競爭戰略 by Michael Porter來源：方菲 Percival的日志波特：戰略需要有一個獨一無二的價值的取向邁克爾波特：我所發現的是大多數的公司實際上沒有戰略，如果加上五個條件來衡量的話，他們一般沒有戰略，一個公司常常做的事情就是盡量實施一些先進的經驗，也許他們試圖經常尋找一些先進經驗，這是在中國現行的體制下也是如此，在這樣的國家，其他公司有很多的東西要去學習，要學習其他的國家的一些先進的經驗。因此，一定要找到一個不同經營的方式，這樣不會和他們迎頭開展競爭。我們來用一個例子來說明一下，是對于一個戰略的不同的條件和要求的例子，這個例子是搞汽車租賃公司的一個例子，他們向個人提供租車服務的公司，比如赫爾斯等等這些租賃的公司，這些公司名字叫安特法，實際上這家公司是北美最大的租賃汽車公司，從它的規模來看，也許和其他最有利潤的公司相比，它比北美最大的兩家公司的利潤相比要高出兩倍，為什么大家不知道這個家公司呢？因為這是一個私營的公司，它是一個沒有上市的公司，因此大家對它了解的情況不是很多，這個公司的總部是在圣路易斯密蘇里這個地方，對于這個企業的戰略是什么？戰略是需要有一個獨一無二的價值的取向，價值的取向說明實際上主要有三個重要的方面：第一，是客戶，你準備服務什么類型的客戶，這些客戶提高會滿足他們什么樣子的需求？你們會期待或者尋求相應的價格是什么樣子的價格？這三點可以構成你的價值取向，這個基本的理論就是說你要作出不同的選擇，你的這種選擇要和對手有所不同，如果你試圖對所有的客戶作出服務，滿足他們所有的需求，什么樣子的價位都去滿足，那第一點等于沒有價值，第二點很難說你有一個競爭的優勢，因此這等于是第一個條件，安特法這個租車的公司，他對自己的行業十分了解的，并且認識到盡管很多的車租的人都是旅行的人，但是實際上租車一般都是出租給這些人，他們不但認識這一點，同時還認識到有些其他住的人也需要組車技這樣的市場也很大，但是有一些具體的情況，常見的情況就是你自己的車壞了，用不了了，所以你也需要租車，如果車壞了，需要修理，也需要租車，也有其他的情況需要租車。這個企業認識到在自己家地區租車的需求和旅行租車的需求是完全不一樣的，客戶需要的東西是完全不同的東西，于是他們決定重點放在家庭的或者是城市的租借的市場，他們不太在乎其他的一些什么情況，如果這個旅行社找到他們這個地方去的話，他們會把車租給他，但是他們戰略的制定方面是針對那些在他們所屬的本地的地區的情況。還有另外一個戰略的情況，也就是說有不同的價值鏈的情況。我們盤一下安特法公司做了很好的選擇，在價值鏈當中做了不同的調整，他們是怎么做更有特色的，要新、更有效率、更好的滿足客戶的需求、滿足他們工作的一個重點，所以他們的辦事處不在機場，不在市中心的車展或者是酒店，他們辦事處都是分散在所有大都市的各個角落，在每一個城市都有他們的辦事處，相對來說辦事處時間都是在正常的上班時間，如果你不想去機場出租的話，實際上在住的附近就可以租到，他們直接提出把車開到你住的地方來交車，因為他們知道你如果打的、租車是非常痛苦的，所以他們考慮一個最好的價值鏈，滿足一個具體的需求，這就是一個良好的戰略的一個特點。不僅僅是超細你競爭對手的做法，你們只是決定采取不同的方法來做事。還有一個例子，這是一個肥皂公司，這個公司他們有不同的戰略，他們專門的做了肥皂是有特點的，專門是滿足一些特定的需求的，他們設計了一個完全不同的一個價值鏈，看上去和寶潔公司完全不一樣，和聯合麗華公司完全不一樣。這個公司現在是強生公司的一個事業部，在它考慮戰略的時候，考慮如何競爭，不要考慮這個事情，不要說它是最好的肥皂，不要這么想，沒有最好的肥皂，關鍵考慮你考慮用肥皂干什么？這個是最關鍵的，所以我們不想什么是最好的肥皂，他要想什么是最重要的需求，在我這個產業當中什么是最重要的需求，我可以再重點結合這個事情做一個價值鏈，我做一個滿足別人的需求，作為戰略必須要考慮這些。還有第三個例子，這個公司是做快餐業，他是在威力馬拉的一個公司，是中美的一個公司，這個國家非常窮，但是這個公司能夠成功的和肯德基、麥當勞、必勝客，所有的國際品牌都可以和他們掰一下手腕，為什么可以競爭？因為他并沒有抄襲他們的做法，他們制定了一個自己的戰略，他們主要是滿足不同客戶需求的要求，和美國的連鎖店確是不一樣的，他們設計一個不同的方法，比如在麥當勞到柜臺上面點菜，把餐拿回來坐下來吃，他們會說我們給你做一點不同的服務，他們創造不同的戰略，這樣可以滿足不同的客戶的需求。如果想和跨國公司競爭的話，做同樣的事情競爭我覺得不太可能成功，必須找到一個方法制定一個戰略，這種市場采取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求，這個公司就是這么做的。所以兩個問題必須有一個價值的取向，哪個客戶有什么需求，相對的價格是什么？必須建立不同的價值鏈，這樣才能夠使你們更好的滿足這些需求，比你的競爭對手做得更出色。第三個條件，就是必須有取舍，有一些人是做工程的，你做這個事情的話做這個就不能做那個，魚和熊掌不能兼得，這個事情是非常重要的，制定戰略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰略。如果有取舍的話，對手學了你就會傷害自己，這樣的話就干脆不抄襲你了，或者說不會有效的抄襲你。