百貨零售企業(yè)一線員工管理探討內(nèi)容摘要：百貨零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)呈現(xiàn)兩級(jí)分化現(xiàn)象，筆者認(rèn)為，除經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、營(yíng)銷(xiāo)方式等方面存在差距外，一線員工管理模式的差別也是百貨零售企業(yè)應(yīng)該重視的一個(gè)問(wèn)題。本文調(diào)查分析了某市5家零售百貨商場(chǎng)，比較了這些商場(chǎng)在一線員工管理模式、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上的優(yōu)劣，探討了一線員工管理中存在的問(wèn)題，并提出了相應(yīng)改進(jìn)對(duì)策。關(guān)鍵詞：零售百貨企業(yè) 一線員工 員工管理 從2005年零售業(yè)類年報(bào)業(yè)績(jī)來(lái)看，盈利公司平均實(shí)現(xiàn)凈利4658萬(wàn)元，較上年增加了594萬(wàn)元；而虧損公司平均虧損1.47億元，虧損額度也較上年增加了9186萬(wàn)元。盈利公司盈利繼續(xù)提高，而虧損公司的虧損進(jìn)一步惡化。為什么百貨業(yè)上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)會(huì)呈現(xiàn)兩級(jí)分化現(xiàn)象呢？筆者認(rèn)為，除經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、營(yíng)銷(xiāo)方式等存在差距外，一線員工管理模式的差別也是零售百貨應(yīng)該引起重視的一個(gè)問(wèn)題。95的顧客認(rèn)為零售業(yè)營(yíng)業(yè)員的服務(wù)質(zhì)量是決定其是否購(gòu)物的重要因素。因此，如何改進(jìn)一線員工管理模式已經(jīng)成為零售百貨企業(yè)共同關(guān)心的話題。 百貨零售企業(yè)一線員工管理現(xiàn)狀分析 為比較分析百貨零售企業(yè)一線員工管理模式，筆者對(duì)某市排名前5位的零售百貨商場(chǎng)進(jìn)行了調(diào)查，該5家商場(chǎng)的具體情況見(jiàn)表1。 通過(guò)對(duì)這5家零售百貨商場(chǎng)的調(diào)查，筆者注意到，目前在百貨零售企業(yè)一線員工管理中所存在的問(wèn)題主要有： 百貨店經(jīng)營(yíng)者為減少運(yùn)營(yíng)成本，大多數(shù)采取“借雞下蛋”的經(jīng)營(yíng)模式。一線員工主要有生產(chǎn)廠家所派駐商場(chǎng)，生產(chǎn)廠家所派駐人員的人事關(guān)系、工資均由生產(chǎn)廠家負(fù)責(zé)，商場(chǎng)對(duì)這些人員只是簡(jiǎn)單管理，員工對(duì)商場(chǎng)忠誠(chéng)度低。 A商場(chǎng)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的商品種類有食品、服裝、百貨、餐飲及娛樂(lè)。商場(chǎng)營(yíng)業(yè)面積約六萬(wàn)平方米，全店員工2500名左右，自營(yíng)人員只有200名左右（包括收銀、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)策劃、樓面管理）,除收銀員外，商場(chǎng)各部門(mén)幾乎沒(méi)有自己的一線自營(yíng)員工。商場(chǎng)自2004開(kāi)業(yè)后，一直以購(gòu)物返券的營(yíng)銷(xiāo)方式吸引顧客，也作為與同行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)手段。開(kāi)業(yè)兩年的營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)表明，“借雞下蛋”的經(jīng)營(yíng)模式雖然降低了A商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)成本，但A商場(chǎng)也因此失去了不少盈利的機(jī)會(huì)，開(kāi)業(yè)至今，A商場(chǎng)一直處于虧損狀態(tài)。 B商場(chǎng)一直注重培養(yǎng)自己的一線員工。準(zhǔn)備開(kāi)店的前兩年，B商場(chǎng)就招聘了80名員工，全部送往日本培訓(xùn)，80名員工被派往日本一家大型商場(chǎng)商品部的各個(gè)崗位，全方位學(xué)習(xí)日本零售百貨商場(chǎng)包括販賣(mài)技巧、陳列方法、商品布局、商品采購(gòu)在內(nèi)的每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)。B商場(chǎng)開(kāi)店后，商品部的食品、服裝、百貨、餐飲、娛樂(lè)等除自行采購(gòu)?fù)?，還引進(jìn)了國(guó)內(nèi)國(guó)際知名品牌。公司目前自營(yíng)人員有800多人，在商場(chǎng)各部門(mén)都有自己的管理人員和一線營(yíng)業(yè)員。同時(shí)B商場(chǎng)還向引進(jìn)的部分經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好的國(guó)際品牌柜派遣了自營(yíng)員工，公司讓他們?cè)谶@些引進(jìn)的國(guó)際品牌嚴(yán)格管理中得到成長(zhǎng),為B商場(chǎng)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備人才。 通過(guò)A、B兩商場(chǎng)的對(duì)比，可以看到，由于兩家商場(chǎng)采取了不同的一線員工用工模式，兩商場(chǎng)在營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)上也有明顯的差別。B商場(chǎng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)自1998年開(kāi)業(yè)以來(lái)，一直呈直線上升，純利潤(rùn)高達(dá)5以上，在某市百貨零售企業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位；而A商場(chǎng)自開(kāi)店以來(lái)一直處于虧損狀態(tài)，暫未盈利。由此看來(lái)，A商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)成本雖低但潛在隱患是公司沒(méi)有自營(yíng)商品和自營(yíng)員工，很難形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 百貨零售企業(yè)一線員工中女性員工比例高、學(xué)歷低。對(duì)于一線員工，多數(shù)商場(chǎng)認(rèn)為，高中或中專以上文憑即可，持有大學(xué)文憑的一線員工極少。 百貨零售企業(yè)一線員工市場(chǎng)價(jià)值低，談判地位低，沒(méi)有其它的福利配套措施，員工沒(méi)有安全感，沒(méi)有對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感。通過(guò)對(duì)某市5家零售百貨商場(chǎng)的調(diào)查，筆者發(fā)現(xiàn)，一線員工工資基本上是實(shí)行“基薪+提成”，基薪一般處于400700元水平，提成則根據(jù)本人銷(xiāo)售業(yè)績(jī)或柜臺(tái)總銷(xiāo)售業(yè)績(jī)決定，平均工資大約1100元左右。一線員工中大約只有1的廠家購(gòu)買(mǎi)了養(yǎng)老保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)，沒(méi)有任何其它福利。有的廠家為節(jié)約成本連節(jié)假日的加班補(bǔ)助都難以到位。 百貨零售企業(yè)一線員工流動(dòng)性大。百貨店不停的對(duì)商場(chǎng)內(nèi)品牌進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，一年內(nèi)至少有兩次大的裝修，品牌輪換率達(dá)20左右，人員輪換率高于30。 百貨零售企業(yè)一線員工管理對(duì)策 （一）培養(yǎng)企業(yè)本身的核心人才 國(guó)有大型商場(chǎng)歷來(lái)習(xí)慣于“為人作嫁衣”，曾為一些企業(yè)培養(yǎng)了一個(gè)個(gè)名牌商品，但屬于自己的品牌一個(gè)都沒(méi)有。