如何制定企業戰略規劃 通用介紹版 戰略規劃流程的要點與預期效果 要點戰略規劃流程作為財務規劃 包括經營和預算 資金管理和業績管理等其他管理流程的起點 必須制度化 嚴格執行戰略規劃必須每年滾動修訂 必須以對市場 競爭情況的嚴謹分析為基礎 充分考慮外部因素對集團的威協及機會 并結合集團內部實際情況 制訂相應的戰略戰略質詢會作為集團每年最重要的管理會議之一 由總裁及高層領導對各業務單元的戰略進行質詢 預期效果建立必要的制度 培養相應的戰略規劃能力 確保集團在快速變化的市場中 制訂新的發展方向及戰略 以求能夠 跳躍性非常規 發展幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域 通過對戰略規劃的質詢 指導來領導集團發展 而不再是日常工作中的干預 救火 各業務單元制定部門發展戰略 質詢 批準 公布戰略規劃 戰略議題分析及解決 集團總部制定 確認集團戰略 業務戰略及業務計劃要點 3 戰略 4 組織結構要求 5 財務預測 4 1 管理組織結構設計4 2 過渡計劃4 3 組織結構重組里程碑4 4 可能的風險 5 1 市場容量5 2 市場份額5 3 分產品銷售額預測5 4 ROIC及費用項目5 5 關鍵比率指標與價值評估 2 XX公司內部競爭力分析2 1 優勢2 2 劣勢2 3 機會2 4 威脅 1 市場及競爭環境1 1 市場需求1 2 競爭勢態1 3 技術發展趨勢1 4 政策環境 3 戰略3 1 使命和遠景 為何 3 2 產品和服務組合 何種 3 3 價值定位3 4 成長階段 何時 3 5 價值實現和能力獲取 如何 3 6 實施計劃3 7 機會及風險 業務戰略及業務計劃要點 3 戰略 4 組織結構要求 5 財務預測 4 1 管理組織結構設計4 2 過渡計劃4 3 組織結構重組里程碑4 4 可能的風險 5 1 市場容量5 2 市場份額5 3 分產品銷售額預測5 4 ROIC及費用項目5 5 關鍵比率指標與價值評估 2 XX公司內部競爭力分析2 1 優勢2 2 劣勢2 3 機會2 4 威脅 1 市場及競爭環境1 1 市場需求1 2 競爭勢態1 3 技術發展趨勢1 4 政策環境 3 戰略3 1 使命和遠景 為何 3 2 產品和服務組合 何種 3 3 價值定位3 4 成長階段 何時 3 5 價值實現和能力獲取 如何 3 6 實施計劃3 7 機會及風險 市場與競爭環境 技術趨勢 政策環境 市場需求 競爭態勢 小結 1 1市場需求 市場歷史增長 銷量 銷售額人民幣 97 98 99 00 年遞增率 97 98 99 00 年遞增率 1 1市場需求 市場預測 主要驅動力 1 1市場需求 客戶群分析 主要客戶 客戶需求 市場份額 1 2競爭態勢 競爭集中力度 市場份額百分比 廠家數量 銷售額 前三名 前十名 其它 100 1 2競爭態勢 主要競爭對手情況 國內競爭對手國際業者 主要對手 主要產品 優勢 市場占有率 主要客戶 劣勢 1 3技術發展趨勢 主要特點主要功能 1 4政策環境分析 政策對需求的影響 政策對供給的影響 政策可能的變化及啟示 業務戰略及業務計劃要點 3 戰略 4 組織結構要求 5 財務預測 4 1 管理組織結構設計4 2 過渡計劃4 3 組織結構重組里程碑4 4 可能的風險 5 1 市場容量5 2 市場份額5 3 分產品銷售額預測5 4 ROIC及費用項目5 5 關鍵比率指標與價值評估 2 XX公司內部競爭力分析2 1 優勢2 2 劣勢2 3 機會2 4 威脅 1 市場及競爭環境1 1 市場需求1 2 競爭勢態1 3 技術發展趨勢1 4 政策環境 3 戰略3 1 使命和遠景 為何 3 2 產品和服務組合 何種 3 3 價值定位3 4 成長階段 何時 3 5 價值實現和能力獲取 如何 3 6 實施計劃3 7 機會及風險 2 1XX公司內部實力評估 X業務資源現狀 分類 分公司1分公司2分公司3 人數 分公司1分公司2分公司3 分公司1分公司2分公司3 產品1 產品2 分公司1分公司2分公司3 2 1XX公司內部實力評估 X業務資源現狀 分類 產品1 產品2 好差 產品n 產品4 產品3 電信設備廠商關鍵成功因素 高素質研究人員招聘吸引頂尖科學家有效的激勵機制保留和發展人才合理立項重點突出 集中管理高精尖前沿技術 人無我有 創新實用的文化寬松的創新環境以市場需求為導向項目管理嚴格的進程控制資源的合理配置以成果為導向知識產權管理內部知識的積累與共享產權的有效保護 人員完整的梯隊人員連貫性立項優先排序及篩選充分利用外部IPR項目管理嚴格控制階段性成果嚴格控制上市時間挖掘項目間協同效應成果導向與營銷銷售隊伍合作 確保滿足客戶需求制造前期準備易生產性 原料 易調試穩定性 強大的供應商網絡多廠商供貨長期供應商管理 如 RF芯片 信息共享 平衡供需合同管理付款規劃訂貨量 周期優化物流運輸庫存充分利用IT工具B2B工具與供應商系統接口 外包決策成本優勢質量保證釋放內部資源產能規劃需求預測精度制造能力質量 產能柔性迅速上量的能力物流運輸庫存交貨時間短 需求分析需求量需求特征未來展望競爭對手分析國內國外確定價值組合促銷定價體系渠道設計品牌管理統一品牌消費品牌拉力B2B品牌良好的政府關系積極參與產品設計 