這張幻燈片大家可以看出到底取舍在什么地方？有來自產品的取舍，產品的特點，有來自于設計的價值鏈的活動，舉個例子，就是這個肥皂公司就是一個很好的公司。這個公司生產的肥皂是非常溫和的一種肥皂，工程師說這個肥皂在你的皮膚上面不會留下任何的痕跡，完全可以沖干凈。針對于洗臉用，因為洗完臉的時候不希望留有殘留物，還針對一些皮膚比較敏感的人。是誰推薦這種肥皂呢？其實都是那些皮膚醫生來向皮膚病患者推薦這種肥皂的，可以解決皮膚過敏的問題。這不是最好的肥皂，這個問題如果這么說就提錯誤了，戰略上不問這些問題，但是這個肥皂是能夠滿足一個特別重要的需求，而這個重要的需求來自很大一批人，為什么說很成功呢？這個肥皂確實有一個取舍的問題，很清楚，比如說要想做得比較溫和的肥皂，就要放棄清洗的能力；如果你要特別臟的話，這個肥皂不太管用的，這是一個取舍，除去想讓它柔和，不要過敏的話，就不能有一種強烈去污的能力，而且它不能除臭，如果想要除臭肥皂的話，必須在皮膚上面殘留一些東西，這樣才可以除臭，所以他們有一個很清楚的取舍的問題，公司有不同的產品，要想抄襲這個公司的產品，這就有問題了，因為他們必須要把自己的產品中的關鍵的特點把它去掉，這樣就造成了你的產品和其他的產品會有沖突，所以可以看到這個取舍非常之重要。有的時候，在涉及制造的時候涉及一些具體的東西，要設計一些東西要針對一些標準，有一個完全不不同的工廠做一些定制的產品，這個也存在一些取舍，不可能同時做兩件事。只能擇其一而做，這個戰略家是要考慮取舍的，因為他們提供了一種保護是別人不能仿造的。他們對公司提供機會，讓大家知道它是非常有特色的產品。大家可以看一下另外的例子，戰略的第一個條件，就是要把價值鏈做一個集成的問題、一體化的問題。大家可以看作為航空公司在這個方面就是一個很好的例子，大家記得剛才我們說過航空公司是到目前位置是盈利狀況最好，已經長期保持一個很好的盈利狀態。非常有意思的一點，這個航空公司的CEO寫了一本書，講到了航空公司的競爭方式，講到了上世紀七十年代競爭的方式，大家都知道他們是怎么做的。但是，其他的航空公司都不能模仿他們這么做，至少不能太有效，三十年都學不會，為什么是這樣的，為什么會取得成功？因為這里的戰略包括相互的能夠加強、互相不同的這些活動，不僅僅這個公司做了選擇之后，針對一些活動做單獨的決策。在西南航空公司，我們剛才的幻燈片講到一個關鍵的優勢是它的成本，為什么說它的成本很低呢？是因為他們一天使用飛機比別人高的多，這個飛機是一直在飛的，而不是在機坪那兒停的，這樣的話可以使營業效率高，可以使機組人員、整機方面會有一個更好的利用，他們可以很好的地方這個資本更好的使用，大家可以在幻燈片上看到這個介紹。為什么說他們可以讓飛機更多的在天上飛，是因為他們的周轉周期比較短，他們可以馬上更快的讓飛機起飛，他們周轉的時間只有20分鐘，飛機落下來清掃之后20分鐘之后又起飛了，下一次起飛的時候，你可以自己看一下表，看一下中國的航空公司怎么樣？中國航空公司大概需要1個小時，或者1個半小時，才能起飛，這個公司20分鐘就可以下來再飛上去。他們怎么做的？他們公司的效率非常高，他們有非常好的程序把這個事情做得更有效，但是想要了解這個戰略的話，必須了解的不僅僅是這個東西。為什么說他們能做得這么有效，能夠非常有效的使用飛機，他們在飛機上提供的服務是非常有限的，他們不提供餐食，他們不會把你的行李送到另一個航空公司去，他們會拿著這個行李交給你，不會把你的行李放到連接的下一趟的飛機上去，他們沒有這樣的固定的座位，只要有座位坐就可以了，他們沒有商務艙、公務艙、經濟艙，都是一個級別。為什么這些事情很重要呢？因為這些事情是給飛機提供維修服務的比較容易，在降落、起飛之間非常容易，不必清洗垃圾，也不必把新的餐室裝上去，也不必處理行李的情況，把它放在集裝箱上，到時候落下來去取就可以了。大家可以看一下服務的模式，和它的飛機周轉率有直接的關系，服務的模式主要取決于哪個特別的航線飛機要飛，這個你很清楚，他們不想飛長距離的航線，他們不想飛那些樞紐的機場，因為樞紐的機場有很多的轉機的情況，他們一般飛到一個小的城市去，他們飛到大城市去的話，一般飛到第二、第三機場，而不是最大的機場，這個很重要。因為短期飛行的客戶不在乎吃不吃飯；所以到二型的客戶，就是不會考慮中轉的客戶，如果這樣的話就不需要考慮下一個轉機的飛機，所有的戰略組成部分都相互的加強。航線上面的服務造成服務使你的周轉期降低，然后再相互影響，它是完全一致的。我們發現一個問題，如果你能這么競爭的話，人們很難模仿你，因為競爭對手不只是模仿一個事情，必須把你整個的戰略模仿才可以，這樣才能有效。其他的航空公司只想學其中的一部分，從來就沒有結果，因為如果你會全學的話，這些事情都會不匹配。舉一個另外的一個例子，它是一個西班牙的公司，是做零售的，它在不同的選擇當中有不同的價值鏈，拼湊的很好。戴爾是一個非常有名的計算機公司，這也學不了它，這是他們副董事長說的話，為什么說很難模仿呢？大家可以看看，很有意思的。五個戰略條件的最后一點是連續性的問題。如果有一個戰略的話，必須有連續性，不能變來變去，必須要做這個承諾，必須做幾年的一個承諾，為什么這樣說對呢？這是因為要想培養正確的技能是需要花時間的，你這個組織、你這個人是要學習的，客戶要想了解你為什么和別人不一樣也需要花時間的。