在國(guó)外，凡是大型商場(chǎng)，自營(yíng)品牌都占有一定的比重。有的竟高達(dá)90（如法國(guó)的西爾斯公司）。自營(yíng)品牌的發(fā)展是一種新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。發(fā)展自營(yíng)品牌，增加自營(yíng)人員，為培養(yǎng)企業(yè)核心員工創(chuàng)造條件。據(jù)調(diào)查，B商場(chǎng)注入大量資金買(mǎi)斷部分國(guó)際一線品牌，如雅思蘭黛、蘭寇、ICB、23區(qū)等10多個(gè)國(guó)際品牌，并派遣自營(yíng)員工去工作，讓員工享受品牌高薪的同時(shí)也享受公司的各種福利。自營(yíng)員工同時(shí)也學(xué)習(xí)到國(guó)際一線品牌的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和營(yíng)銷(xiāo)技巧，這些人員已經(jīng)成為企業(yè)的核心員工。 （二）加強(qiáng)對(duì)員工的技能開(kāi)發(fā)與能力培養(yǎng) 能干的員工并非永遠(yuǎn)能干，員工的技能隨著時(shí)間的推移會(huì)老化，變得陳舊過(guò)時(shí)。相關(guān)研究表明，50的員工知識(shí)和技能會(huì)在3-5年之后過(guò)時(shí)，44%的員工在培訓(xùn)機(jī)會(huì)很少的情況下一年內(nèi)會(huì)尋找新工作。雖然多數(shù)一線員工為廠家派駐的促銷(xiāo)員，工資及人事關(guān)系都在廠家。但是通過(guò)培訓(xùn)，可以加深員工對(duì)商場(chǎng)的了解，增加專業(yè)知識(shí)，彌補(bǔ)廠家對(duì)這些一線員工培訓(xùn)的不足，降低商場(chǎng)的人員流動(dòng)率。B商場(chǎng)一直高度重視企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。公司培訓(xùn)部制定了詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，并聘請(qǐng)內(nèi)部講師講課。 （三）加強(qiáng)與員工溝通 要管理好百貨零售企業(yè)一線員工，商場(chǎng)管理人員與一線員工進(jìn)行良好的溝通是至關(guān)重要的?，F(xiàn)有零售百貨商場(chǎng)一線員工大多數(shù)都是由生產(chǎn)廠家派遣，員工接受廠家的直接領(lǐng)導(dǎo)，商場(chǎng)管理者的管理權(quán)限極小，只有通過(guò)良好的溝通，員工才能支持理解商場(chǎng)行為并貫徹商場(chǎng)相關(guān)的決策，將每一個(gè)細(xì)節(jié)體現(xiàn)到顧客服務(wù)中。B商場(chǎng)根據(jù)不同時(shí)期的不同需求，成立了現(xiàn)場(chǎng)管理部門(mén)，具體負(fù)責(zé)員工的聯(lián)絡(luò)溝通工作和現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督工作。現(xiàn)場(chǎng)管理部門(mén)成立后所做的第一項(xiàng)改革就是，要求所有員工均必須參加朝、中、晚禮。利用朝、中、晚禮的時(shí)間，傳達(dá)公司重要聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)并針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的一些問(wèn)題進(jìn)行分析處理。公司內(nèi)部還創(chuàng)建了社內(nèi)通訊，包括公司重大事項(xiàng)的報(bào)道，賣(mài)場(chǎng)促銷(xiāo)報(bào)道，員工工作感受等等多方面，讓每一位員工有了自由溝通的平臺(tái)。 （四）多崗位培訓(xùn) 百貨零售企業(yè)的一線員工工作的顯現(xiàn)率和重復(fù)率都很高，很容易在長(zhǎng)時(shí)間的工作下產(chǎn)生厭倦和疲憊，從而對(duì)工作失去興趣，缺乏動(dòng)力，最終導(dǎo)致流失。多崗位培訓(xùn)可以很好的解決這個(gè)問(wèn)題。多崗位培訓(xùn)就是對(duì)員工進(jìn)行多個(gè)崗位的技術(shù)培訓(xùn)，如收銀員、倉(cāng)儲(chǔ)管理、禮品包扎和處理消費(fèi)者投訴等，使員工可以勝任多個(gè)工作。多崗位培訓(xùn)可以增加員工工作靈活性和趣味性，減少員工對(duì)單調(diào)工作所產(chǎn)生的厭煩情緒。同時(shí)，作為零售商也可以在只增加少許培訓(xùn)費(fèi)用下，大大減少所需雇員的人數(shù)。 雇主品牌與員工心理契約探討內(nèi)容摘要：人力資源管理中的理論和方法層出不窮，心理契約和雇主品牌就是其中兩個(gè)最受關(guān)注的方面，本文認(rèn)為心理契約是人力資源管理領(lǐng)域中的新理念，可以通過(guò)打造雇主品牌來(lái)建立和維護(hù)員工的心理契約，并對(duì)具體的策略進(jìn)行了探討。 關(guān)鍵詞：心理契約 雇主品牌 打造雇主品牌 南下的“民工潮”曾經(jīng)給珠三角地區(qū)帶來(lái)了壓力，找不到工作的民工輾轉(zhuǎn)于各廠家之間。人們一直認(rèn)為勞動(dòng)力是“取之不盡”的。而如今，民工竟然出現(xiàn)了短缺，不僅僅是技工，而且包括勞動(dòng)密集型企業(yè)的簡(jiǎn)單操作工人。這的確讓一些企業(yè)措手不及，一些企業(yè)因人手短缺不敢接大的訂單，一些靠招收季節(jié)工生存的企業(yè)甚至面臨倒閉的危險(xiǎn)。造成民工荒的主要原因是長(zhǎng)期供過(guò)于求，不少民工的收入偏低，生活環(huán)境惡劣，權(quán)益受侵害又求而無(wú)助。 一方面是民工荒，另一方面，一些公司的高級(jí)人才情愿支付高額違約金，也要選擇跳槽。2005年5月20日，四川譚氏官府菜餐飲公司成都店的廚師長(zhǎng)吳華，收到了法院的一審判決書(shū)。這個(gè)在不到三年時(shí)間就從學(xué)徒躍升為廚師長(zhǎng)的年輕人，必須為自己的提前離職埋單，而且金額巨大，他的年薪30萬(wàn)還不夠支付違約金的零頭。這起違約金額達(dá)250萬(wàn)元的官司，被稱為“中國(guó)餐飲界第一賠償案”。專家認(rèn)為，這種判定合法但不合理。按照吳華的30萬(wàn)元的年薪來(lái)算，工作8年多的時(shí)間才能還清這250萬(wàn)元，而且是在不吃不喝的情況下。即使吳華后來(lái)的工作年薪可能超過(guò)30萬(wàn)，但250萬(wàn)仍然可以說(shuō)是個(gè)天文數(shù)字。試問(wèn)這樣高額的違約金有幾人能負(fù)擔(dān)？吳華還要不要生存？不公平的違約金條款甚至威脅到了吳華最基本的生存權(quán)。 心理契約：人力資源管理新理念 試問(wèn)，為什么會(huì)出現(xiàn)民工荒？公司的高級(jí)人才又為什么在支付高額違約金的情況下，還是選擇跳槽？員工與企業(yè)簽訂契約(合同)的時(shí)候，實(shí)際上是兩種契約。顯見(jiàn)的就是法律契約，也就是勞動(dòng)合同。另外一種，就是心理契約。能否留住員工，更重要的是心理契約能否遵守，如果心理契約撕毀了，紙上的合約也就不會(huì)起作用了?！吧碓诓軤I(yíng)心在漢”對(duì)企業(yè)也未必是好事。這種心理契約，實(shí)際上是一種不成文的合同。跟企業(yè)的管理有關(guān)，員工選擇某家企業(yè)，是因?yàn)檎J(rèn)可這個(gè)企業(yè)，包括企業(yè)的用人制度、管理制度、能否給他的發(fā)展提供平臺(tái)等。 按照施恩的定義，“在組織中，每個(gè)成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時(shí)候都存在著沒(méi)有明文規(guī)定的一整套期望”。經(jīng)過(guò)不同研究者的闡釋，一致的認(rèn)識(shí)是，心理契約不僅具有期望的性質(zhì)，也有對(duì)“義務(wù)的承諾與互惠”，它指的是員工所持有的關(guān)于員工與組織之間相互義務(wù)的信念。雖然期望與義務(wù)的約定是非正式、隱含的，甚至是一種默契，但這種主觀性的理解一旦不同程度被破壞，則會(huì)造成一系列不同的感受：破裂與違背。 心理契約破裂是“個(gè)體對(duì)組織未能按照與個(gè)體貢獻(xiàn)相等的方式履行個(gè)體心理契約中一項(xiàng)或多項(xiàng)義務(wù)的認(rèn)知”。