健全銷售網絡 有效覆蓋 高效銷售流程售前 需求分析 系統設計 應用案例售中 安裝 調試 按時按預算完工全程培訓強干的銷售隊伍銷售技巧技術實力關鍵客戶管理方案訂制前瞻性設計長期關系培養客戶信用及應收款管理 確保功能實現定期回訪 反饋客戶意見及需求技術骨干專人負責快速反應24x7x365緊急服務隊伍即時處理問題能力專家庫 整體規劃戰略一體化預算 聯盟伙伴管理 部門間協作 信息系統整合與共享 具備 攻關 能力的突擊小組明確指標 Bug數 成本 規格 卡死期限標準化的實施流程合理的體系架構及功能實現結構設計功能實現接口定義詳盡有序的測試子模塊測試總裝測試申報與質檢用戶測試前期排錯能力 精 準 快 的文化 初步 所有環節 人事激勵 財務管理 2 2XX公司內部競爭力分析 優勢 劣勢 威脅 機會 業務戰略及業務計劃要點 3 戰略 4 組織結構要求 5 財務預測 4 1 管理組織結構設計4 2 過渡計劃4 3 組織結構重組里程碑4 4 可能的風險 5 1 市場容量5 2 市場份額5 3 分產品銷售額預測5 4 ROIC及費用項目5 5 關鍵比率指標與價值評估 2 XX公司內部競爭力分析2 1 優勢2 2 劣勢2 3 機會2 4 威脅 1 市場及競爭環境1 1 市場需求1 2 競爭勢態1 3 技術發展趨勢1 4 政策環境 3 戰略3 1 使命和遠景 為何 3 2 產品和服務組合 何種 3 3 價值定位3 4 成長階段 何時 3 5 價值實現和能力獲取 如何 3 6 實施計劃3 7 機會及風險 3 戰略概述 第一步 確定使命目標和價值 第二步 構建評估業務優先級的矩陣圖 第三步 決定 有所為 和 有所不為 第四步 決定各業務投資順序 第五步 預測財務投資和結果 業務單元 職能部門 退出 避免投資 利潤 時間 1 2 3 如有必要可重復進行 參與方式 3 戰略3 1 業務單元的使命和遠景 為何 使命 遠景目標 價值 使命 3 2 產品與服務組合 何處競爭 我們應該側重于哪些產品 我們當前的產品結構是否合理 我們是否應該開發新的產品 服務 我們業務的地域分布是否合理 我們今后發展的重點應該在哪里 我們將如何細分目標客戶群 向這些客戶群提供服務的吸引力多大 產品 地域 客戶 3 2產品和服務組合 決策依據 吸引力大 吸引力小 市場潛力 弱 強 XX公司競爭力 1 確定各項業務范圍 業務1 業務2 業務5 業務3 業務4 2 評估市場吸引力 3 評估XX公司競爭實力 3 2確定評估標準 市場吸引力中國 相關 市場規模中國 相關 市場增長速度相關市場行業利潤率相關市場資產回報率國際市場行業資本價值 XX公司核心競爭力銷售額市場份額研發能力生產能力營銷能力 3 2構建評估業務優先級的矩陣圖 吸引力大 吸引力小 市場潛力 弱 強 XX公司競爭力 重點扶持 集中最好的資產設備保證業務單元的銷售優化人員配置 獲取回報 避免過多的追加投資獲得短期現金回報以支持重點開發和重點扶持的業務單元 重點開發 擁有最好的研究開發力量迅速開發業務優化人員配置 考慮退出或有選擇發展 以破產 兼并等方式逐步退出有選擇地發展幾項業務 業務1 業務2 業務5 業務3 業務4 3 3 價值定位 客戶群1 客戶群2 客戶群3 客戶群4 技術 產品 服務 渠道 客戶群 產品和服務 價值定位 3 4 成長階梯 何時競爭 利潤 我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎 我們如何提高在國際市場上的占有率 我們應集中滲入哪個客戶群 我們應該進入 擴張哪些新產品 我們什么時候進入或加速擴張選定的產品 新產品成長速度如何 制定可行性方案的最佳途徑是什么 我們將如何安排有限的資源 階段1核心產品的擴張與防守 階段2發展新興的產品 階段3開創未來事業機會 時間 年 3 4成長階梯 企業必須對三個發展層面進行均衡管理 利潤投資資本回報 銷售收入凈現值 選擇方案價值 衡量標準 業務維持者 建立業務者 高瞻遠矚者 員工 財務 機會 價值 激勵理念 利潤 第一層面拓展并確保核心業務的運作 第二層面發展新業務 第三層面開創未來業務的機會 時間安排 集中于業績 營造創業環境 探索 特許的地位 關鍵成功因素 完整的能力基礎 通過購買或自己發展需要的能力 能力要求可能不十分清楚 能力 3 4成長階梯 通過其增長戰略 德國電信在電信行業的每個領域都建立了強勁的實力 層面2 層面3 時間 價值 與領先的內容供應商建立聯盟 向客戶提供價值以IP數據網絡為基礎 提供全球的互聯服務不斷更新技術 向客戶提供有線寬帶網絡和安全接入 不斷拓展業務領域 例如T DI T 在線 新業務打破地域單獨組織通過聯盟和收購 規劃在國際市場的拓展 層面1 傳統電話服務 結果 成為全球電信企業前5強之一歐洲最大的互聯網服務供應商業務向全歐洲發展 3 5 價值實現 如何競爭 價值鏈系統 議題 研發 營銷 銷售 服務 我們應當涉足價值鏈的所有環節還是僅關注其中的某些部分 價值鏈的哪個環節具有最大的價值創造潛力 價值鏈重點 制造 重點研究開發哪種技術 是否大規模進入制造業 如何發掘最大的客戶潛力 