為了使供應商了解更好的服務意識，這也需要花時間，如果你總是在戰略上變來變去，總是試圖一會兒做這個、一會兒做那個，這是不行的，大家都會感到糊涂的，這樣不可以的。因此，你需要作出這種承諾，特別是要向你作出的基本的價值取向方面作出承諾，那這并不是說你就永遠一層不變，變還是需要變的，首先你要不斷的來尋找最佳的做法，而這總是需要做一件事情，這個是需要總是要做的事情。第二，總是要尋找更好的方面，要實施制定你的戰略。如果有了新的技術，那么就要問一下作為我這家公司如何用這個技術更加使我的戰略變得更有效呢？因此，像戰略作出承諾，并不是說永遠一層不變，實際上我認為如果你有一個很清楚的戰略的話，實際上你變得更快，比你沒有戰略作出變化的速度要快，因為有戰略就會作出你優先，并確定出哪些是重要的。如果沒有戰略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣的話，哪個先做，哪個后做就搞不清楚了。今天一開始我已經講過，很多的公司是沒有一個戰略的，根據我下的這種定義的戰略，他們是沒有的。很多的公司很簡單的在跟時髦，然后實施最佳的做法，為什么是這樣的呢？我認為這個原因是因為有很多的力量、很多的對于實施一項戰略的力量影響著你實施戰略，包括你公司內部和外部的力量來影響你制定戰略。在下面的一些片子上面我來把這些力量梳理一下，有什么樣子的力量來影響你的戰略的制定。我們來看一下，比如你們的客戶，如果你的客戶告訴你說我希望你能夠給我提供額外的服務，你怎么辦呢？如果這個客戶不符合你的戰略怎么辦？大多的公司一般都試圖讓客戶高興，因此他們會做什么呢？他們會逐漸的離開他們戰略的重點。一個良好的戰略者會使客戶不高興的，我們都學習的是要讓你的客戶高興，但是如果你是真正的戰略者的話，你就會使一些客戶不高興，因為你并不是試圖滿足所有的需求。如果你聽取你客戶的意見，他讓你做什么你就可以做什么的話，那么就沒有什么戰略了，這個是戰略的一個意見，就是聽客戶的意見太多。你要清楚哪些客戶的意見是需要聽的，哪些需求是需要滿足的，并不是說受了他的影響，因此這是一個所謂行業障礙的外包。在做很多業務外包的時候，看上去你和你的競爭對手差不多，出去你是外包的話，競爭對手也可以，這樣你的獨一無二的特點就沒有了，因此外包也要謹慎行事。很多內部的公司的做法對戰略也是不利的，我們講長期的戰略目標，如果不考慮利潤水平的話，只考慮增長的話，這是很危險的，因為你可能會進入其他的一些市場領域里面，而這個市場你可能不會做到有差異化，因此目標本身的制定會有一些問題。我們也看到一些壞的想法出現，其中一個在觀眾層很受管理的一個想法，質量是免費的，什么意思呢？這句話大家可能聽說過，是TQM運動產生的，這是全質量控制，也就是說這個目的是什么？就是說減少錯誤，使你的質量改善，同時降低你的成本。正是因為減少錯誤和缺陷，通常與此同時要改變你的設計和進程，這樣就減少浪費，減少效率低下，因為缺陷是造成浪費的。有浪費要解決問題，要到地方去為對方產品提供服務，因此在缺陷方面質量提高是免費的，但是很多經理都糊涂了，他覺得所有的質量提高都是可以免費得到的，其實不是這么回事，唯一的免費的質量提高就是缺陷，如果想提供更多客戶服務的話，并不能說全是免費的，因為你需要更多的人、更好的技術，如果希望你的技術有更多的功能，這也不是說白可以得到的，要更多的工程師花時間、要制造的產品更加復雜，但是很多的經理人都覺得所有的質量提高都是可以免費提高的，因此他們把所有的產品都提高質量，并不是有一定的取舍，這就是一個戰略的想法。同時，資本市場上的戰略是有所不同的，有一些上市的公司，開始我已經提到這一點，我們所發現的是如果你的公司有上市的話，對你就有一種壓力了，通常對你的戰略也是背道而馳的，因為這個壓力同時推動你向競爭對手方式發展，因為分析人員把你的和競爭對手加以比較，讓你來行使一些對競爭對手好的經驗，這個對象戰略并不是好的，因為不能太多的模仿競爭對手的優勢。因此必須有一個很好的戰略，要有戰略就必須有一個很清楚的想法，要知道你要做什么？你整個的管理層都需要共享這些想法的，因為你應該先在公司內部做一個很好的選擇，讓大家對這個想法表示共享。我想到了杰尼公司的做法，這個公司有很好的戰略，新的管理層進來的時候，他們決定說要發展這個公司，要想發展這個公司，就要把這個轉換成一個大眾市場的一個消費的品牌，當然在很短的時間之內，他們破壞了這個戰略，因為這個產品并不是說針對大眾市場的，并不是說在電視上邊常常看的針對的大眾市場，而這個產品是專門滿足一些具體的需求的，而且它的營銷方式也是通過皮膚來加以宣傳的，這個方面打廣告的時候涉及到一些數據、事實，并不是涉及到一些形象，大家在電視上看有肥皂洗澡方面這樣的鏡頭，他們并不是自己的公司的戰略，他們只是學習其他公司的經驗，模仿其他公司的經驗，這樣是不可以的，有很多公司毀滅了自己的戰略，并不是其他公司毀滅了他們自己的戰略，是他們自己毀滅了自己的戰略，并不是說其他的公司毀滅了他們公司，是他們自己找麻煩，這么做是沒有必要的。如果理解戰略的關鍵的原則的話，就覺得這么做沒有必要的。現在已經有幾個問題進來了，我想先回答幾個問題，我想局限在15分鐘之內回答問題。