，或是用生產線平衡分析法劃出分析圖后，生產線的平衡狀況已清楚地呈現出來，有了明確的目標后，就需要通過有效的改善，來減少平衡損失提高平衡率。生產線的平衡改善，在于消除瓶頸。現場管理人員如缺乏對改善技法的了解，出現瓶頸時，只用樽項員(全能工)或增補人員來解決，這是一種應急或彌補，而不是改善。為徹底消除出現的瓶頸，還需要進行有效的改善。a) 作業分割：將瓶頸制程的一部分作業分割出來，由工時較短的制程協作。圖例中的瓶頸，就可用此方法予以解決。由(制程1)納膊、埋夾的作業員協助(制程2)的上袖工序，(制程6)的工序分割給(制程7)來協助(圖2-6)。作業分割仍需附合制品流向的原則。b) 改良機械：通過改良或調換機械，改善原有工具及應用附件，以縮短作業時間。c) 方法改善： 運用工作簡化法，剔除不必要的動作；合并微小的動作；重排作業工序或動作；簡化復雜的動作，并對于有妨礙的布置或環境進行改善。d) 提高技能：運用工作教導，提升作業員技能。e) 調換作業員：調換效率較高的熟練作業員。通過利用作業員的不同效率，來達到平衡一項操作的目的。f) 增加作業員：上面的幾項都做了，還未達到理想，就得考慮增加人手來解決瓶頸。5) 生產負荷計算生產線負荷是指生產線所能存擔的實際生產能力，負荷的計算可用于生產線人員安排、排工、產期預算等。計算是生產計劃及管理的一種重要手段，可根據不同的條件，得出多種結果。例如：1) 生產線人數計劃；2) 產期預算；3) 碎料與縫合的人員分配；4) 加班安排等。計算中非常重要的兩項數據，就是標準時間與寬裕率。標準時間是計算的根本，而寬裕率能使計算切合實際能力。計算結果之準確性越高，計劃管理也就越有效。a) 計劃人數假定生產某款機恤，已有下列各項基礎數據，要計算出所需的作業人數：數量2250件 車間產期12天標準時間(GSD)138.69分鐘 每日工作時間480分鐘預計效率85% 作業員缺勤率5% ) 每日所需產量 數量車縫產期225012188件) 所需作業人數 日產量標準時間工作時間預計效率188138.6948085%64人) 人均時間 標準時間作業人數138.69642.17分鐘) 計算出所需補缺勤員工的備用員工人數，假設備用工的效率為65%。備用工人數 所需作業總人數缺勤率備用工效率645%65%5人b) 產期預算已有下列各項基礎數據，計算出所需生產日期：數量2250件 作業人數60人 標準時間(GSD)138.69分鐘 每日工作時間480分鐘預計效率85%作業員缺勤率5% )實際工作總時間 工作時間工作人數(工作時間工作人數)*缺勤率) 48060(48060)5%)27360分鐘(注：此時間為減去缺勤之實際工作時間) 每日生產數量 實際工作總時間標準時間預計效率27360138.6985%168件) 生產日期 總數量日產數225016813.4天c) 碎料與縫合人員分配此方式只用于裝嵌及組件都在廠內生產，兩組之人數可自由調配之工廠。已有下列各項基礎數據，分配裝嵌與組件組人數：總時間GSD128.83 裝嵌(GSD)38.75分鐘 組件(GSD)90.08分鐘總工作人數60人 裝嵌預計效率(達標率)88%組件預計效率(達標率)75%方法一：(不考裝嵌與組件組達標率的不同，平均分配人員) ) 人均時間(GSD) 總時間GSD工作人數128.83602.147分鐘) 裝嵌組人數 裝嵌(GSD)人均時間(GSD)38.752.14718人) 組件組人數 組件(GSD)人均時間(GSD)90.082.14742人) 裝嵌組預計日產值 裝嵌組人數*上班時間裝嵌(GSD)裝嵌預計效率1848038.7588%196件) 組件組預計日產值 組件組人數*上班時間