如何進行有針對性的營銷 什么是最有效的銷售手段和渠道 提供何種服務 針對什么類型的客戶 3 5 價值實現 如何競爭 競爭戰略 研發 營銷 銷售 服務 戰略舉措 競爭戰略 制造 關鍵成功因素 3 5 價值實現 如何競爭 所需能力 XX公司目前缺乏哪些能力 應該如何獲得這些能力 能力平臺 營運能力 實現增長的能力 特殊資產 特殊關系 購并與合并 融資 風險管理和成交能力 資產運用效率 技術專利 品牌 政府關系 互補關系 研發 生產制造 銷售與服務 3 5 價值實現 如何競爭 合作與聯盟戰略 GSM CDMA GPRS TD SCDMA W CDMA 內部自建 分拆 出售 CDMA2000 3 6 具體的實施計劃 1 確定組織結構 戰略方向及投入1 11 21 32 建立業務發展2 12 22 3 2003 主要活動 責任人 舉例 3 7 機會及風險 機會及風險 可能的對策 業務戰略及業務計劃要點 3 戰略 4 組織結構要求 5 財務預測 4 1 管理組織結構設計4 2 過渡計劃4 3 組織結構重組里程碑4 4 可能的風險 5 1 市場容量5 2 市場份額5 3 分產品銷售額預測5 4 ROIC及費用項目5 5 關鍵比率指標與價值評估 2 XX公司內部競爭力分析2 1 優勢2 2 劣勢2 3 機會2 4 威脅 1 市場及競爭環境1 1 市場需求1 2 競爭勢態1 3 技術發展趨勢1 4 政策環境 3 戰略3 1 使命和遠景 為何 3 2 產品和服務組合 何種 3 3 價值定位3 4 成長階段 何時 3 5 價值實現和能力獲取 如何 3 6 實施計劃3 7 機會及風險 4 組織結構要求 組織結構概述 業務戰略及業務計劃要點 3 戰略 4 組織結構要求 5 財務預測 4 1 管理組織結構設計4 2 過渡計劃4 3 組織結構重組里程碑4 4 可能的風險 5 1 市場容量5 2 市場份額5 3 分產品銷售額預測5 4 ROIC及費用項目5 5 關鍵比率指標與價值評估 2 XX公司內部競爭力分析2 1 優勢2 2 劣勢2 3 機會2 4 威脅 1 市場及競爭環境1 1 市場需求1 2 競爭勢態1 3 技術發展趨勢1 4 政策環境 3 戰略3 1 使命和遠景 為何 3 2 產品和服務組合 何種 3 3 價值定位3 4 成長階段 何時 3 5 價值實現和能力獲取 如何 3 6 實施計劃3 7 機會及風險 制定年度財務預算 戰略規劃中的財務內容 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 一月 五月 制定三年戰略規劃 本次討論的財務模型適用于3 5年戰略規劃 時間跨度為3 5年粗略的財務估算用于決定進入哪些業務用于確定業務的戰略原則用于衡量業務戰略的財務影響 并調整戰略方向 時間跨度為十二個月詳細的財務預算用于決定次年的具體經營目標作為績效考評的主要依據之一 戰略規劃的財務模型按業務群建立 業務 業務群 業務 3G系統2 5G系統2G系統 移動 固線 程控交換機ATM交換機IP路由器以太網交換機 軟件 微電子 風險投資 傳輸 業務群 示意 財務模型示例 Marketsizefacts GlobalMarketSizeChinaShareofWorldMktChinaMarketSize TargetgeographymktsizeTgtSgmtas ofTgtGeogrphyTargetMarketSize TargetMarketSizeShareRevenueGrossMargin ofrevenue GrossProfitSG AExpensesEBITDA ofrevenue EBITDADepreciation AmortizationOperatingMarginas ofRevenueNetOperatingProfit EBIT TaxRateAdjustment as NOPLAT CapitalTurnoverInvestedCapitalROIC NOPLATDepreciation AmortizationNewCapitalInvestmentCashFlow ShareofRevenueInternalInternalRevenue RevenueperheadH C X X X X TargetMarket IncomeStatement CashFlow ROIC Internalaccounting H C Year Historical Aspiration 1999 2000 2001 2002 2003 US millionsPercentUS Millions US millionsPercentUS Millions US millionsPercentUS MillionsPercentUS MillionsUS MillionsPercentUS MillionsUS MillionsPercentUS MillionsPercentUS Millions RatioUS MillionsPercent US MillionsUS MillionsUS MillionsUS