還有三個問題需要講的，這個比較難一點，我想講的是我們書面的文章、文件還是很多的，這次的研討會并不是說今天參與一下就完了，你們回去還要認真看一下這些材料，看這些數據、這些有關的文件，這才構成一個完整的學習方案。為了制定一個戰略，首先需要做的事情基本上就是要找到并確定你們作為企業來說要做的一些選擇，基本上來說制定戰略就要涉及到把你所想實現的東西加以限制，如果想滿足所有的需求，滿足客戶的需要，所有的都想做到的話，等于是沒有戰略就要作出一些選擇，要局限一下你自己希望實現的東西，服務于誰？滿足什么樣子的需求？都要需要作出一些選擇，比如你所提供產品的種類。為了能夠來發現你自己的戰略，我們發現實際上通過三種方式可以進行非常有用的分析的，一個是你行業細分的情況，一會兒再稍微介紹一下，另外一個就是要真正試圖去理解在價值鏈上哪些活動你要做的時候是可以做到與眾不同，而且是希望做好的。比如說你公司在物流方面做的比較好，你怎么設計一個戰略能夠利用你在物流的長處，以便提供一些與眾不同的價值取向。第三，要研究一下作一些取舍有哪些方面。我們試圖找到一個新的戰略的時候，或者重新發現一個戰略。有時候一個戰略是可以做到的，但是只是以前沒有想到的。通常會發生一些事情，是一些新的戰略是因為行業的要發生變化才想到轉變戰略。我舉一個例子，可以來說明市場的細分，能夠使你確定你戰略是怎么定的？但是如果把一個行業分開來是根據客戶的需求分割的話，就要區別所有不同的產品和服務。這個戰略就是來確定在哪個領域當中來運作，在哪個行業細分當中加以運作。我們看一下汽車保險這個行業，北美有兩家公司在這個方面做得很好，一個叫P 一個叫G 他們兩家公司的戰略基本上是市場細分的戰略，他們在市場上找到一個市場細分的部分，就是所謂哪一群的客戶，而且要為他們集中的進行服務，并且設計一條適合的價值鏈。他們所希望的客戶的服務是經常容易出現事故的這樣的價值鏈，一般是年齡比較大，或者年齡比較的這樣的群體，很多保險公司是不喜歡這樣的客戶的，因為他們經常出事故，這樣使他們的成本就提升了，這家公司是找到一個辦法來制定一個價值鏈這個目的是專門針對這些客戶的，而且通過這樣的設計他們賺了很多錢，當然這個不可能有時間詳細的跟大家講，形成鮮明對比的是另外一個公司，Growing公司，他們的戰略是出事機率最小的公司，他們通過一個非常復雜的模型把這些客戶找出來，如果你們不是屬于這樣的客戶的話，他們甚至不給你上保險，他們會說很抱歉，不能報，不愿意給你報價，如果你是屬于他們這個模型當中所說明的非風險的駕駛員的話，他們給你提供的價值應該說是平均的保費的價格低15%，他們考慮這個價值鏈的話，他們做到低成本是因為他們沒有什么代理，他們都是通過互聯網或者通過郵遞的方式，或者通過電話的方式賣保險的，因為對于這一群客戶來說他們是不常常出事故的，也沒有特別的時間來面對面的打交道的，他們清楚哪些模式可以針對這些客戶。因此對于你們來說做一個挑戰來說，要在你們的行業要了解一下你們的客戶群體是誰？哪些客戶有什么不同的需求？哪些客戶服務是提供什么樣子的客戶？我們只是搞一定的服務，而且在這個方面做的很出色，是不是集中服務一群客戶，用一個特殊的價值鏈為他們提供更好的服務，這就是需要你們作出分析的過程。Growing公司是一個很好的公司，他們在這個方面細分做得很好，我想這個片子一看很清楚，這是一個公司要加以發展的公司，如何要保持自己的戰略。很容易，如果你放棄戰略的話，很難發展公司，如果你不想賺太多的錢，如果保持戰略的同時還要發展，通過這個片子已經講的很清楚了。制定一個戰略就是要涉及一些過程，我想這方面大家已經了解了很多的情況，一開始做這個戰略規劃的時候，都是充滿著官僚主義的味道的，要填很多的表格，有很多的結構，我想現在我們已經學到這個過程不應該是這樣官僚的，應該是更靈活一點，設計的時候應該滿足不同商業的需求，但是從這個方面有一些經驗教訓，了解如何經營戰略規劃，我在這里講了其中一些經驗教訓，比如說做戰略規劃的時候，必須有一個團隊，不僅僅是一個人，是需要一個團隊，這個團隊應該知道你所有業務的情況，這個團隊必須要協作，共同制定戰略，并不是說把這個戰略一部分放在小組進行制定，再綜合，這些必須要一起做。必須要有一個規劃小組一起進行研究，而不是分別研制，我們必須制定。如果有一個戰略人制定的話，人家就不在乎了，戰略規劃者應該是一個支撐的人，應該是支撐的男士或者是女士，他應該幫助你收集信息，幫助你把這個過程做好，而不是由他來寫計劃，或者制定計劃的人。大家可以看到其他的一些內容，自己去看下(材料)。我想我們已經講了很多的事情，也講到了如何對你的績效來對你進行衡量的問題，績效同你的戰略進行衡量的問題，現在發現有不同的衡量的方式，需要一開始就制定出來。在上面說的是一些戰略制定的問題，這些戰略制定必須要知道對于你的投資回報是怎么樣？永遠要跟蹤自己的設計問題。還有一個問題要看一下造成你回報的原因，還有一些東西是相對的，是成本和價格的問題，所以對比一下你相對的成本價格的問題，以及投資的回報，這都是戰略經濟學當中最能體現你回報的價值問題，你的一些產品的特點和特色是不是能夠滿足客戶的需求，戰略這方面的內容都不同，所以這里面沒有一個通用的架構，在下一個層次你要衡量一下某些活動你是如何進行的，以及這些活動你做的多么的出色，同戰略是不是完全吻合，所以關鍵的戰略就是提供更好、更優質的服務，那么你必須非常仔細的衡量一下你的服務質量怎么樣？