這是員工對(duì)心理契約實(shí)現(xiàn)的認(rèn)知評(píng)價(jià)，而這種認(rèn)知評(píng)價(jià)來(lái)自于員工對(duì)實(shí)際獲得和許諾得到的東西的比較。如果比較的結(jié)果不符合預(yù)先的期望,這種期望的打破會(huì)使員工產(chǎn)生失望的感覺(jué)。 心理契約違背,它指的是“個(gè)體在組織未能充分履行心理契約的認(rèn)知基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種情緒體驗(yàn)，其核心是憤怒情緒，個(gè)體感覺(jué)組織背信棄義或自己受到不公正對(duì)待。”心理契約違背的核心源自于意識(shí)到被背叛或受到不公正對(duì)待而產(chǎn)生的憤怒、怨恨和義憤情緒。這種強(qiáng)烈的情緒源自對(duì)組織履行義務(wù)的感受。 綜上所述，心理契約的建立和維護(hù)在組織處理和員工關(guān)系時(shí)的重要性顯而易見(jiàn)。心理契約是一種新的人力資源管理理念，要想使心理契約真正在管理中發(fā)揮作用，必須重視企業(yè)與員工之間心理契約的維護(hù)。 雇主品牌：?jiǎn)T工心理契約維護(hù)的重要手段 心理契約作為一種新的人力資源管理理念，它是一種意識(shí)形態(tài)的東西，那么，如何將這種思想貫徹到實(shí)際的人力資源管理工作中呢？如何通過(guò)有效的方式和途徑來(lái)建立和維護(hù)員工的心理契約呢？本文認(rèn)為，通過(guò)建立和維護(hù)強(qiáng)有力的雇主品牌，可以維系組織和員工之間的心理契約，從而吸引和穩(wěn)定人才，使企業(yè)在人力資源方面形成優(yōu)勢(shì)，最終在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)先機(jī)。 心理契約是一種無(wú)形契約，它是組織和員工之間相互的期望和承諾。其內(nèi)容反映在多方面，如報(bào)酬、福利、工作自主性、工作成就感、培訓(xùn)、授權(quán)等。在組織的運(yùn)行和管理中，組織和員工之間都希望各自履行承諾，維護(hù)好心理契約。 那“雇主品牌”又是什么呢？“雇主品牌”是雇主對(duì)現(xiàn)有員工和潛在人才的“承諾”，體現(xiàn)雇主在人才市場(chǎng)中（或現(xiàn)有員工和潛在員工心目中）的形象，它包含外部品牌和內(nèi)部品牌兩個(gè)部分。外部品牌就是在潛在的雇員中樹(shù)立品牌使他們?cè)敢獾焦緛?lái)工作，為公司樹(shù)立最佳工作地的形象。內(nèi)部品牌則是在現(xiàn)有員工中樹(shù)立品牌，它是公司對(duì)雇員做出的某種承諾，不僅僅是公司和雇員之間所建立的關(guān)系，還體現(xiàn)了公司為現(xiàn)有和潛在員工所提供的獨(dú)特工作經(jīng)歷。 潛在和現(xiàn)有的雇員的工作過(guò)程類似于消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)和消費(fèi)產(chǎn)品。消費(fèi)者通過(guò)付出金錢(qián)換取產(chǎn)品以滿足特定需求；而潛在和現(xiàn)有的雇員通過(guò)付出人力資本（如技能、經(jīng)驗(yàn)等）換取職位，以滿足工作方面的需求（包括心理契約所涵蓋的所有內(nèi)容）。作為廠商，企業(yè)需要樹(shù)立產(chǎn)品品牌，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)；而作為雇主，企業(yè)同樣需要樹(shù)立雇主品牌，對(duì)潛在和現(xiàn)有的雇員進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，確立本品牌對(duì)于現(xiàn)實(shí)和潛在雇員的承諾，即該組織與員工之間的心理契約，以最大化人力資本回報(bào)。 亞太地區(qū)最大的咨詢公司華信惠悅的優(yōu)秀人才調(diào)查(Top-performer Survey)結(jié)果顯示，優(yōu)秀人才最關(guān)心的是廣闊的發(fā)展機(jī)會(huì)、工作內(nèi)容能夠根據(jù)個(gè)人的特點(diǎn)和技能進(jìn)行調(diào)整以及工作的價(jià)值等。另外，華信惠悅在全球的“卓越雇主調(diào)查”中，把卓越雇主的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為10個(gè)維度：薪酬、福利、培訓(xùn)/發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力、績(jī)效管理、工作環(huán)境、工作滿意度、創(chuàng)新、溝通、團(tuán)隊(duì)精神等，共80個(gè)問(wèn)題，整體得分最高的10%公司歸為卓越雇主。從其中可以看出，卓越雇主或最佳雇主都是以心理契約為理念和指導(dǎo)思想，也就是說(shuō)，在人力資源管理中，心理契約已上升到事關(guān)企業(yè)成敗的重要地位，如果企業(yè)在人力資源市場(chǎng)建立和維護(hù)了強(qiáng)有力的雇主品牌，對(duì)員工始終如一地履行了自己品牌的承諾（企業(yè)和員工之間的心理契約），就能堅(jiān)定地維護(hù)好心理契約，吸引和留住人才，極大地增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 打造雇主品牌和維護(hù)員工心理契約的策略 （一）樹(shù)立強(qiáng)烈的雇主品牌意識(shí) 企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)高度重視建立雇主品牌的工作，將雇主品牌的樹(shù)立列為公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，在周密調(diào)研的基礎(chǔ)上，立足企業(yè)實(shí)際，通過(guò)采用多種方法和手段，制定科學(xué)、合理、完善的雇主品牌規(guī)劃，以心理契約為指導(dǎo)，確立雇主品牌的內(nèi)涵，即對(duì)現(xiàn)有員工和潛在員工的承諾，并在政策、資金、文化諸方面予以充分的支持，把雇主品牌的塑造與維護(hù)員工心理契約緊密聯(lián)系起來(lái)。 （二）實(shí)事求是傳遞雇主品牌的信息 在面試和雇傭的過(guò)程中，組織應(yīng)盡量避免給予沒(méi)有保障實(shí)現(xiàn)的承諾，明確公開(kāi)的職業(yè)信息。新員工通常將在面試中與自己討論的待遇、承諾和責(zé)任作為自己對(duì)組織期望的基礎(chǔ)?？僧?dāng)他們進(jìn)入組織后，會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的上級(jí)并不清楚或者故意忽視了招聘中許下了的有關(guān)工作環(huán)境、發(fā)展機(jī)會(huì)等方面的承諾。新員工感到心理契約被破壞，而對(duì)組織產(chǎn)生懷疑，甚至選擇離開(kāi)。尤其是對(duì)剛走上社會(huì)的畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，工作幾個(gè)月甚至更短的時(shí)間后，特別是對(duì)那種工作任務(wù)很常規(guī)，或者經(jīng)常需要加班的情況，他就會(huì)進(jìn)入相對(duì)低落的精神狀態(tài)。因此，對(duì)招聘人員的培訓(xùn)和招聘環(huán)節(jié)信息的坦誠(chéng)交流是雙方建立良好的心理契約的重要環(huán)節(jié)。 （三）實(shí)行公平合理的績(jī)效薪酬制度 績(jī)效薪酬是企業(yè)尋求經(jīng)營(yíng)成功并且吸引人才的最有效的管理工具之一，它可以充分體現(xiàn)雇員的價(jià)值及其重要性，滿足員工心理契約當(dāng)中對(duì)薪酬的要求。公司的各級(jí)主管要定期對(duì)下屬的業(yè)績(jī)通過(guò)公正、公開(kāi)、合理的途徑來(lái)評(píng)估，給予持續(xù)性地指導(dǎo)，幫助雇員及時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)表現(xiàn)從而提高企業(yè)整體的運(yùn)作效率。公司將個(gè)人績(jī)效與獎(jiǎng)懲制度掛鉤，對(duì)于那些有優(yōu)秀業(yè)績(jī)表現(xiàn)并適合公司文化的雇員會(huì)有廣闊的發(fā)展空間。相反地，那些表現(xiàn)不盡如人意，不能完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，與公司文化不相吻合的雇員將被淘汰。 （四）完善職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的目的在于為員工在公司中的職業(yè)發(fā)展指明方向和道路，并且提供長(zhǎng)期而系統(tǒng)的培養(yǎng)計(jì)劃和方案，滿足員工成就和發(fā)展的需要。員工未必能夠按照設(shè)計(jì)的晉升道路發(fā)展，但它為員工提供了清晰的方向感，促進(jìn)員工不斷挑戰(zhàn)和提高自己。作為在全球經(jīng)濟(jì)大蕭條下仍保持年銷(xiāo)售額超過(guò)100%的公司，UT斯達(dá)康（中國(guó)）公司由于關(guān)注每一位員工的職業(yè)發(fā)展道路，才凝集了一批有活力、有沖勁的年輕人。人各有各樣的欲望，但最大的欲望就是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。設(shè)計(jì)一個(gè)合理的內(nèi)部晉升制度，就等于提供了一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值的廣闊空間，員工的歸屬感、認(rèn)同感也會(huì)由此產(chǎn)生，心理契約就可以維系。 （五）提供寬松快樂(lè)的工作環(huán)境 要提供寬松、快樂(lè)的工作環(huán)境，兌現(xiàn)組織和員工之間的心理契約。首先，要為雇員提供寬松和諧的工作環(huán)境和融洽氛圍。雇員在公司工作時(shí)，主管必須尊重雇員，和雇員開(kāi)誠(chéng)布公地進(jìn)行感情溝通和思想交流。在做出對(duì)雇員有影響的決定時(shí)，雇主要主動(dòng)和雇員協(xié)商，認(rèn)真聽(tīng)取和積極采納他們的合理建議，提高他們的參與感。其次，要提高雇員工作的吸引力和工作樂(lè)趣。公司要努力探究雇員的需求，了解雇員的興趣所在，進(jìn)而因人、因時(shí)、因地制宜地予以滿足，及時(shí)表彰和嘉獎(jiǎng)他們?nèi)〉玫某删?，使雇員能夠從工作中體驗(yàn)到成就感、自豪感。 公司要極力在其日常工作中融入趣味性，幫助雇員從思想上意識(shí)到工作不是一種負(fù)擔(dān)，而是一種樂(lè)趣，使他們以極大的熱情和興趣投入到工作之中。此外，公司還可以根據(jù)自身實(shí)際情況，采取靈活的彈性工作制、遠(yuǎn)程辦公、崗位輪換制等，使雇員在工作時(shí)間、工作地點(diǎn)和工作崗位上具有更大的自由選擇余地。 （六）建立通暢有效的溝通機(jī)制 隨著組織中人們之間的積極互動(dòng)、彼此依賴關(guān)系的增強(qiáng)，促進(jìn)了雙方的溝通協(xié)商和心理契約的達(dá)成。在組織實(shí)踐過(guò)程中員工和組織代理人之間頻繁有效的交流；以及在消極結(jié)果發(fā)生時(shí)，以友好的方式進(jìn)行清楚解釋；還有有效的申訴渠道建立。這些都是心理契約得以健康調(diào)整的條件和基礎(chǔ)。 零售業(yè)一線員工高流動(dòng)率原因、影響及對(duì)策分析摘要：一線員工流動(dòng)率高是當(dāng)前各零售企業(yè)普遍存在的問(wèn)題，對(duì)此文章分析了零售企業(yè)一線員工流動(dòng)率過(guò)高的原因和高流動(dòng)率對(duì)其經(jīng)營(yíng)造成的不利的影響，提出了應(yīng)對(duì)一線員工高流動(dòng)率的對(duì)策。關(guān)鍵詞：零售業(yè)一線員工；高流動(dòng)率；對(duì)策分析 面對(duì)零售業(yè)與世界全面接軌，中外零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。由于零售業(yè)是一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)，隨著近幾年來(lái)的零售業(yè)的飛速發(fā)展，伴隨著新興商業(yè)業(yè)態(tài)的興起和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)對(duì)于零售業(yè)人才的需求尤為緊迫。據(jù)調(diào)查顯示，有73%的本土零售企業(yè)認(rèn)為它們發(fā)展遭遇的最大瓶頸是人才。但各家零售商之間的明爭(zhēng)暗斗，以優(yōu)厚待遇高薪聘請(qǐng)的均是中高層次的零售、管理人才。而零售業(yè)最基層的一線員工的高流動(dòng)率卻沒(méi)有得到應(yīng)有的重視，甚至忽視了一線員工的重要作用。在我國(guó)，零售業(yè)基層的員工的年流動(dòng)率達(dá)到20%40%，甚至更高。 雖然今天員工流動(dòng)已經(jīng)成為企業(yè)正常的新陳代謝活動(dòng)。從整個(gè)社會(huì)的角度來(lái)看，它有利于實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，提高人力資源的使用效率；從零售業(yè)企業(yè)的角度來(lái)看，適度的人員流動(dòng)，可優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力。合理的人員流動(dòng)無(wú)論是對(duì)社會(huì)還是對(duì)零售業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是必須而合理的。但目前的問(wèn)題是，對(duì)于我國(guó)大部分零售企業(yè)，它們的一線員工存在著流動(dòng)率過(guò)高的現(xiàn)象。 一、零售業(yè)一線員工流失原因分析 理性的員工會(huì)謹(jǐn)慎對(duì)待離開(kāi)工作崗位的問(wèn)題。一般情況下，員工不會(huì)由于單一的因素而決定離開(kāi)，導(dǎo)致員工流失的原因常常是多方面的。從我國(guó)的情況來(lái)看，導(dǎo)致零售業(yè)一線員工產(chǎn)生離開(kāi)念頭的主要有以下幾個(gè)方面因素： （一）尋求更高的報(bào)酬 美國(guó)學(xué)者阿姆克尼克特和阿利在對(duì)員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開(kāi)企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對(duì)工資水平。而這也是造成零售業(yè)一線員工高流動(dòng)率的主要原因。眾所周知，零售業(yè)的一線員工的工資非常低，與他們的高勞動(dòng)強(qiáng)度很不相稱。很多省市的零售業(yè)一線從業(yè)人員的年收入低于社會(huì)平均水平。不僅如此，一線員工們基本上沒(méi)有什么福利，很少有企業(yè)為其一線員工購(gòu)買(mǎi)基本保險(xiǎn)，甚至連節(jié)假日的加班補(bǔ)助都難以到位。由于一線員工收入的增長(zhǎng)緩慢和相對(duì)較低的收入水平與福利待遇，導(dǎo)致一些員工離開(kāi)。 （二）尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì) 報(bào)酬是在人們選擇職業(yè)時(shí)比較注重的一個(gè)因素，但它并不是人們做出最終決策的惟一依據(jù)。事實(shí)也表明，有些人為了得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，寧可暫時(shí)放棄較高的報(bào)酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，他們就會(huì)離開(kāi)。由于零售企業(yè)對(duì)于基層員工的高流動(dòng)率已習(xí)以為常，調(diào)整出對(duì)應(yīng)的人員安排方式，對(duì)這部分流動(dòng)率高的一線員工，企業(yè)不會(huì)指派復(fù)雜性高、重要的工作給他們，而是讓他們從事一些簡(jiǎn)單性、重復(fù)性的工作。這種有限、單調(diào)的工作無(wú)法滿足員工更高層次的需要，限制了他們的個(gè)人發(fā)展，使他們感到前途渺茫，因此一旦他們找到更有吸引力的職位就會(huì)離開(kāi)。 （三）尋求更優(yōu)的工作環(huán)境 零售企業(yè)員工，尤其是身處第一線的工作人員，工作時(shí)間通常都較長(zhǎng)，而且越是節(jié)假日他們?cè)绞敲?，很多都是?qiáng)制性的加班。他們不僅工作時(shí)間長(zhǎng)，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企業(yè)片面使用先進(jìn)管理方式，制定各種嚴(yán)格的規(guī)章制度，員工稍有違反，就會(huì)被罰款。這往往給員工很大的工作壓力，影響他們的工作積極性和自信心。