Millions PercentUS Millions US Millions ofemployees Unit 基本財務指標 EBITDA息稅折攤前盈利Earningbeforeinterest tax depreciationandamortizationEBIT息前稅前盈利EarningbeforeinterestandtaxNOPLAT稅后凈營業利潤NetoperatingprofitlessadjustedtaxROIC投入資本回報率Returnoninvestedcapital 如何估計EBITDA 直接法 間接法 收入成本 不含折舊和難攤銷 銷售 市場 管理費用 不含折舊和攤銷 不含利息 EBITDA折舊和攤銷EBIT所得稅NOPLAT 稅后凈經營利潤 EBITDA EBITDA 收入 Revenue EBITDA 收入 Revenue EBITDA 行業參考數據 企業歷史數據 Benchmark historicalrecord 投資資本回報率 ROIC 公式 稅息前營運利潤減去調整稅 營運資本加經營性長期資產 調整稅后營運利潤投資資本 投資資本回報率 假設遞延稅項不變 如何估計資本投入 OperatingInvestedCapital 直接法 簡化后 間接法 現金儲備 Cash 應收帳款 AR 存貨 Stock 應付帳款 AP 其他流動資產 其他流動負債 債務除外 固定資產凈值 FA 長期投資 LI 經營性資本投入 OperatingCapitalInvested 資本周轉次數Capitalturnover 收入 Revenue 流動資金占用 固定資金占用 經營性資本投入 OperatinginvestedCapital 經營性資本投入 OperatinginvestedCapital 收入 Revenue 資本周轉次數Capitalturnover 行業參考數據 企業歷史數據 Benchmark historicalrecord 附錄1 戰略規劃流程模板 目錄 1 戰略規劃的要點與預期效果2 戰略規劃的目的和原則3 戰略規劃流程4 戰略規劃內容戰略規劃質詢會戰略規劃標準模板及簡化模板 1 戰略規劃流程的要點與預期效果 要點戰略規劃流程作為財務規劃 包括經營和預算 資金管理和業績管理等其他管理流程的起點 必須制度化 嚴格執行戰略規劃必須每年滾動修訂 必須以對市場 競爭情況的嚴謹分析為基礎 充分考慮外部因素對集團的威協及機會 并結合集團內部實際情況 制訂相應的戰略戰略質詢會作為集團每年最重要的管理會議之一 由總裁及高層領導對各業務單元的戰略進行質詢 預期效果建立必要的制度 培養相應的戰略規劃能力 確保集團在快速變化的市場中 制訂新的發展方向及戰略 以求能夠 跳躍性非常規 發展幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域 通過對戰略規劃的質詢 指導來領導集團發展 而不再是日常工作中的干預 救火 各業務單元制定部門發展戰略 質詢 批準 公布戰略規劃 戰略議題分析及解決 集團總部制定 確認集團戰略 2 戰略規劃流程的目的及原則 目的制定集團以及各業務單元未來五年的戰略發展目標 包括在哪些市場及如何進行競爭 以及量化的財務目標及資源需求預測集團領導通過對各業務單元戰略規劃的嚴格質詢 指導業務單元的戰略發展方向 原則戰略規劃是集團發展宏圖的體現及細化 是對將來的展望集團總裁及業務單元負責人 擁有 各自的戰略規劃總裁及集團高層領導投入大量時間對各業務單元提出的戰略規劃提出嚴格的質詢 以確保目標的可行性及高度集團戰略規劃部門提供集團高層領導和業務單元在規劃過程中的支持 而不是規劃的批準者戰略規劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎戰略規劃每年要進行審核及向前滾動修正 以適應市場變化的需要 3 戰略規劃流程 業務單元制定部門發展戰略 質詢 批準 公布戰略規劃 發現 關注新問題 組織特別戰略工作小組深入調查或解決 重新評價集團發展宏圖 向各業務單元下達集團戰略規劃 建議各業務單元應特別關注和解決的議題 對各業務單元戰略規劃逐一質詢 提供方向性指導 集團最高領導層 進行狀況分析 發現集團戰略新問題 在總裁領導下起草集團戰略規劃 匯總 收集業務單元負責人意見 參與質詢會 向集團領導提供分析及技術支持 總部戰略規劃部 解決部分戰略問題 質詢 修改 批準集團規劃 為業務單元的戰略規劃提供必要的建議 發現 關注與業務單元業務相關的新問題 組織深入調查或解決 提供建議 在業務單元戰略規劃分部的支持下 起草 制定業務單元的戰略規劃 陳述本業務單元戰略規劃 進行規劃之必要修正 業務單元領導人 進行現狀分析 發現本業務單元戰略新問題 提供技術分析支持 參與質詢會議 提供領導分析及技術支持 業務單元戰略規劃部 解決新問題 制訂本產品部的戰略發展規劃 輸入至業務單元的整體戰略規劃 參與質詢會議 陳述本產品部之戰略規劃 產品部領導人 質詢會 形成集團及各業務單元戰略規劃文本 戰略議題分析及解決 集團總部制定 確認集團戰略 提供輸入 不斷進行 雙月 七月 八月 九月 