必須拿出來有特色的東西。波特：好的戰略需要好的傳播邁克爾波特：最后底下有一個叫營運方面的衡量措施，就是一個先進經驗的衡量措施，很簡單，就是把自己跟其他的公司對比一下，看看你的先進經驗做得怎么樣？這是非常重要戰略需要衡量的部分。還有就是你們需要花很多的時間，把戰略做一個很好的宣傳，在組織內部進行宣講，也要對你的周圍人進行宣講，你的客戶必須要了解你的戰略，你的供貨商也需要了解你的戰略，股票市場需要了解你的戰略。一個好的經理人和好的領導是需要花很多時間宣傳你的戰略，有25%的時間需要宣傳，這是他們的工作，所以大家都知道戰略是什么？曾經一些人認為戰略只是高管人員要管的事情，現在我們知道這是一個非常大的錯誤。高管了解，作為一個秘密是不好的，應該讓所有的人了解戰略是什么？不然他們不知道戰略的話，就沒法做好工作。有一些人他不了解公司特點是什么，如果他們沒有任何指令的話，你看到這些人只是一些所謂的先進經驗的存在，如果不把戰略宣傳一下的話，整個的組織只會按照先進經驗這個層面進行工作，在這個方面作為領導不宣傳戰略是問題所在，一個好的領導每次開會的時候，都會簡要的回顧一下戰略的情況，不管你說開什么樣的會議，講什么內容，領導都會在一開始的時候，都會說“我們考慮這個題目的時候，我們先記住我們最終想做什么事情？怎么實現我們公司最終的目標”？好的領導總是會把人們拽回來，告訴他們做這個事情怎么有利于我們的戰略的實施，怎么提高我們的優勢，所以說宣講工作非常重要。我們在這部分講的事情，講戰略的時候，條件是什么？希望滿足什么樣子的條件才能夠建立一個非常有效的戰略？如何發現戰略？如何傳播戰略？我想在這里強調的問題是就是在這張圖的右手表格的部分(幻燈片)。在這里有很多文章和管理方面的書都講這個方面的事情，他們說他們已經找到了成功的秘訣。成功是外包，成功就是建立合作伙伴關系，成功就是所謂的學習。管理方面的書都是好象拿出一個成功的解決方案告訴你們，沒有答案的，沒有一個簡單的答案的。別人做的事情你學著做，是不可能成功的。所以說必須要注意這個問題，任何一件事，某件事情做可能是不錯的，但是不能算是戰略。它沒有講具體的方向，并沒有講到方向，并沒有講到獨特的方式，所以在公司拿出來這些東西的時候，必須要做好準備，幫助他們了解，盡管這些字，像革新，是非常好的事情，但是還是不夠的，還不構成戰略，他們只是一個組成部分而已。邁克爾.波特：對一個良好的戰略人來說有一個什么特點呢？必須滿足哪些條件才能會學習這些想法，會把這些想法介紹到公司當中來，我們假設你可以做這些工作，但是你要有一個很清楚的戰略，需要做什么呢？我認為我們可以了解到至少有五個方面或者說五個條件。這五個條件是好的戰略必不可少的，我們在這里分別列了出來，我給大家把每一個都進行簡單的介紹。我在這里介紹的時候我也希望大家考慮一下自己的狀況，你的公司是不是有一戰略呢？是不是你們戰略滿足這些條件呢？是不是你們只是運營上邊的效率來做競爭唯一的條件是你們要有一個不同的價值的取向，我們過一會再說這個方面的意義到底意味著什么？你們想做的事情想提供的事情和其他的競爭者比差別很大的，第二個應該有一個不同的是為客戶經營設計的價值鏈，如果你的競爭優勢是和別人都一樣的，那就沒有什么價值，戰略就是要選擇不同的經營做事情的方式。第三個條件就是需要做清楚的選擇、清楚的取舍，并且確定哪些是不去做的，有所為，有所不為，公司常犯的一些事情，就是他們想試圖做的事情太多，他們不愿意舍棄一些東西，他們不愿意作出選擇。第四個條件，在價值鏈上的各項活動，必須是相互能夠加以促進的；第五是做一個良好的戰略，任何一個戰略必須要實施三至四年，否則就不算是戰略，如果每年都對戰略進行改變的話，就不等于是戰略了，等于是跟隨時髦，這些是基本構思發展的連續性，這是戰略定義的一個方面。波特：關于國際化，要有自己的競爭優勢克爾波特：我們花一點時間講一下國際化的問題。我想重要的一點，很多公司重要的一些事情，就是在考慮國際化問題的時候，要在他們初期就要盡早的介入，因為很多的產業，不僅僅是中國的產業，他們都是區域性的，他們是全球性的，所以說為了有競爭優勢的話，不能只在家里做生意。這個并不是針對所有的業務，但是很多的業務都是適用的，所以怎么考慮國際化的問題呢？我想找到我認為最重要的一些事情。要想進入外國公司必須拿出來一些具有自己特色的東西，來滿足這個市場的需求。如果想成功，要想做到最好、最大的話，必須有一個產品的營銷概念，或者營銷的投資不一樣，價格因素會直接的影響這個工作的。如果你們不直接和客戶見面的話，很難有競爭性嗎？所以說，你們在建合資企業，在搞營銷的時候，必須建立和客戶之間建立聯系，至少部分的直接聯系，這樣可以了解并且學會搞清楚客戶需要什么東西，而且制定優先的次序，出了國以后應該首先進入哪些市場，首先進入的市場必須有類似的需求和細分，這樣的話，你的戰略就可以成功的加以運用。通常有意思的一點我們可以看到，我想中國也是這樣的，找外國的人把他們進入外國的一種方法，我們看到拉丁的一個公司，他們進入美國的時候，他們針對的找自己最熟悉的方面。還要做一些要有適合的聯盟，選擇合作伙伴都是很重要的方法。如果你有這個能力你可以發展了，來發展自己的組織了，進一步的往前走了，發現如果太依賴于你的合作的伙伴的話，如果你的合作伙伴可以把你封殺了，不讓你培養自己的技能的話，對于一個公司長期成功就會很困難了。