市場營銷學案例第一章 市場營銷概論盛田的經營哲學50年代中期，索尼公司研制出了第一代晶體管收音機，為求更大發展，索尼公司創辦人盛田昭夫親自帶著這一產品來到美國紐約，以圖打開美國市場。（1）為創名牌而努力索尼公司研制開發的這種晶體管收音機體積小，輕便實用，價格也只有29.5美元。然而剛到紐約，許多美國人并不喜歡，他們說：“為什么你們公司要做這么小的收音機？美國人都想要大收音機，因為美國的房子大，有許多房間，這么小的收音機有什么用？”盛田則根據他在美國的觀察，做了許多解釋工作。他說：“美國有許多廣播電臺，僅在紐約就有20多家。而且美國人的房子確實很大，大到可以讓家里的每一個人都有一個房間。我們收音機的收音效果雖然比不上大的好，但方便實用。這樣，就象每個美國人都有自己的房間一樣，每個美國人都可以有自己的收音機，想聽什么就聽什么，既不打擾別人，也不會讓別人來干擾自己。”漸漸地，很多人都覺得盛田說的有道理，開始與盛田討論收音機的經銷問題。事情有了轉機，盛田很高興，但也很謹慎。一次，一個經銷商同意經銷索尼的收音機，并且要買10萬臺，但有一條件，就是必須在索尼制造的收音機上打上他們的商標。10萬臺是一筆大生意，因此當盛田將這消息告知東京索尼總部時，東京的回答是：接下來。但盛田卻拒絕了，盛田的想法很明確，就是：索尼絕不做其他公司的制造商，索尼要以自己的產品闖出自己的品牌。當盛田把自己的決定告訴給那位美國經銷商時，美國人還以為盛田是在開玩笑，他認為這么一筆生意索尼公司自然會同意。當他知道盛田不是開玩笑時，便不可理解地說道：“我們的公司已有50年的歷史，名聲響亮。你們的公司別人聽都沒聽說過，你們為什么不利用我們公司的名聲泥？”盛田回答道：“50年前，貴公司想必也和我們公司今天一樣默默無聞吧。我現在是帶著我們的產品在為我們公司的未來50年走出第一步，我向你保證，50年后，我們公司一定和貴公司一樣名揚四海。”對盛田的決定美國經銷商不理解，索尼公司內也有很多人說盛田太傻。但盛田卻一直認為，這是他最成功的一次決策。（2）盛田的經營哲學后來，盛田又遇到了一位美國經銷商，這位經銷商看了索尼的晶體管收音機，很喜歡，同意經銷該產品，而且由于他有150家左右的連鎖店，需要許多這樣的產品。為此，他要盛田分別開出5千、1萬、3萬、5萬和10萬臺收音機的報價，最重要的是他沒有要求在索尼的產品上掛上他們公司的商標和牌號。這樁買賣對盛田來說簡直是太好了。但是盛田仔細一考慮，卻又發現了其他問題。索尼當時還是一個小公司，規模不大，生產能力也有限，還不具備10萬臺收音機的生產條件。如果接下10萬臺收音機的訂單，就要擴建廠房，增加設備，招收新員工并進行培訓，這就意味著大筆投資。如果以后每年都有10萬臺的訂單，那問題還不大，但是如果第一年接下了10萬臺的訂單，為此而增加投資，擴大規模，以后訂單又沒有了，那么為擴建廠房增加設備而投下的資金如何回收呢？另外，新招的員工也不好處置。日本公司對員工都負有長期責任，不能因為沒有訂單就隨便解雇員工。因此，有大筆訂單是好事，但僅憑一張訂單就決定公司擴張卻不一定是好事，里面有風險，這就如同賭博一樣。再者，如果美國經銷商要購10萬臺收音機（考慮到數量折扣，10萬臺的報價一般比1萬臺要低），但先只進1萬臺的貨，而價格還是按10萬臺的數量計算，如果銷售不好，其他的貨又不要了那怎么辦呢？根據這樣的考慮，盛田便列了一個報價單。5千臺是起點，一種價格；1萬臺時因有數量折扣，價格較低；3萬臺時價格開始回升；5萬臺的價格就超過了5千臺的價格；10萬臺的價格最高。盛田的理由是，在公司不新增投資而以現有生產條件生產收音機，產品數量的增加會降低生產成本，因此價格下降；但當數量進一步增加，超過公司現有能力以至要新增投資時，公司就要承擔風險，因此價格不是下降而是開始上升。第二天，盛田把報價單給了那位美國經銷商。美國商人看了報價單，半天沒說話，最后才忍住詫異和怒氣道：“盛田先生，我當采購經理已經30年了，你可是我碰到的第一個告訴我買的越多單價也越高的人，這合理嗎？”盛田對他解釋了自己的理由。美國商人考慮了好久，終于同意了盛田的看法，訂購了1萬臺晶體管收音機。結果可謂兩全其美。（3）質量與賺錢美國是個大市場，因此盛田也認識到，在美國推銷索尼的晶體管收音機不是他一個人就能辦到的，這樣便找了代爾蓋尼柯國際公司作為索尼晶體管收音機的代理商。起初，索尼公司和代爾蓋尼柯國際公司的合作關系還不錯，可是后來就出現了分歧。原因是索尼的收音機已經有了一定的市場，名聲比較響亮，銷售量也不斷增加。