董事會最終批準戰略規劃 董事會 4 集團總體戰略規劃主要內容 主要內容 1 集團發展宏圖及五年戰略目標2 宏觀經濟環境及行業發展分析及對集團影響的評估今后五年集團所處的各行業的發展展望宏觀經濟和行業發展將對本集團造成的影響主要發展機會主要威脅3 本集團現狀分析各業務單元情況 業績及趨勢各業務單元在所處行業內的地位及優勢 弱點 4 集團未來五年戰略目標集團未來五年業務重組放棄哪些產業進入哪些新業務行業各業務單元的發展側重點主要戰略舉措關 停 并 轉合資 兼并5 集團財務目標預測總銷售額投資資本回報 ROIC 6 主要資源需求預測資本投資人才7 和前一年戰略規劃的差異及總結 業務單元戰略規劃主要內容 主要內容 1 本業務單元發展宏圖及五年戰略目標2 宏觀經濟環境及行業發展分析及對本業務單元影響的評估2 1今后五內年國內 外宏觀經濟環境發展變化趨勢2 2今后五內年行業的發展展望2 2 1產品發展趨勢2 2 2主要法規及經營環境變化2 3宏觀經濟和行業發展將對本業務單元造成的影響2 3 1創造的主要機會22 3 2造成的主要威脅3 本業務單元現狀分析3 1本業務單元近年業績及發展趨勢3 2本業務單元主要競爭優勢及弱點4 業務單元面臨的主要競爭對手分析 國內外競爭者 4 1競爭對手近幾年業績分析 和本集團比較 4 2競爭對手在之后五年可能采用的戰略舉措4 3對手戰略舉措對本業務單元的潛在威脅 5 本業務單元五年戰略 方案 5 1本業務單元今后五年將在哪些市場競爭5 1 1地理市場5 1 2產品定位5 1 3業務模型5 2如何競爭 主要競爭手段5 3主要戰略舉措5 3 1市場擴張5 3 2新客戶 渠道的建立6 業務單元五年經營及財務目標預測6 1主要增長點預測6 2總銷售額6 3市場份額6 4投資資本回報 ROIC 7 配合業務單元戰略的主要資源需求預測7 1資本投資7 2人才8 和前一年戰略規劃的差異及總結 戰略規劃的主要工作內容 1 發展宏圖及五年戰略目標 具體內容 1 1業務單元發展宏圖 包含之議題 對于未來業務單元所處的運作空間中政府法規 競爭及經濟環境的展望業務單元將參與的業務及地理范圍 信息來源 集團戰略規劃業務單元戰略規劃業務單元領導群訪談 1 2業務單元為實現該宏圖采取的戰略舉措闡述 業務單元自身發展舉措業務單元競爭舉措 業務單元領道群訪談行業協會 戰略規劃的主要工作內容 2 宏觀經濟環境及行業發展 具體內容 宏觀經濟環境 包含之議題 未來五年經濟發展速度區域電信設備需求及預測電信設備需求結構分析五年內可能的技術變革及對XX公司的影響中國加入WTO后對市場的影響 有利及不利因素 信息來源 政府計劃部門專項調查行業協會 2 1今后五年內國內 外宏觀經濟發展變化趨勢 戰略規劃主要工作內容 2 宏觀經濟環境及行業發展 具體內容 包含之議題 信息來源 2 2 1產品發展趨勢 市場需求和增長模式電信設備價格趨勢潛在技術革新及影響潛在替代產品 市場及客戶調查 訪談 行業供應特征 行業內參與者數量及各自的份額電信設備庫存量和生產量趨勢生產能力發展及計劃進口產品威脅 行業協會政府主管部門訪談主要競爭對手訪談 年報國際行業分析 行業平衡 行業內生產能力利用預測預測的行業突變及可能的影響 行業專家訪談 行業業績 行業的整體發展及利潤率 行業協會主要競爭對手訪談 年報表 2 2 2主要法規及經營環境變化 主要法規 潛在政府解控及影響電信法規融資政策稅收政策向海外投資的政策 經營環境變化 政府主管部門訪談行業協會 2 2今后五年內行業的發展展望 具體內容 包含之議題 信息來源 2 3 1創造的主要機會 潛在的正向及逆向整合機會這些機會的創造價值的潛力 行業專家訪談國際趨勢及案例分析 2 3宏觀經濟和行業發展將對本業務單元造成的影響 2 3 2造成的主要威脅 投資需求政府政策控制區域地區基礎設施造成的進入壁壘 行業主管部門訪談 戰略規劃的主要工作內容 2 宏觀經濟環境及行業發展 戰略規劃主要工作內容 3 本業務單元現狀分析 具體內容 包含之議題 信息來源 技術水平分析 研究開發投入與競爭對手技術水平的比較 內部分析競爭對手調查 生產水平分析 目前的生產效率生產成本上的優勢 內部分析國際同行 競爭對手的 參照 政策影響力分析 對政府行業政策的影響力與當地政府的合作關系 內部分析案例分析 綜合能力評估 融資能力聯盟的能力資產組合的管理水平 內部分析案例分析國際國內最優做法分析 市場滲透開拓能力 市場占有率市場的營銷網絡XX公司自身價值定位與終端客戶的關系評估市場營銷水平 重點客戶訪談外部市場反饋及評估 3 1本業務單元近年業績及發展趨勢 具體內容 包含之議題 信息來源 3 2本業務單元主要競爭優勢及弱點 行業成功要素 行業成功的關鍵因素以及本集團進入該行業后的相對優劣勢現有主要參與者在這些成功因素上的優劣勢聯盟及合資的必要性 行業專家訪談競爭對手訪談 本集團進入行業后的競爭力 本集團的成本競爭力 行業的成本曲線 本集團對付競爭對手報復性措施的能力 競爭對手年報表 戰略規劃主要工作內容 3 本業務單元現狀分析 戰略規劃主要工作內容 4 主要競爭對手分析 具體內容 包含之議題 信息來源 主要競爭對手檔案 