在國際化的時候，你們最開始是應該在中國生產制造，然后把它賣到其他的市場去，但是隨著時間的推移，必須要考慮在一個國際生產的環境中進行生產制造，這個事情通常是發展中的國家很困難的方法，他們習慣自己國家生產的產品。很多的產品在自己的國家進行生產不是最有效的方法，可以到其他的地方進行生產。舉一個例子，比如說CEMEX是一個墨西哥的水泥工廠，他在國際化非常成功，我已經講到他們做的一些關鍵的事情作為一些例子。作為多元化的指導性的原則，就必須在公司一級的戰略來開始，我們有商業的戰略還有公司的戰略，公司的戰略就是怎么確定到底在哪一些業務中進行競爭，這個例子是一個世界級的商業集團的事例，是迪斯尼公司，他們是一個世界級的世界集團了，這個公司是做不同的業務的，但這些業務都是相關的，有競爭的優勢，有合力的作用，在整個業務之間達到了一個很好的支持的效應。迪斯尼出電影，但是使用同樣的電影的這些人物放到主題公園去，他們共用迪斯尼品牌，所以主題公園和電影是相互的相得益彰的，這是一個全球性的多元化的做法的典型做法。這是發展中國家很典型的一個集團，我們看到每個發展中國家都有這個情況，有一些集團通常是很大的，他們在命名的時候在很多不同的業務中進行，完全都是不相關的一些東西，比如說航空公司一些房地產，有些做金融服務，這是很典型的情況，發展中國家很典型的情況。為什么會出現這種情況呢？是因為當地發展情況不同，效率不足，教育的機構也是效率不高的，其他的一些機制也做得不夠，所以大的商業集團可以做得效率高一點。通常，他們對政府施加更大的影響力，他們通常有能力和外方做一些短期交易，比如外交公司想找大公司，想在中國做一些交易，我們發現隨著經濟向前發展，隨著市場的效率越來越高的時候，當地的機構發展程度越來越高的時候，商業集團、集團公司生存的空間就很小了，所以說，人均GDP上升的時候，這些集團就關門、倒閉了，我們看韓國水果公司的情況是一樣的，日本的公司也是一樣的，都已經被拆分了，這是一種情況。這是因為沒有競爭的優勢，如果你想在很多的領域當中競爭的話，這些不同的領域相互沒有關系的話，這樣的競爭是沒有競爭優勢的，因此對你來說，如果你是作為一個企業集團的一部分，你想進行的競爭是什么？這種做法在今天可能還行，可是今后得確定那些領域要做到世界一流，對于任何公司來說，都不可能在所有領域中做到世界一流，實際上只要在這個領域當中選一個能夠做到世界一流，而且在一個領域當中進行你的業務就行了。我剛才舉了一個例子，智利的公司，看到一些主要的企業的集團以前是涉足很廣，現在已經分開了，當然如果分開了，時機抓的比較早的話，就會得到更多的好處了，如果要等的話，就會遇到很多的麻煩，于是出現了很多需要解決的問題。我們現在來回答幾個問題，還剩下幾分鐘的時間，這兒有一個問題是關系到多樣化的問題，二三年前美國有一百多個公司，其中有三大汽車制造公司，中國現在有100個汽車制造公司，如果我們起步比較晚的話，我們今后怎么做呢？中國市場發展很快，有很多政府的插手，很多國有企業，他們這些企業得到的資本實際是不應該給他們的，應該根據經濟的標準，這些錢不應該帶給他們的。這兩點就給了很多的公司的支持，很多公司是倒閉的，現在不應該生存的公司，早就應該倒閉了。你需要做的事情是找到一個真正的戰略，并且提出一個競爭的優勢。這并不是中國的公司提供一個產品線的方法來做的，而是盡量的集中市場的領域，細分做一些某一種型號的汽車，有一點很有必要，這個行業是非常復雜的，你可以考慮有一個合作伙伴，有一個學習的過程，有一個迅速改變的過程。而不是自己單槍匹馬去拼。有一些汽車公司倒閉的原因，就是這些公司一味的進行整合，但是要想公司擴大，并不是需要這個來做的，真正的是需要一些競爭優勢的。我們要學習如何發展自己的競爭優勢，如何利用和外國的合作伙伴的關系，加速這種學習的過程。另外，還要考慮行業的利潤率，我發現排列在各國差別是很大的，因為各個國家行業是不同的，因為中國的行業是不同于美國的行業的。在中國我已經說過，還有很多政府插手的現象。在中國一個航空公司如果沒有足夠的容量，使每個飛機都是滿的話，會阻擋你賺很多錢的。在軟件的行業，這方面中國的公司很少，大家知道在軟件行業主要的語言是英語，中國的公司有這個問題，中國的軟件行業利潤率和美國的行業相比，利潤率之間的相差是令人吃驚的，因此，所有的在不同的國家排列是不同的，但是你要有針對的區別。波特：運營層面的有效性和戰略定位的區別邁克爾波特：我們在討論戰略的時候，我們的重點是放在這個問題上面的，什么問題呢？是一家公司如何能夠在自己的行業當中做到表現最佳，我們所了解的是出色的表現，我們講競爭優勢方面的出色表現，可以有兩種非常不同的方式可以表現的，第一個在運行上面做到很有效，第二就是戰略的定位，這個差別是十分重要的。但是我還發現很多的經理把這兩個東西實際上是混在一起的，所以我們要把運營層面的有效性和戰略的定位這兩者分別說一下。運營上邊的有效性就是要把那些先進的經驗學過來并且加以實施，當然先進經驗是跨行業的這種多如牛毛，包括機械使用，包括經濟方面管理銷售隊伍的方面的一些先進的經驗。我們的競爭優勢一方面是要更好的學習先進的經驗，像中國這樣的經濟體制的國家當中，我們發現需要介紹一些先進的經驗包括產品的質量，產品達到世界級的水平，使你的設施更加合理化，把那些效力低的設施加以關閉，購買一些現代化的設備等等，在新型的經濟體制當中，有很多的事情都是在這里講到的。