按盛田的想法，這時更應注重質量問題。可是代爾蓋尼柯公司卻更注重降低售價，而對質量的提高毫無興趣。他們總是要求索尼公司制造一些比較便宜的晶體管收音機，這樣，他們便可以極大的折扣進行大量銷售。但這不是盛田的作風，盛田告訴他們：索尼公司無意為了賺錢而生產低質量的產品。分歧后來就發展到了危機。那是在1950年，索尼公司宣布已成功地研制出世界上第一臺晶體管電視機，代爾蓋尼柯國際公司卻不與索尼公司商量，就大作廣告地說他們將代銷這項產品，這使盛田深感震驚，他不喜歡代爾蓋尼國際公司的這種做法，更怕他們會使世界上第一臺晶體管電視機以低廉的價格和屈辱的折扣在市場上出現。為此，他向代爾蓋尼柯公司明白表示，他無意將索尼公司的電視機的代銷權授于他們。為這事雙方鬧得很不愉快，但盛田從大局著眼，最后還是毅然與代爾蓋尼柯國際公司終止了合同關系。在50年代，像索尼公司這樣在紐約經銷自己產品的還有許多其他的日本公司，很多在紐約的日本公司都依賴國內規模很大的貿易公司做生意，這些貿易公司了解海外市場，并在各地設有分支機構，可是對盛田而言，這些貿易公司都不夠理想，因為他們中很多都不了解索尼公司的產品和盛田的經營哲學。討論題：1從盛田的經歷我們應如何理解推銷和營銷的區別？2盛田的經營哲學是什么？3從這個案例，我們應得出什么樣的營銷觀念？寶潔公司和一次性尿布寶潔（P&G）公司以其尋求和明確表達顧客潛在需求的優良傳統，被譽為在面向市場方面做得最好的美國公司之一。其嬰兒尿布的開發就是一個例子。1956年，該公司開發部主任維克米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發一次性尿布。一次性尿布的想法并不新鮮。事實上，當時美國市場上已經有好幾種牌子了。但市場調研顯示：多年來這種尿布只占美國市場的1%。原因首先是價格太高；其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布進使用。調研結果還表明，一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰后嬰兒出生高峰期。將嬰兒數量乘以每日平均需換尿布次數，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。寶潔公司產品開發人員用了一年的時間，力圖研制出一種既好用又對父母有吸引力的產品。產品的最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現場試驗結果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。于是又回到圖紙階段。1959年3月，寶潔公司重新設計了它的一次性尿布，并在實驗室生產了37 000個樣子相似于現在的產品，拿到紐約州去做現場試驗。這一次，有三分之二的試用者認為該產品勝過布尿布。行了！然而，接踵而來的問題是如何降低成本和提高新產品質量。為此要進行的工序革新，比產品本身的開發難度更大。一位工程師說它是“公司遇到的最復雜的工作”。生產方法和設備必須從頭搞起。不過，到1961年12月，這個基礎上進入了能通過驗收的生產工序和產品試銷階段。公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個后來被定名為“嬌娃”（Pampers）的產品。發現皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡10美分一片尿布的價格。因此，價格必須降下來。降多少呢？在6個地方進行的試銷進一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產品暢銷，使其銷售量達到零售商的要求。寶潔公司的幾位制造工程師找到了解決辦法，用來進一步降低成本，并把生產能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產品之一。它表明，企業對市場真正需求的把握需要通過直接的市場調研來論證。通過潛在用戶的反應來指導和改進新產品開發工作。企業各職能部門必須通力合作，不斷進行產品試用和調整定價。最后，公司做成了一樁全贏的生意：一種減輕了每個做父母的最頭疼的一件家務的產品，一個為寶潔公司帶來收入和利潤的重要新財源。討論題：1寶潔公司開發一次性尿布的決策是在什么基礎上進行的？ 