競爭對手之規模 利潤率和增長 競爭對手訪談 年報行業協會及公開材料 近期 預期的競爭環境變化 其他潛在進入者的檔案近期內行業內的兼并及收購活動對新進入行業者的大致涵義 行業協會報章報道行業專家訪談 4 1近幾年業績分析 4 2競爭對手在之后五年可能采取的戰略舉措 具體內容 包含之議題 信息來源 所采取或計劃采取的舉措 競爭對手可能采取的戰略 競爭對手訪談 年報行業協會及公開材料 4 3對手戰略舉措對本業務單元的潛在威脅 具體內容 包含之議題 信息來源 所采取或計劃采取的舉措 競爭對手戰略舉措對本業務單元的潛在威脅 戰略規劃主要工作內容 5 本業務單元五年戰略 方案 具體內容 包含之議題 信息來源 5 1今后五年將在哪些市場競爭 目標顧客 產品及地區市場的選擇分銷渠道選擇出口潛力評價縱向整合程度和機會 市場調查分銷商訪談國際市場分析 5 2如何競爭的決策 原材料供應商 分銷商 用戶訪談 市場號召力競爭優勢 本集團獨特之處如何處理和其他制造商 分銷商 用戶等的關系 5 3主要戰略舉措 原材料供應商 分銷商 用戶訪談 市場擴張新客戶 渠道的建立 戰略規劃主要工作內容 6 業務單元五年經營及目標預測 具體內容 包含之議題 信息來源 業務分析 6 4投資資本回報率 各業務單元營業利潤率 分解 營運資本周轉率固定資產周轉率 6 1主要增長點預測 將來的挑戰及機會 預期的將來挑戰及行業突變和對現金流量 銷售額的影響五年內潛在的增長機會 投資機會 XX公司在新業務的銷售 成本及利潤預測經營及投資現金流量測算投資計劃預期的第一年詳細樂觀及保守經營狀況今后五年經營狀況估計五年凈現值計算每種價值評估方案背后的詳細假設 新業務機會價值分析 6 2總銷售額 6 3市場份額 行業協會報章報道行業專家訪談 行業協會報章報道行業專家訪談 業務分析 財務部門協助 戰略規劃主要工作內容 7 主要資源需求預測 具體內容 包含之議題 信息來源 7 1資本投資 固定資產投資資金要求預測的融資計劃及成本各種融資渠道及方案的吸引力評價揭示可能導致資本需求變化的情形及條件投資計劃實施的時間建議 財務部門協助 7 2人才及其他資源要求 技術需求及研發計劃人力資源需求其他資源要求的預測 如外部咨詢 集團管理層時間 項目領導人才 及行政支持 其他資源成本的預測 其他部門及人力資源部門協助 建立財務模型的具體方法 分析過去的損益表和資產負債表確認損益表和資產負債表各項目的價值驅動因素 對銷售收入 成本 營運資本 資本支出 和財務費用進行假設預測今后10年的損益表預測今后10年的資產負債表 計算過去和今后的投資資本回報率 制作今后10年的現金流量表 進行加權平均資本成本假設 計算今后10年的自由現金流量計算持續價值計算凈現值 對投資資本回報率和凈現值進行最后預測 計算進行敏感性分析 5 年度戰略規劃質詢會 會議議程及目的 會議目的 為集團年度最重要的管理會議 對各業務單元及下屬業務單元門的戰略規劃進行質詢 提出修改意見 以確保其嚴謹性及可行性 會議議程 議題總裁介紹集團總體戰略方向及其目標戰略發展副總裁介紹集團總體戰略規劃 初稿 戰略發展副總裁宣布會議規則各業務單元呈報各業務單元戰略規劃 接受與會人員質詢戰略發展副總裁總結發言 介紹修正后的集團總體戰略規劃 明確各業務單元需修改的要點及時間表總裁總結 宣布閉會 時間 小時 1 1 5 4X5 1 0 524小時 參加人員 總裁 集團戰略規劃 財務 人力資源 業務單元副總裁及經理 及各業務單元下屬各產品部總經理 只在質詢本業務單元規劃時出席 時間 九月上旬 三天 在集團以外的會議地點 以避免干擾 年度戰略規劃質詢會 會議規則 需提前準備的材料 材料戰略發展副總裁下達的會議議程及規則 材料要求戰略發展副總裁下達的集團總體戰略規則 初稿 各業務單元戰略規劃 提前時間3周4 5周1周 會議規則 各業務單元以及業務單元的呈報材料圖表一律用投影形式 按要求格式不超過10頁質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎質詢對事 不對人與會人員對各業務單元規劃有質詢權 總裁對修正要求有終決權 會后后續活動 戰略發展副總裁總結 分發會議上關于各業務單元規劃修改要求的要點 規劃完成時間表責成修改 戰略規劃部跟蹤進度 總裁最終審批 各業務單元戰略質詢會 XX業務單元戰略規劃 他提出的這些戰略設想是否真有新意 是否可行 這個業務單元 業務部的領導層的目標是不是夠高 雄心夠不夠大 他對其業務單元或業務部短期內可采用的舉措是否都已了解并做過分析 他對其自身的競爭優勢以及該優勢的來源是否了解透徹 他對其所處的行業可能出現的各種變化 發展是否都已經考慮周到 這個業務單元或業務部領導層是否真有能力來實施這個方案 他對提出的戰略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀 他似乎對規劃的內容不了解 很明顯這個規劃不是他主持做的 而是由規劃部門 代筆 的 戰略質詢會中高層領導應關注的重點 對戰略業務單元質詢問題舉例 市場的規模多大 全市場的總交易量 收入 利潤是多少 市場是在成長還是衰退 