我們來整合世界，了解最好的競爭對手的做法，并且試圖學習他們的一些先進的經驗，這可以說是管理非常重要的一個方面，而且要花很多的時間、工作經歷才可以做到的。很多情況下這也是非常關鍵、非常重要的。因為，我發現如果你在運營效率上不好的話，這個戰略就不行了。應該先做到利益上、效率上達到一定的水準，然后才可以生存下來。我們也是在這個之后通過戰略把事情做得更好。運營上面的效率有一個問題，如果你所做的事情只是實施先進經驗的話，你的競爭對手可能也會實施同樣的先進的經驗的，因此你們可能短期來說有一段時間是有一定的優勢，但是這個優勢由于其他人也學會了先進的經驗，你就不是這種經驗了，最佳的方法、經驗，大家都要去學習，因此如果這方面來開展競爭的話，那是很難勝的，這并不是說你必須這樣做，你沒有選擇，總是要尋找經驗的，只是有一些先進的經驗是不夠的，因為通過它使你獲得競爭優勢，這個機率不大的，因為其他人也會效仿。如果在同個行業都實施最佳先進經驗的話，那么所發生的什么事情呢？就是大家看起來都是長得一樣。從戰略的角度上來看，如果看一下競爭對手和他們是一樣的話，這是一個很差的一個事情，這是最壞的情況，不一定和你的競爭對手用同樣的方式競爭，如果同樣競爭的話，你最終就要打價格戰，對你來說長期保持優勢是很難的。最佳的結果看起來是很類似的，戰略怎么樣？戰略并不是要涉及最佳的做法，戰略是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同，獨一無二，通過不同的方式開展和你的競爭對手的競爭。做為一個先進經驗的話，當然也是要學習的、需要做的，我們講的戰略的部分，是涉及其他方面要做的，通過什么樣子的做法你可以做到你可以和別人有所不同。要進行這個思考的時候，有時候我們需要考慮，打一個比方比賽，從這個角度上面來思考，運營上需要的是在同樣的比賽中你要比別人跑的更快，要走在前面，至少不要拉得太遠。戰略，就是要選擇一個不同的向參加的競賽，我們一開始講課的時候講到了羚羊和獅子的例子，運營上面的效率，就是要試圖比獅子跑的更快一點就可以了。戰略是涉及要到其他的地方去，到其他的地方獅子就不會追你了，戰略是這么回事。這兩個是不同的，但是兩個事情都是要做的，你要關心的是先進的經驗是什么？要實施的時候，要清楚怎么樣做到與眾不同。波特：關于公司戰略的幾個問題 邁克爾.波特：我非常高興，是公司戰略的問題，如果你們有問題的話，你們把他寫出來給我的同事，我們會盡量的解答每一個問題。提問：政府是不是把它作為一個特別的產業作為分析，為什么政府不把它作為第六種力量？邁克爾.波特：政府不僅僅有很多的事情，政府有很多的部分組成，他們會影響到產業結構的問題，比如說政府影響會是正面的，也可能是負面的，這要取決政府要做一些什么事情，所以說沒有一個簡單的政府，和營業率之間的關系，更多的不是說有政府利潤就高，或者少政府利潤就低，但是必須要考慮政府的政策是怎么影響客戶能力的情況、其他的一些東西。這樣，能夠讓我們看到具體的政策，哪些政策是改善了這個結構，使這個結構惡化了。我們一般不做單一的結構來看，政府會提供出很多的服務出來。看政府的時候或者個人服務的情況，也許我們要看一下衛生健康的問題，分析一下衛生健康的體制，也許看一下公共的服務，比如說像水方面的情況，把他作為一個行業來分析，不應該把政府當做一個整個的東西、一個行業的東西來分析，這是沒有意思的，我們不應該做這樣的分析的。在銀行業務方面，他們是做有目標客戶活動的，因此銀行是應該制作一個戰略，還是不同的戰略，我們深信對于個人和公司來說，銀行開展業務方面是完全不同的業務，對每一個業務都應該有一個單獨的戰略，因為基本的價值鏈是不同的，你給他們提供的服務和種類也是不同的，而且行業的結構也是不同的。我想這種情況之下，我們是針對兩個不同的行業，實際上還不是兩個行業。我們考慮到給個人提貸款的問題，拿個人的貸款是不同的業務，我們在個人的行業當中，發現有很多的行業，銀行當中本身可以分出上百個不同的行業，良好的銀行是理解這一點的，而且建立有所不同的戰略，以便在每個領域當中得到自己的優勢，發揮自己的優勢。提問：有一位教授說日本的公司缺乏戰略，他同時也指出規劃和學習之間是不是有區別。邁克爾.波特：有一個著作不知道大家熟悉不熟悉，他有一個理論是這樣的，他總是說在我們領域當中處于邊緣當中，他是說不應該制定戰略的，應該制作實驗。他覺得日本的公司是很好的，因為他們一直是在不斷的進行改善的，我們同意他的意見，他們在運行的效果上做的是很好的，但是他們在提出一些單獨的戰略的時候做的并不是很好，他們服務于每一個市場，提供所有的功能，而且他們通常每個日本公司看上去都是一樣的。他們和大家做同樣的事情，打價格戰，利潤率都是很低的，我覺得并不是有很多的跡象表明剛才提到的那位教授做的是對的。我想在任何一個領域當中，應該有這樣的人，什么樣的人？應該是主動拋磚引玉這樣的人。我想成為世界的制造中心，中國已經是在很多的產品類別方面已經成為產品制造中心了，從長期來說，我想中國會繼續這樣做，中國不應該只是說一個純的生產中心，而且更多的是企業的革新的中心，如果想純的制造，并不是支持很高的生產率的。