2其開發過程是否表明它把握了現代市場營銷的基本精神？斯沃琪手表如何成為世界級品牌？在全球制表業上，瑞士可稱為元老。瑞士鐘表業具有300年歷史的古老傳統，制表業是瑞士國家的象征。其行業的目標客戶是那些保守、富裕的消費者。上世紀70年代，一場風暴席卷瑞士制表業，整個行業遭到嚴重破壞，以卡西歐（Casio）、精工（Seiko）、西鐵城（Citizen）為代表的日本制表業，針對中低收入的消費者，采用數字技術，并且注重于低成本制造、普及性銷售、大面積市場推廣，使得手表銷量激增，直接導致瑞士制表業損失慘重。在不到10年的時間里，瑞士制表工人的數量從90萬下降到30萬。在1982年，兩家瑞士鐘表制造商，擁有歐米茄（Omega）品牌的SSAH公司和擁有雷達（Rado）、浪琴（Longines）的阿索格公司，一年共損失1.2億美元，而這兩家公司年收入僅為11億美元。面對困境，從事咨詢工作的德國企業家哈耶克（Hayek）提出：“我們能夠再次成為世界第一”。為重振瑞士制表業輝煌，1985年，哈耶克和投資者收購了上述兩家公司全部資產的51%。取得控制權后，哈耶克開始了締造品牌神話的故事。 大膽進入低價市場哈耶克首先對市場進行測試，發現消費者可以接受瑞士表相對日本、香港產品稍貴一些的價格。市場顯示，瑞士手表具有產品差異優勢，即使日本勞動力成本為零，瑞士手表仍會有市場。哈耶克認為：“這不是一個工資成本的問題，而是管理、創新、營銷和產品的問題”。哈耶克大膽進入低價市場，提出近乎荒唐的挑戰：“找到一個方法，讓我們在瑞士以30美元的價格出售手表。” 哈耶克同樣也在低檔市場上尋求產品的差異性，跨過“經濟型手表”門檻，進入“風格時尚型”，對低檔市場進行細分，研究了年齡18-30歲的消費者。他認為，要在這個市場上取得成功，必須能夠感知消費者口味的變化，這比掌握新的生產技術更重要。年青人沒有很多錢購買高檔表，但需要一種時尚來滿足個性化。 隨后，哈耶克對生產制造工藝進行改進，并實現了一系列突破。例如，把手表零件從155個減少到51個，減少轉動部分，也就降低了損壞機率，并且組裝手表所需人手也少多了；新建自動裝配線，每天能生產35000塊斯沃琪手表和上百萬的零部件，勞動力成本從30%降到10%；保證質量。手表的最低返修率是不到3%，而斯沃琪手表的返修率不到1%。 促銷上不落俗套有了高質量和低成本的保證，在營銷策略上，他又在表的命名上作起了文章，取名為“斯沃琪”。一方面這個名稱在世界主要語言上，聽起來都很好聽，很好記憶；另一方面，這個名字也向消費者傳達了休閑、時尚、自在的感覺，全球消費者都易接受。促銷上不落俗套，設計了一個巨大的斯沃琪手表條幅，長達152米，卻傳達了簡單的信息：“斯沃琪瑞士60德國馬克”。該條幅從德國商業銀行總部大樓（法蘭克福最高的摩天大廈）懸掛在東京的銀座。消費者開始喜歡這種表了。 同時，哈耶克又采取了如下舉措：限量生產，建立斯沃琪會員俱樂部，向會員消費者出售特制手表，提供斯沃琪產品的完整目錄，邀請他們參加俱樂部的活動；鼓勵經銷商創立斯沃琪手表博物館，為斯沃琪手表收集者舉辦活動，并特制有紀念意義的手表；設計創新，簡單的塑料斯沃琪表，被精心設計的手表外形和表帶所替代，有些手表的創意來自畢加索等藝術大師。90年代，斯沃琪通過合作創新，在設計上加大力度，使斯沃琪手表成為消費者生活的一部分。 其實，對于消費者來講，一款斯沃琪手表就是一份紀念品、一段歷史、一件工藝品、 一份情感的寄托。1983年到1992年間，斯沃琪手表銷售量更上一層樓，突破2億塊。這對任何一種新產品來講這都是了不起的壯舉。哈耶克及其合伙人，當初收購所花的1.5億瑞士法郎，現在已增值到50億瑞士法郎。更重要的是，斯沃琪手表成為世界級的品牌，瑞士制表業延續了百年的輝煌。 從哈耶克成功塑造斯沃琪手表品牌的歷程中，我們能夠得到什么啟示呢？ 改變了消費者對手表的使用習慣。在1983年哈耶克推出新表以前，多數人一輩子用同一快表。手表永遠只體現可靠的計時功能。哈耶克說服他們在不同場合，為不同目的而戴不同式樣的手表。 細分并鎖定目標客戶群，即18-35歲的消費群，甚至擴展到崇尚年輕心態的中年人。哈耶克給予斯沃琪手表加注了情感。不僅是高質量的產品，更是一種有滋味的招人喜愛的裝飾品，像耳環或領帶一樣。這給戴表者一種反傳統的獨特形象，并傳達了“時尚、刺激、情趣、紀念、高質量、低成本”的信息。 差異化營銷。在低價位市場，斯沃琪以獨特飾物的形象出現，在消費者心中與同樣低價的日本、香港手表區分開來，做到了差異化營銷，讓消費者覺得“不同