一旦員工心灰意冷，就會(huì)離開(kāi)，造成流動(dòng)。 （四）零售企業(yè)內(nèi)部管理因素 許多零售企業(yè)重視質(zhì)量控制，重視工作效率及企業(yè)效益，往往忽視了員工思想、福利、家庭、培訓(xùn)與合理使用等問(wèn)題，缺乏對(duì)員工生活的關(guān)心，管理缺乏人情味，企業(yè)內(nèi)部缺乏和諧融洽的氣氛。 同時(shí)很多零售企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的溝通。在一般情況下，從上到下的命令渠道是暢通的，但由下至上的溝通渠道往往是閉塞的。一線員工很難把自己的建議反饋給管理者，造成員工只是被動(dòng)地通過(guò)工作謀生，而不是積極工作去追求幸福。 （五）其他方面的原因 一些員工出于個(gè)人原因也可能做出跳槽的決定。譬如，同事之間的矛盾造成工作的不協(xié)調(diào)；因?yàn)樯眢w方面的原因而離開(kāi)；有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，也可能會(huì)放棄其工作。 二、一線員工高流動(dòng)率對(duì)零售企業(yè)的影響 一線員工流動(dòng)總會(huì)給零售企業(yè)帶來(lái)一定的影響。這種影響既有積極的一面，又有其消極的一面。首先，若流出的是低素質(zhì)員工，而能夠引入高素質(zhì)員工的話，這種員工流動(dòng)則無(wú)疑有利于零售企業(yè)的更好地發(fā)展。其次，新員工的加入給企業(yè)帶來(lái)活力，注入新鮮血液。但是過(guò)于頻繁的員工流動(dòng)所導(dǎo)致的消極影響相對(duì)比較明顯。 （一）帶來(lái)經(jīng)濟(jì)上的損失 一線員工的流失會(huì)給零售業(yè)帶來(lái)一定的成本損失。零售業(yè)是個(gè)特殊的行業(yè)，一線員工直接面對(duì)顧客，他們的言行舉止影響著消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)決策，所以雖然對(duì)一線員工的學(xué)歷技能要求不高，但并不是任何人都能勝任，它也需要一些基本的素質(zhì)，比如外貌、交際、性格等。而一旦員工離開(kāi)，零售企業(yè)從招聘到培訓(xùn)員工所付出的人力資本投資將隨之流出企業(yè)并注入到其他零售企業(yè)中。 在原來(lái)的員工離開(kāi)后，零售企業(yè)為維護(hù)正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要重新招聘合適的人選來(lái)頂替空缺的職位，這時(shí)，企業(yè)又要為招收新員工而支付費(fèi)用。 而新的員工需要進(jìn)行培訓(xùn)才能適應(yīng)新的崗位，同時(shí)新員工的管理也需要管理人員投入更多的精力和時(shí)間，這就造成了培訓(xùn)和管理費(fèi)用的增加。 （二）影響服務(wù)質(zhì)量 若員工準(zhǔn)備離開(kāi)，他們對(duì)待自己的工作往往不會(huì)認(rèn)真負(fù)責(zé)。在這種心態(tài)下工作，企業(yè)的服務(wù)水平、效率水平就會(huì)大打折扣。隨著熟練工的離開(kāi)，新的替代者不會(huì)馬上出現(xiàn)，其他員工就會(huì)因此而增加相應(yīng)的負(fù)擔(dān)，他們的工作態(tài)度和工作質(zhì)量會(huì)受到影響。而新員工由于不具備熟練的銷(xiāo)售技術(shù)，工作效率低，易出錯(cuò)誤，直接影響到消費(fèi)者。這有可能會(huì)使消費(fèi)者放棄購(gòu)買(mǎi)，影響企業(yè)的銷(xiāo)售額，而且會(huì)對(duì)零售企業(yè)品牌的認(rèn)知產(chǎn)生不良的影響。同時(shí)新員工需要管理人員更多的指導(dǎo)和監(jiān)控，這也影響了管理者的生產(chǎn)效率。 （三）員工的流失會(huì)影響士氣 一部分員工的流失會(huì)對(duì)其他在崗員工的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利影響。一方面部分人員的離開(kāi)提示了其他選擇機(jī)會(huì)的存在。另一方面，頻繁的人員流動(dòng)造成一種浮躁心理。員工會(huì)形成一種“他們都離開(kāi)了，我也呆不長(zhǎng)”的心態(tài)。這對(duì)零售企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展與企業(yè)文化的形成是不利的。 三、零售業(yè)一線員工高流動(dòng)率的對(duì)策分析 零售業(yè)一線員工對(duì)于零售企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)是非常重要的?！敖佑|顧客的是第一線的員工”，而95%的顧客認(rèn)為零售業(yè)營(yíng)業(yè)員的服務(wù)質(zhì)量是決定其是否購(gòu)物的重要因素。因此，零售企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)一線員工的重視。而如何穩(wěn)定員工隊(duì)伍，應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手： （一）切實(shí)提高員工的薪酬福利水平，形成合理的激勵(lì)制度 在現(xiàn)階段，工作仍是大多數(shù)員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問(wèn)題。而薪酬制度與員工的積極性緊密相連。但對(duì)于零售業(yè)的一線員工來(lái)說(shuō)，他們所獲得的報(bào)酬與他們時(shí)間長(zhǎng)、強(qiáng)度大的工作相比，嚴(yán)重的不相匹配。在此情況下離開(kāi)自然是他們的必然選擇。 歷史上沃爾瑪是個(gè)非常好的例子：在20世紀(jì)60、70年代，由于企業(yè)快速成長(zhǎng)，沃爾瑪接連陷入一些因工人不滿相關(guān)待遇導(dǎo)致的訴訟，而沃爾瑪員工的低工資也招致的許多不滿和批評(píng)，這直接導(dǎo)致了沃爾瑪利潤(rùn)分享計(jì)劃地提出。 而現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)的零售業(yè)正處在快速的發(fā)展階段，很多零售企業(yè)的注意力都集中在了市場(chǎng)的開(kāi)拓上，與沃爾瑪?shù)慕?jīng)歷類似。因此，國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)應(yīng)該吸取教訓(xùn)，形成一套合理的薪酬、物質(zhì)補(bǔ)償、提升和獎(jiǎng)勵(lì)制度，能激勵(lì)人們更好地工作，取得更好的業(yè)績(jī)，而不能一味的壓低員工的工資。 （二）幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人的成長(zhǎng)，形成科學(xué)的人才選拔制度 員工離職的原因之一是尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，因此要想留住員工，不要讓員工只是局限于用簡(jiǎn)單重復(fù)的工作，否則他們很容易在長(zhǎng)時(shí)間的工作下產(chǎn)生厭倦和疲憊，從而對(duì)工作失去興趣，最終導(dǎo)致流失。要對(duì)一線員工加強(qiáng)崗位培訓(xùn)，使其了解盡可能多的崗位的工作流程，以豐富其經(jīng)歷，鍛煉其能力。從而可以從內(nèi)部選拔優(yōu)秀的人才，協(xié)助其學(xué)習(xí)掌握各種知識(shí)和技能，為其提供個(gè)人職業(yè)的發(fā)展空間，形成一套科學(xué)的人才選拔制度。 從內(nèi)部一線員工中選拔優(yōu)秀的人才有著不可替代的優(yōu)勢(shì)，他們對(duì)組織環(huán)境、經(jīng)營(yíng)管理制度、工作流程等非常熟悉，適應(yīng)度很強(qiáng)，不需要較多的培訓(xùn)等優(yōu)點(diǎn)，是零售企業(yè)做大發(fā)展不可缺少的關(guān)鍵。 在2006年度中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)組織的中國(guó)零售業(yè)最佳雇主評(píng)選中，排名前列的武漢武商量販連鎖有限公司、山東家家悅超市有限公司、沃爾瑪（中國(guó)）投資有限公司的內(nèi)部管理人員相當(dāng)大一部分是從基層員工中晉升而來(lái)，而它們也均保持了低于行業(yè)平均水平的人員流動(dòng)率。 （三）實(shí)行人性化的管理 一線員工擔(dān)負(fù)著零售企業(yè)的基礎(chǔ)性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，他們的服務(wù)質(zhì)量影響著顧客們的購(gòu)買(mǎi)行為。零售企業(yè)的發(fā)展，要依靠廣大一線員工的努力。這要求零售企業(yè)把員工不僅僅是中高層的管理人員，更重要的是占零售企業(yè)人員編制絕大部分的一線員工看成是企業(yè)寶貴的財(cái)富和重要的資源，尊重、關(guān)心他們，實(shí)施人性化管理。 1、尊重員工。管理人員不能因?yàn)橐痪€員工教育程度低而看輕他們，要關(guān)心、尊重他們。充分尊重他們的勞動(dòng)，維護(hù)他們的權(quán)益，與他們平等相處，為他們的工作創(chuàng)造良好的工作氛圍。這樣，他們才會(huì)有工作熱情，對(duì)企業(yè)才能有歸屬感，而不會(huì)輕易產(chǎn)生離開(kāi)的想法，從而降低員工的流動(dòng)率。 2、公平合理的規(guī)章制度。零售企業(yè)的規(guī)章制度不能過(guò)于嚴(yán)苛，處罰不能過(guò)于嚴(yán)厲。由于零售業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，一線員工工作時(shí)間長(zhǎng)、工作量大、強(qiáng)度高，在這種情況下，犯錯(cuò)出問(wèn)題是比較正常的事情。因此對(duì)于一線員工，應(yīng)分清他們所犯錯(cuò)誤的性質(zhì)，不能過(guò)于嚴(yán)苛。給予員工一個(gè)較寬松的工作環(huán)境，減少他們的工作壓力。 3、加強(qiáng)與員工溝通。零售企業(yè)管理者要了解員工的愿望和需求，了解他們對(duì)工作條件、福利待遇、企業(yè)政策等的看法和意見(jiàn)。例如：建立內(nèi)部投訴制度，鼓勵(lì)員工投訴，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決不必要的積怨；定期舉行會(huì)議，讓員工分享企業(yè)的資訊，使每位員工都有作為企業(yè)一員的責(zé)任感和滿足感。有效的溝通可以有效減緩員工壓力，提高他們的工作滿意度。 4、實(shí)行合理的人才聘用制度。由于零售業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，一線員工的流動(dòng)率與其他行業(yè)比較起來(lái)要相對(duì)高一些，因此針對(duì)這種情況，企業(yè)應(yīng)該有相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，實(shí)行合理的人才聘用制度。 科學(xué)的選用人才，審慎的篩選有潛力的員工，為長(zhǎng)期的人員培訓(xùn)與發(fā)展做準(zhǔn)備。不能有應(yīng)一時(shí)之需的想法，往往這種情況下招聘到的人，質(zhì)量不能保證，為以后員工的流失留下隱患。 科學(xué)的安排好長(zhǎng)期工、臨時(shí)工與兼職工的比例。由于零售業(yè)是季節(jié)性比較明顯的行業(yè)，有很明顯旺季、淡季之分，因此很多零售企業(yè)都雇用臨時(shí)工、兼職工來(lái)解決旺季的人員問(wèn)題。長(zhǎng)期工雖然工資比較高一些，但是他們有豐富的經(jīng)驗(yàn)、熟悉工作流程。而臨時(shí)工和兼職工雖然工資低，但他們對(duì)工作不熟悉、缺乏經(jīng)驗(yàn)、需要培訓(xùn)，而且需要管理人員更多的指導(dǎo)和監(jiān)控。因此長(zhǎng)期的熟練工與不熟練的臨時(shí)工、兼職工的比例問(wèn)題需要零售企業(yè)好好把握。 隨著零售業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)對(duì)人才的需求越來(lái)越緊迫。一線員工作為零售企業(yè)的重要資源應(yīng)得到足夠的重視。零售企業(yè)的基礎(chǔ)性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與服務(wù)就是由一線員工直接提供的,他們的素質(zhì)直接決定了企業(yè)的發(fā)展.因此，希望國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)能夠轉(zhuǎn)變觀念，從各方面改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念與制度，穩(wěn)定一線員工隊(duì)伍，獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。 基于員工能力的績(jī)效改進(jìn)方案設(shè)計(jì)內(nèi)容摘要：如今世界經(jīng)濟(jì)正朝著全球化的方向發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到通過(guò)績(jī)效管理可以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和核心能力。而在績(jī)效管理的整個(gè)流程中，績(jī)效改進(jìn)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績(jī)效管理的目的就是實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，績(jī)效管理循環(huán)的實(shí)質(zhì)就是績(jī)效改進(jìn)的循環(huán)。員工的能力在績(jī)效改進(jìn)中有著重要的作用和不可替代的地位，本文著重對(duì)基于能力的績(jī)效改進(jìn)方案進(jìn)行探討。關(guān)鍵詞：績(jī)效管理 績(jī)效改進(jìn) 員工能力 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是由人去實(shí)現(xiàn)的，因此在績(jī)效改進(jìn)中應(yīng)把決定著員工績(jī)效的個(gè)人能力以及動(dòng)力因素放到核心位置。通過(guò)提高員工個(gè)人能力來(lái)實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效改進(jìn)的行為，是一種基于能力的績(jī)效改進(jìn)方法。 員工能力在績(jī)效改進(jìn)中的作用 個(gè)人的績(jī)效完成情況因個(gè)人的能力不同而不同，個(gè)人的績(jī)效又直接影響到組織的績(jī)效。近期有關(guān)部門(mén)提出，以后在員工選用方面應(yīng)倡導(dǎo)兩個(gè)方面：學(xué)歷與培訓(xùn)記錄同等重要，向培訓(xùn)記錄傾斜；知識(shí)與技能同等重要，向技能傾斜。這個(gè)觀點(diǎn)首先肯定了智力是動(dòng)態(tài)的，能力是變化的，所以在不斷獲得新技術(shù)、新知識(shí)的現(xiàn)代社會(huì)，加強(qiáng)員工在智力創(chuàng)造及能力方面的培養(yǎng)及提高，是提升個(gè)體績(jī)效以至于達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的一個(gè)重要途徑。能力是知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)的函數(shù)，能力來(lái)源于教育、培訓(xùn)和實(shí)踐。 （一）知識(shí)在績(jī)效改進(jìn)中的作用 知識(shí)是指一個(gè)人對(duì)一個(gè)特定領(lǐng)域的了解。知識(shí)掌握的深度和廣度直接決定著對(duì)那個(gè)特定領(lǐng)域的了解程度。每一項(xiàng)工作，都會(huì)要求員工具備一定的知識(shí)，員工在完成任務(wù)時(shí)，就要運(yùn)用到這些知識(shí)。如果在完成工作任務(wù)過(guò)程中，具備了相應(yīng)的知識(shí)，并能夠?qū)⒅\(yùn)用到工作中，這樣才能夠完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的績(jī)效和組織的績(jī)效。但是如果因?yàn)榍啡惫ぷ髦斜匦璧闹R(shí)，那么也會(huì)阻礙任務(wù)的完成，甚至是不能夠勝任這項(xiàng)工作。 （二）技能在績(jī)效改進(jìn)中的作用 技能是指一個(gè)人做好某項(xiàng)工作，順利完成某項(xiàng)任務(wù)所必備的知識(shí)和才能。技能的類型多種多樣，如技術(shù)技能、溝通技能、解決能力的技能等等。 1.技術(shù)技能。在企業(yè)，大多數(shù)培訓(xùn)項(xiàng)目的主要目的是更新和提高員工的技術(shù)技能，因?yàn)?