中國的工資水平上升了，中國的貨幣也因此按照應有的方式來浮動了。因此這些制造業應該轉到亞洲、非洲這樣更低的地方去做。中國的戰略應該是什么樣的戰略呢？對這個更加先進的戰略，我非常猶豫來決定現在是一個什么樣子的戰略，我現在還不能作出這樣的回答，我們要進行思考性的研究。如果做一個經濟，一層不變的話，通常在排名上你會向下滑的，我們需要鼓勵經濟發展方面是升級的，要做更具有生產力很高的工作，把生產力能夠傳播到今天生產力很高的單獨的區域的外頭去。提問：戰略的重點就是要作出選擇和取舍，中國的企業家進入全球市場，要么要搞OEM，要么搞技術的革新，您對這個問題怎么看？邁克爾.波特：OEM長期來說并不是很成功的做法，如果一味的搞OEM的話，在技能、技術上面就會缺乏，在技術上面有很多的挑戰，因為有很多有專利保護的西方公司。對于中國公司說一下我個人的什么意見呢？OEM的戰略我確實認為在一個發展中的國家做法是比較典型的，如果你們考慮一下中國的最富饒的地區的話，人均收入是1000左右，我想他說的應該是美元，我覺得OEM的做法到20003000元的水平，但是到中層的做法就需要有其他的做法，需要更多的獨立性的公司，需要有跨國公司。在這里，在你們國家做一些更加先進的工作。我想對于中國來說是需要發展自己革新的能力的，韓國做到這一點，臺灣也做到這一點，日本也做到這一點。因此，我想為什么對于長期來說你們是不能夠做到具有革新性的，我想并不是說有專利阻礙了你們，其他的國家也有這方面問題，其他國家不也是在發展嗎？你們需要做一些專業性的問題，把大學做好，增加科學人員的培訓提供，當然這些需要花很多時間的，但是長期來說是沒有其他的選擇的，中國想成為一個真正繁榮的國家必須要走這條道路。提問：在中國公司的領導人在戰略制定方面起到非常重要的作用，不同的領導人會作出不同的戰略，如果領導變了，戰略也發生了變化，你對此有何評論？邁克爾.波特：領導會在戰略方面作出重要的作用，因為戰略必須有一個最終的選擇，作為領導人來說選擇什么是由他來定的，而且隨著時間的發展是要對他進行指導的，沒有必要說領導一變戰略就變，這是沒有必要。我們看到世界很多的國家都是這樣的，領導雖然在變，但他們的戰略一直未變，惠普公司是這樣的、因特爾公司也是這樣的。通常我們會發現領導要采取不同的做法使他能夠在組織的方面留下一些跡象，我想這是公司不成熟的表現，作為領導來說，他們應該把這個公司看成是他個人的東西，并不是說考慮到公司下層的經濟價值，這等于說這個公司不成熟，希望隨著時間的發展會發生變化。波特：中國的下一步該怎么走？邁克爾.波特：人們認為中國是一個非常有吸引力的市場，這個方面的一系列的原因我已經講過。但是，這兒還有一些危險的跡象。你們來看一下，聯合國貿發組織衡量的一些組織，看一下他們對于中國作為一個外國直接投資的地點的時候是可以看到中國排名還是很低的，這說明什么？這說明很多的公司到中國來并不是說中國一個真正很好的開展業務，做企業地方，而是到這兒來是因為中國很大，大家都害怕如果不來的話，可能就會失去一些潛在的機會。由于這種做法，過去五到十年，各種的外資擁簇到中國，但是這些現象比較明顯，很多的中國投資者，可以使他們掙很多的錢，這是它的回報率的問題，有的時候如果人家賺不到錢的話，外國投資者的胃口就會小一點，我想整個利潤率的問題、資本回報率的問題，是一個最基本的問題，中國現在正在面臨這個問題，必須要解決這個問題。所以說，看這個數據的時候，我們看看基本的情況是什么樣。我認為中國的經濟發展是非常的強勁，正在朝正確的方向進行，而且只是同那些比較貧困的亞洲國家地區相比，中國是非常強勁的。創造這些機會的，還是沒有跟上步伐，事業還有上升的勢頭。中國吸引很多的外資，但是這個利潤率不是太理想，我們現在還面臨著很多的挑戰。隨著這個事情的出現，我們知道中國的公司正在上升，現在已經上漲了，在中國做業務的成本也是上升的，現在已經是往上走了，所以建廠、征地、運輸成本都會增加，能源也在增加，因為市場在成正比的快速往上走，在這個繁榮的時候，我覺得必須做更多的事情，在將來比過去做的事情更加多，在每次繁榮的階段都會有新的挑戰出現，所以這是一個永不終止的過程，競爭性是一個永不終止的挑戰，因為你達到一個水平之后，就有了壓力，然后必須進入下一個階段，或者說不進則退，這是中國所面臨的境地。中國有一個很大的不平等的狀況，在競爭方面有一定的差異性，有一些競爭是很強的，上海是競爭的孤島，北京競爭性非常強、深圳也非常強，由于一些孤島的地區，這些孤島是處于大洋之中，其他的人都是低收入的，或者競爭性比較差，這樣的話也是一個危險的信號，我覺得這種不平衡性太多，地區性的差異非常大，就會造成很大的壓力，造成很多經濟政策上的壓力，這些問題必須要解決，這個問題我們一會兒還會再介紹。鑒于這個情況，講到我們如何考慮這個問題，中國下一步應該怎么走？中國的挑戰是什么？需要先做的事情是什么？作為國家來說它的發展議程是怎么樣的？為了了解這些問題，我們必須要了解潛在的一些競爭性的概念。我們現在越來越深入的了解一些競爭性的關鍵的問題，以及國家需要一些什么樣子的東西才可以改變、才可以在經濟上成長保持一個持續性，所以我想花一點時間講一下一個總體的框架。當然再講一下中國的案例，我們說為了競爭性的問題，是一個字眼而已，經常被人們誤解，就像一個戰略這個詞的競爭性有很大的含義，