影響供給與需求的主要變數是什么 驅動行業成長的主要因素是什么 競爭對手所選定的目標客戶群是誰 為什么 我們的成本結構是如何的 競爭者的成本結構如何 重要發展戰略的目標是如何設定的 市場競爭目標 如 市場份額 價格等 如何 運作目標 如 產能效率 員工生產力等 如何 管理人員能力開發目標 這些戰略目標的加總是否能達成集團總體的目標 這些目標是否具有足夠的挑戰性 能幫助我們取得何種市場定位 財務分析是否支持戰略規劃的設想 現金流量預測可行嗎 投資回報率高過資本成本嗎 使用哪些關鍵假設 這些假設是否合理 行業發展前景看法的根據是什么 競爭者對于行業前景的看法如何呢 戰略質詢會中高層領導應關注的重點 質詢問題舉例 我們的產品和服務對顧客有什么價值 為他們解決什么問題 產品本身有何特色 產品的相關服務 如 執行和售后服務 有何特色 與競爭對手相比 我們的產品特色如何 客戶使用我們的產品和服務必須要支付哪些成本 如果使用競爭對手的產品呢 比較客戶可得到的好處與成本 我們比競爭對手有何優勢 我們的價值定位可以經得住市場考驗嗎 有沒有評估過其他更好的定位 我們的價值定位是否完全切合目標客戶群的需求 我們使用資源的方式夠不夠有效率 還考慮過哪些更經濟的方式而能達到幾乎相同的效果 我們的人員技能是否足以支持戰略舉措的要求 如果不夠 如何加強 我們對顧客需求的了解程度如何 決定購買的主要因素 購買的決策人是誰 對產品 服務品質的要求如何 客戶一般如何使用我們的產品 我們的顧客如何分類 每一類有何特殊需求 市場對顧客的需求有哪些還不能滿足的 我們如何選定目標客戶群 6 戰略規劃報告書標準模板 1 業務單元發展宏圖及五年戰略目標 1 1業務單元發展的宏圖及五年戰略目標 1 2業務單元為實現該戰略目標采取的戰略舉措闡述 戰略規劃報告書標準模板 2 宏觀經濟環境與行業發展分析 具體內容2 1宏觀經濟環境2 2今后五年行業的發展變化及經營環境變化 所含議題未來五年經濟發展速度區域電信設備需求及預測電信設備需求結構分析五年內可能的技術變革及對XX公司的影響中國加入WTO后對市場的影響 有利及不利因素 市場需求和增長模式電信設備價格趨勢潛在技術革新機影響潛在替代產品 分析 資料來源 戰略規劃報告書標準模板 2 宏觀經濟環境與行業發展分析 續 行業供應特點行業平衡行業業績 所含議題行業內參與者數量及各自的份額生產量趨勢生產能力發展及計劃WTO的影響行業內生產能力利用預測預測的行業突變及可能的影響行業的整體發展及利潤率 分析 資料來源 經營環境變化 具體內容 2 3 1創造的主要機會 潛在的正向及逆向整合機會這些機會的創造價值的潛力 行業專家訪談國際趨勢及案例分析 2 3 2造成的主要威脅 投資需求政府政策控制區域地區基礎設施造成的進入壁壘 行業主管部門訪談 戰略規劃報告書標準模板 3 本業務單元現狀分析 具體內容 包含之議題 信息來源 技術水平分析 研究開發投入與競爭對手技術水平的比較 內部分析競爭對手調查 生產水平分析 目前的生產效率生產成本上的優勢 內部分析國際同行 競爭對手的 參照 政策影響力分析 對政府行業政策的影響力與當地政府的合作關系 內部分析案例分析 綜合能力評估 融資能力聯盟的能力資產組合的管理水平 市場滲透開拓能力 市場占有率市場的營銷網絡XX公司自身價值定位與終端客戶的關系評估市場營銷水平 重點客戶訪談外部市場反饋及評估 3 1本業務單元近年業績及發展趨勢 分析 行業成功要素 行業成功的關鍵因素以及本集團進入該行業后的相對優劣勢現有主要參與者在這些成功因素上的優劣勢聯盟及合資的必要性 行業專家訪談競爭對手訪談 本集團進入行業后的競爭力 本集團的成本競爭力 行業的成本曲線 本集團對付競爭對手報復性措施的能力 競爭對手年報表 3 本業務單元現狀分析 具體內容 包含之議題 信息來源 3 2本業務單元主要競爭優勢及弱點 戰略規劃報告書標準模板 分析 戰略規劃報告書標準模板 4 主要競爭對手分析 具體內容 包含之議題 信息來源 主要競爭對手檔案 競爭對手之規模 利潤率和增長 競爭對手訪談 年報行業協會及公開材料 近期 預期的競爭環境變化 其他潛在進入者的檔案近期內行業內的兼并及收購活動對新進入行業者的大致涵義 4 1近幾年業績分析 4 2競爭對手在之后五年可能采取的戰略舉措 具體內容 包含之議題 信息來源 所采取或計劃采取的舉措 競爭對手可能采取的戰略 競爭對手訪談 年報行業協會及公開材料 4 3對手戰略舉措對本業務單元的潛在威脅 具體內容 包含之議題 信息來源 所采取或計劃采取的舉措 競爭對手戰略舉措對本業務單元的潛在威脅 分析 戰略規劃報告書標準模板 5 本業務單元五年戰略 方案 2001 2002 2003 2004 2005 5 1本業務單元今后將在那些市場競爭5 1 1地理市場5 1 2產品市場5 1 3業務模型5 2如何競爭5 3主要戰略舉措5 3 1市場擴張5 3 2新客戶 渠道的建立 戰略規劃報告書標準模板 6 戰略的財務分析 銷售收入成本費用稅息前利潤所得稅稅息后利潤折舊資本性支出運營資本變動 現金流 2001 2002 2003 2004 2005 投資資本回報率 戰略規劃報告書標準模板 