，在科技日益發(fā)展的今天，新的生產(chǎn)工具要求員工有更高的技術(shù)技能，只有掌握好使用新機(jī)器設(shè)備的技術(shù)，才能提高生產(chǎn)率，提高和改進(jìn)員工、組織的績(jī)效。如，郵局分檢員要學(xué)會(huì)自動(dòng)分檢機(jī)器；汽車(chē)維修工人要裝配和維修前輪驅(qū)動(dòng)、電子點(diǎn)火、汽油注入等。這些技能都是更好的完成工作，提高和改進(jìn)績(jī)效不可少的。 2.溝通技能?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的管理者之間達(dá)成協(xié)議來(lái)保證完成的?？?jī)效改進(jìn)作為其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)也是少不了交流、溝通。只有溝通才能把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下的傳達(dá)到每個(gè)層次，以此保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的理解；只有溝通才能使員工和組織的目標(biāo)達(dá)成一致，員工在實(shí)現(xiàn)自己績(jī)效的同時(shí)就實(shí)現(xiàn)了組織的績(jī)效；也只有通過(guò)溝通才能發(fā)現(xiàn)實(shí)際與預(yù)期的差距，才能找到更好的解決方案。溝通技能影響著溝通的效果，溝通技能在達(dá)到溝通目的中起到很大的作用。績(jī)效改進(jìn)的整個(gè)過(guò)程都要不停的溝通才可能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、糾正問(wèn)題，而達(dá)到改進(jìn)的預(yù)期效果。因此，溝通技能的好壞也就會(huì)影響著績(jī)效改進(jìn)的效果。 3.解決問(wèn)題的技能。在績(jī)效改進(jìn)過(guò)程中都會(huì)遇到這種或那種的問(wèn)題，解決這些問(wèn)題所需要的技能，包括邏輯推理能力、問(wèn)題定義能力、因果推理能力、開(kāi)發(fā)替代方案和選擇方案的能力。這些技能對(duì)績(jī)效改進(jìn)和提高不可少。 （三）經(jīng)驗(yàn)在績(jī)效改進(jìn)中的作用 經(jīng)驗(yàn)是隨著時(shí)間的推移在實(shí)踐基礎(chǔ)上的總結(jié)形成的。有許多工作都要求員工有一定的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)橛辛艘欢ǖ慕?jīng)驗(yàn)，工作任務(wù)相對(duì)來(lái)說(shuō)就會(huì)更容易完成。在設(shè)計(jì)改進(jìn)方案也好，制定目標(biāo)也好，如果有過(guò)這些經(jīng)驗(yàn)，那就更有可能提高設(shè)計(jì)方案的效率和效果。它對(duì)很多的工作都有實(shí)際的指導(dǎo)意義，對(duì)績(jī)效的提高、改進(jìn)也有著有效的輔助作用。 總之，能力作為知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)的集合，在績(jī)效的實(shí)現(xiàn)、提高、改進(jìn)上都有著其組織制度和環(huán)境等其它因素在績(jī)效改進(jìn)中的不可替代的地位和作用。 基于員工能力的績(jī)效改進(jìn)方案 能力是動(dòng)態(tài)的，因此，一個(gè)有效的基于能力的績(jī)效改進(jìn)方案應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程可分為以下步驟： （一）績(jī)效改進(jìn)的前提 1.員工有渴望學(xué)習(xí)并提高自身的能力。從需求層次講，大多數(shù)員工都希望受到激勵(lì)和挑戰(zhàn)，以得到組織的認(rèn)可，從而實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。 2.員工自愿改變。員工在一個(gè)組織中取得一定成就和個(gè)人滿足，就必須符合組織的要求，希望能夠調(diào)整自我，提高自己以達(dá)到組織要求，即自愿改變。 3.自我領(lǐng)悟。一旦員工認(rèn)識(shí)到自身的態(tài)度、言行、動(dòng)機(jī)等不符合組織的規(guī)定或要求，員工能夠做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整去改變自己的行為。 4.營(yíng)造一種鼓勵(lì)員工提高能力的環(huán)境。高層要率先提高自己的能力，以在員工中起到表率作用，獎(jiǎng)勵(lì)那些通過(guò)自我學(xué)習(xí)或培訓(xùn)提高能力以實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效改進(jìn)的員工。 此外，如果員工作為團(tuán)體中的一分子加入到建設(shè)性的互動(dòng)行為中去，則他們的能力提高更快，學(xué)到的東西更多，獲得的滿足感更強(qiáng)。 （二）目標(biāo)設(shè)定 為了改進(jìn)績(jī)效提高能力，就應(yīng)該設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和能力目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)是和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的目標(biāo)，如銷(xiāo)售額提高20%。能力目標(biāo)即是那些和員工完成工作以及與創(chuàng)造業(yè)績(jī)能力有關(guān)的目標(biāo)，如提高職務(wù)執(zhí)行能力、提高溝通能力等。 1.績(jī)效目標(biāo)。設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，要解決好以下問(wèn)題： 績(jī)效目標(biāo)由誰(shuí)決定。不同的組織對(duì)此有不同的政策和觀點(diǎn)。如果員工參與績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，那么，他們將投入必要的時(shí)間、精力和感情來(lái)完成這些目標(biāo)。但是，如果員工和管理層在制定目標(biāo)時(shí)不能夠達(dá)成一致，應(yīng)由管理層根據(jù)組織目標(biāo)最終決策。 怎樣設(shè)定績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)該和崗位規(guī)范中規(guī)定的工作目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，而且，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)具符合SMART原則，SMART是五個(gè)英文單詞第一個(gè)字母的縮寫(xiě)，S代表的Specific，是指具體的；M代表的Measurable，是指可度量的；A代表的Attainable，是指可實(shí)現(xiàn)的；R代表的Realistic，是指“現(xiàn)實(shí)的”；T代表的Time-bound，是指“有時(shí)限的”。所以在目標(biāo)設(shè)定時(shí)就要有幾個(gè)特點(diǎn)：明確具體的，對(duì)應(yīng)該完成的任務(wù)限定清楚，即要完成什么任務(wù)?？闪炕模u(píng)估目標(biāo)盡可能量化，即達(dá)到什么樣的程度。可實(shí)現(xiàn)具有一定挑戰(zhàn)性的，只要通過(guò)努力就能實(shí)現(xiàn)的，而且要能夠激發(fā)最大的潛能。有時(shí)間界定的，績(jī)效目標(biāo)的完成要有明確的時(shí)間界限，即什么時(shí)候完成。 評(píng)估績(jī)效目標(biāo)的完成情況?？?jī)效目標(biāo)的評(píng)估盡可能量化，而對(duì)于那些不能量化的目標(biāo)，也應(yīng)當(dāng)以明確的文字描述應(yīng)該達(dá)到的程度，這樣才可能更好的對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行有效的評(píng)估。 2.能力發(fā)展目標(biāo)。設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)，要解決好以下問(wèn)題： 能力發(fā)展目標(biāo)由誰(shuí)來(lái)制定。員工是能力發(fā)展的承載者，也是能力發(fā)展的實(shí)行者，每個(gè)員工應(yīng)該設(shè)定自己的能力發(fā)展目標(biāo)，提高工作中最重要的能力。能力發(fā)展目標(biāo)根據(jù)不同的目的和不同的環(huán)境可以用不同的方式來(lái)確定。一般把兩種方法結(jié)合起來(lái)：由管理者決定，或由員工自己決定。這樣可以有兩方面的好處：一是員工們會(huì)感到他們對(duì)于發(fā)展過(guò)程有某種控制，二是管理者們可以讓其下屬去提高管理者們所認(rèn)為的對(duì)于工作的成功最為重要的能力。 怎樣設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)。能力發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則，做到具體、可衡量、可達(dá)到相關(guān)聯(lián)合有時(shí)限。除此之外，能力發(fā)展目標(biāo)還應(yīng)該極大的提高所要發(fā)展的能力水平。 能力發(fā)展目標(biāo)與績(jī)效目標(biāo)的關(guān)系?？?jī)效目標(biāo)即員工的工作“是什么”，而能力發(fā)展目標(biāo)則是員工的工作“怎么樣”。能力發(fā)展目標(biāo)的完成可以幫助員工完成他們的績(jī)效目標(biāo)。如果能力發(fā)展目標(biāo)既不能改善目前的績(jī)效，又不能讓員工為未來(lái)的績(jī)效改進(jìn)做準(zhǔn)備，那么這樣的能力發(fā)展目標(biāo)就不是一個(gè)合適的目標(biāo)。 評(píng)估能力發(fā)展目標(biāo)的完成情況。這也是評(píng)估能力的發(fā)展目標(biāo)的完成過(guò)程。目標(biāo)實(shí)施了后，也要有一定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估它的實(shí)行情況，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在設(shè)定目標(biāo)時(shí)就應(yīng)該確定。 （三）制定完成目標(biāo)的行動(dòng)步驟 目標(biāo)制定后，要有具體的行動(dòng)步驟來(lái)實(shí)現(xiàn)，而行動(dòng)步驟要符合SMART標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才最權(quán)威。實(shí)際上，只有符合SMART標(biāo)準(zhǔn)的行為或行動(dòng)才能被稱為行動(dòng)步驟。本文用兩個(gè)例子加以說(shuō)明。 1.績(jī)效目標(biāo)：使公司接下來(lái)的五個(gè)月內(nèi)銷(xiāo)售額達(dá)到200萬(wàn)元；行動(dòng)步驟：每周走訪客戶15次；行動(dòng)步驟明確具體：工作內(nèi)容規(guī)定的很明確。行動(dòng)步驟可量化：?jiǎn)T工們能夠數(shù)出走訪客戶的次數(shù)。行動(dòng)步驟和企業(yè)目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致：走訪客戶可以促進(jìn)銷(xiāo)售。在這個(gè)例子中，假設(shè)員工和經(jīng)理都認(rèn)為每周走訪客戶15次是可以實(shí)現(xiàn)的。如果行動(dòng)步驟的實(shí)現(xiàn)可以幫助員工們實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的話，那么可以說(shuō)行動(dòng)步驟是以績(jī)效為導(dǎo)向的。如果每周走訪客戶15次已足夠使銷(xiāo)售額達(dá)到200萬(wàn)元的話，那么，這些行動(dòng)步驟也是以績(jī)效為導(dǎo)向的。行動(dòng)步驟也是有時(shí)間界限的：15次走訪應(yīng)每周進(jìn)行。 2.能力發(fā)展目標(biāo)：更好的利用時(shí)間，提高的時(shí)間管理能力，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)月完成工作項(xiàng)目表里的項(xiàng)目。行動(dòng)步驟：與一個(gè)善于利用時(shí)間的經(jīng)理面談?wù)埥?，并選擇二至三項(xiàng)工作親自練習(xí)；每天訂出“工作項(xiàng)目來(lái)”并排定優(yōu)先順序；將每一項(xiàng)成績(jī)予以記錄；把“工作項(xiàng)目表”逐項(xiàng)加上預(yù)計(jì)完成的時(shí)間；記錄是否準(zhǔn)時(shí)完成，不要讓自己利用加班或早到來(lái)清除積壓的工作。檢查過(guò)去三個(gè)月的行事記錄，找出不必要的事情及花費(fèi)過(guò)多時(shí)間的事情。然后，計(jì)劃下個(gè)月的行事，并予以改進(jìn)。 檢查行動(dòng)步驟的方法是：考慮一下采取這些行動(dòng)步驟是否有利于目標(biāo)的完成？這些行動(dòng)步驟是否成為達(dá)到目的的重要手段？針對(duì)能力發(fā)展目標(biāo)，利用關(guān)鍵行為可以使行動(dòng)步驟的制定更為容易。過(guò)程如下： 對(duì)員工與能力相關(guān)的關(guān)鍵行為進(jìn)行評(píng)分。在實(shí)現(xiàn)能力發(fā)展目標(biāo)時(shí)有很多的方法和行為，只有哪些能夠直接的有助于能力提高的行為才可以說(shuō)是關(guān)鍵行為，但這些關(guān)鍵行為對(duì)能力提高的作用是有高有低的，所以，應(yīng)根據(jù)這些行為對(duì)能力提高的大小進(jìn)行評(píng)分。 評(píng)估哪些關(guān)鍵行為得到改善的情況下最能提高總體能力。因?yàn)閱T工一次能夠提高的能力是有限的，一次設(shè)定的能力發(fā)展目標(biāo)也是有限的，所以就要評(píng)估出哪些能夠最有效的提高總體能力，然后，確定首先應(yīng)該實(shí)施的行為，在這些行為得到改善時(shí)就能提高總體能力。 制定具體的針對(duì)那些關(guān)鍵行動(dòng)的行動(dòng)步驟。這些步驟是可以隨著事情的變化而隨時(shí)調(diào)整的。 （四）解決能力發(fā)展中存在的問(wèn)題和障礙 1.知識(shí)障礙。如果員工沒(méi)有掌握好工作的必要信息，那么知識(shí)障礙就會(huì)發(fā)生。如公司的新員工不知道誰(shuí)是公司的決策者、誰(shuí)是主要影響人等。 2.技能障礙。如果員工知道怎樣完成工作，但卻缺乏把工作按要求自始至終迅速做好的技能，這時(shí)技能障礙就會(huì)發(fā)生。例如，員工們已經(jīng)學(xué)過(guò)怎樣操作新設(shè)備，但因操作技能不夠而無(wú)法進(jìn)行有效率的操作。 3.過(guò)程障礙。如果員工不能有效的處理一系列的事件來(lái)取得某一業(yè)績(jī)的話，那么，就是過(guò)程障礙。員工們很善于處理每個(gè)單獨(dú)的任務(wù)，但他們?nèi)狈Π阉械娜蝿?wù)按正確的次序排好，并用適當(dāng)?shù)臅r(shí)間完成任務(wù)的能力。 4.情感障礙。情感障礙指的是那些和心理因素有關(guān)的原因。如一些員工擔(dān)心產(chǎn)生矛盾而不愿意堅(jiān)持他們認(rèn)為是正確的東西，擔(dān)心失敗而不敢設(shè)定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)等。 分析績(jī)效障礙屬于哪一類范疇十分重要，因?yàn)榭朔系K的方法來(lái)自這一分析。在能力發(fā)展的過(guò)程中，必須充分了解員工的技能和能力目前所處的狀態(tài)、妨礙員工獲得更好業(yè)績(jī)的障礙，以及事業(yè)目標(biāo)和他們的愿望。根據(jù)這些信息員工們才能在經(jīng)理的支持下制定出可行的目標(biāo)和行動(dòng)步驟來(lái)改變他們的行為，取得他們所期望達(dá)到的績(jī)效。 （五）明確指導(dǎo)者的行為 如果管理者們能夠激勵(lì)并指導(dǎo)他們的員工改進(jìn)績(jī)效，那么績(jī)效改進(jìn)方案就能夠發(fā)揮良好作用。然而，很多管理者缺乏這些能力。本文具體列舉成為一名優(yōu)秀指導(dǎo)人員應(yīng)該具備的行為及需要的步驟。 通過(guò)語(yǔ)言、能力以及主要行為傳遞員工身上可挖掘的潛能。 傾聽(tīng)。傾聽(tīng)員工的訴說(shuō)，而不只是去控制他們，應(yīng)讓他們把事情做