7 主要資源需求預測 7 1資本投資資本額資本來源 2001 2002 2003 2004 2005 7 2人才人才需求人才來源 其它資源 戰略規劃報告書標準模板 8 與前一年戰略規劃的差異總結 本年戰略規劃同上一年的差異 差異解釋 戰略規劃報告書簡化模板 1 業務單元特殊情況戰略綜述 業務單元特殊情況戰略綜述 業務單元為特殊情況戰略采取的舉措 2 業務單元特殊情況背景 所含議題導致特殊情況的外在行業因素導致特殊情況的外部資產處理的絕佳機會導致特殊情況的業務單元內部因素業務單元內部導致戰略調整的責任人及處理辦法 分析 資料來源 具體內容外部因素內部因素總體評價 戰略規劃報告書簡化模板 3 業務單元特殊情況的影響 4 業務單元特殊情況所需資源 具體內容 對各方面的有利影響 對各方面的不利影響 具體內容 所含議題 分析 所含議題 分析 外部資源 內部資源 5 業務單元特殊情況戰略的經驗總結 高層公關政府支持 集團支持其他業務單元配合 附錄2 財務規劃模板 目錄 1 財務規劃要點與預期效果2 財務規劃的目的和原則3 財務規劃流程4 財務規劃流程內容財務規劃流程質詢會業務單元財務規劃模板 1 財務規劃流程的要點和預期效果 要點財務規劃包括經營計劃和預算計劃 是一個自上而下 自下而上匯總調整的過程財務規劃由業務單元負責直接制訂 并 擁有 而不是由財務部或計劃部 制訂 通過經營計劃增強經營的主動性經營計劃 財務預算是一個整體的過程 其結果不光生成一系列報表 而且有詳盡的經營舉措計劃 以作為經營活動的指導財務規劃的制訂及考核以投資資本回報 ROIC 為最終目標財務規劃執行情況的考核以解決問題為要旨 考核與人員考評 激勵掛鉤 預期效果真正有經營指導意義的 為各業務單元負責人 擁有 并承諾的計劃及經營合同通過嚴格的考核 確保業績的實現計劃的完成或超額完成在公司管理層中 價值創造及ROIC概念的建立 總部下達初步的期望業績指標 業務單元制定部門計劃及財務目標 匯總 質詢 談判 修正業務單元計劃 批準各業務單元計劃 季度 年度經營業績考核及半年度計劃修訂 2 財務規劃流程的目的及原則 目的將戰略規劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃 作為集團最高領導和各業務單元領導之間的 管理合同 這個合同同時被用作業務單元領導之責任及權力的依據集團領導通過對各業務單元財務規劃的嚴格質詢和考核 指導各業務單元的經營運作 原則經營計劃的目標來自于戰略規劃的第一年目標 財務預算起點于經營計劃之目標集團總部制定業績的期望指標 并由總裁和高層領導通過對各業務單元經營計劃的嚴格挑戰及質詢 保證業績期望指標盡量得以實現財務規劃提供明確的經營及財務業績目標 以作為業務單元負責人業績考核的依據季度業績考核包括對業務單元負責人的質詢 并以解決問題為根本出發點 而不是解釋問題 財務規劃流程 質詢會 考核會 集團最高領導層 根據集團戰略規劃制定集團財務業績期望目標 總部下達初步的期望業績指標 業務單元制定部門計劃及財務目標 匯總 質詢 談判 修正業務單元計劃 批準各業務單元計劃 季度 年度經營業績考核及半年度計劃修訂 分解 初定各業務單元的期望財務業績指標 下達年度預算編制指導思想和要求 提供各業務單元必要的技術協助及指導 匯總各業務單元計劃 發現潛在問題及缺口 提出初步調整建議 參與質詢會 向集團領導提供分析及技術支持 總部財務規劃部門 對各業務單元 業務單元財務規劃逐一質詢 如有必要進一步質詢 協商 批準計劃 匯總修正過的各業務單元計劃 確保集團目標的盡量實現 最后確定成文 形成考核依據 每季度進行各業務單元逐一考核 在實際業績和計劃差異過大時進行干預 業務單元負責人 陳述本業務單元財務規劃 按需要參與考核會 匯報本業務單元業績 業務單元財務部門 在業務單元負責人的領導下按本部門戰略規劃的第一年目標和總部期望目標 起草財務規劃 匯總下屬產品部計劃 按需要參與質詢會 修正本業務單元計劃 為考核會準備材料 修改 審批經營計劃 考核會了解預算執行情況和業績差距 每月就各業務單元計劃完成情況進行跟蹤 向集團領導匯報明顯的業績差異 設立本業務單元財務規劃目標 直接領導業務單元的財務規劃 批準本業務單元計劃 呈報集團總部 產品部負責人 在業務單元負責人的直接領導下 制訂本產品部財務規劃 匯總下屬經營部門計劃 參與質詢會 陳述本產品部計劃 修正本產品部計劃 匯報本產品部業績 董事會 批準戰略規劃 設定初步財務業績期望 九月 十月 十月 十一月 十二月 得到預算結果 以供了解 4 集團總部財務規劃匯總 主要內容 主要內容 集團戰略規劃及第一年目標概述1 1戰略規劃第一年目標1 2主要經營計劃及預算計劃前提與假設主要經營業績指標及計劃2 1年度及月度銷售計劃為達到戰略目標以及主要經營業績指標的主要經營舉措 時間表 責任人及資源需求3 1新業務的建立3 2老業務單元新市場的開拓3 3新戰略聯盟的建立影響經營計劃目標完成的主要風險 發生可能性 影響程度和防范舉措4 1財產損失4 2違約4 3其他 詳細的財務預算計劃5 1損益表5 2現金流量表5 3資產負債表5 4費用預算5