稻盛哲學與經營十二條稻盛和夫的經營十二條第一條：明確事業的目的意義樹立光明正大、符合大義名分的崇高的事業目的為什么要開展這項事業?這個企業存在的理由到底在哪里?當然各人有各自的目的,但必須加以明確。我在創辦“京瓷”時,就遭遇了“事業目的究竟是什么”的重大考驗。公司設立第二年,招進了10多名高中畢業生,經過一年的磨練，他們已成長為生力軍。突然他們持聯名狀,向我展開“集體交涉”。聯名狀上寫明每年最低工資增幅、最低獎金,而且要連續增長到將來等等。要求我予以承諾并做出保證。公司創辦不足三年,我自己對公司前途,仍無十足把握, 對將來的描繪,只能停留在“全身心投入,總會有所成就吧”這樣的程度。為了挽留他們,要做出缺乏自信的、違心的承諾,我做不到。談判從公司談到我家,僵持了三天三夜,我這樣對他們說:“作為經營者我決不只為自己,我傾全力把公司辦成你們從內心認可的好企業,這話是真是假,我無法向你們證實,你們姑且抱就算上當也試試 的心情怎么樣,我拼上命也要把事業做成。如果我對經營不盡責,或者我貪圖私利,你們覺得真的受騙了,那時把我殺了也行。”這樣熬了三天三夜,推心置腹,他們總算相信了我,撤回了條件,不但留下,而且倍加努力,埋首工作。當時這些造反派, 后來陸續都成了“京瓷”的骨干,這是后話。但這一事件深深刺痛了我,讓我意識到了企業經營的根本意義,成了我轉變經營目的的契機。此前的企業目的是“技術問世”,對公司前景的展望,不過停留在“只要廢寢忘食地干,飯總能吃飽吧”這種水平之上。我在七兄妹中排行第二, 連鄉下的親兄弟尚且照顧不及,又怎能保證進廠不久的所有員工、包括他們的親屬的終生幸福呢?可是員工們卻提出了這樣的要求。這次艱難的交涉,讓我從內心深處理解了員工們的愿望。我開始意識到企業經營應有的真正目的。這目的既不是“圓技術者之夢”,更不是“肥經營者一己之私腹”,而是對員工及其家屬現在和將來的生活負責。這次事件教育了我,讓我明白了經營的真義是: 經營者必須為員工物質和精神兩方面的幸福殫精竭慮,傾盡全力,必須超脫私心,讓企業擁有大義名分。這種光明正大的事業目的,最能激發員工內心的共鳴,獲取他們對企業長時間、全方位的協助。同時大義名分又給了經營者足夠底氣,可以堂堂正正,不受任何牽制,全身心投入經營。 此后,我將“在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時,為人類和社會的進步發展做出貢獻。”作為“京瓷”的經營理念。因為企業作為社會一員必須承擔相應的社會責任,所以這后一句也必不可少。 企業創建不久,就轉變并明確了事業的目的意義, 明確了公司的經營理念,這真是幸事。而后50年企業所取得的一切發展,都不過是貫徹這一正確經營理念的必然結果。22第二條：設立具體的目標所設目標隨時與員工共有比如企業今年的年銷售額是1億日元,明年要達到2億日元。用具體的數字明確地表述目標。不光是銷售額,包括利潤、員工人數等涉及企業規模的項目,都要建立明確的目標,并用數字具體地表示。 而且這種目標在空間和時間上都必須明確。 所謂空間上明確，即目標不是全公司的一個抽象數字,而是分解到各個部門的詳細資料,最小的組織單位也必須有明確的數字目標，進而每一個基層員工都要有明確具體的目標。 所謂時間上明確，即不僅設定年度目標,而且要設定月度目標。這樣各人就能掌握自己每一天的目標,明白自己每一天的任務。 每位員工努力完成任務,各個部門就能達成目標,公司整體目標也自然達成；如果每天的目標都能達成,日積月累, 月度、年度的經營目標也自然能夠達成。 另外目標明確, 目標就可與員工共有。如果目標不明,即經營者不能指明公司的前進方向,員工就會無所適從,或各行其是,行動就會缺乏整體性,結果力量分散, 無法發揮組織的合力。 我將此稱為“統一方向”。經營者有明確的經營計劃,并明示與員工, 員工努力的方向便會與公司的方向相一致。在經營這個領域,不少人主張必須依據企業經營戰略,建立5年計劃甚至10年計劃等。但是我卻認為無此必要。我們公司基本不制訂中、長期計劃,外面的人覺得難以理解。比如長期計劃,即使制訂,要達成幾乎不可能。其間必有超出預想的市場變動,甚至不測事態發生,計劃本身失去意義,或向下修正,或不得不放棄,這類事司空見慣。 不嚴肅的、無把握兌現的所謂計劃,以不建為好。員工見多了這樣的計劃,會產生“反正完不成也沒關系”的想法,甚至漠視計劃。一旦經營者再次提出經營目標, 員工反而會失去向更高目標挑戰的熱情。 更糟糕的是, 銷售目標沒達成，費用和人員倒按計劃增加了,即銷售額減少,費用增加,從而使經營陷入舉步維艱的窘境。 因此“京瓷”從創立起,一向只制訂年度經營計劃。3年5年后的事,誰都無法準確預測。但1年的話,還能基本看清楚。 然后將年度計劃細分,變為每一天的目標,千方百計,不達不休。 通過一天的努力，完成當天的任務,就能明確第二天的任務；通過一個月的努力,完成當月的任務,就能明確第二個月的任務；通過一年的努力,完成當年的任務,就能明確第二年的任務。日復一日,扎扎實實完成每一天的目標,至關重要。 經營顧問們瞧不起這一套, 他們異口同聲說“這豈能成大事！”。但是,我堅持設定每年的短期具體目標,付之實行并完成。接著設定下一階段的短期明確目標,再實行,再完成。周而復始,貫穿始終,就這樣事業年年歲歲增長發展不停。第三條：胸懷強烈的愿望要懷有能夠滲透到潛意識中的強烈而持久愿望 我相信境由心造,心中藍圖能成現實。 就是說,“無論如何也要達成目標”這一愿望的強烈程度,就是事情成敗的關鍵所在。 為經營課題以及各種問題所困擾,苦悶彷徨,是經營者的家常便飯。聚精會神于懸案、難案,不分晝夜,廢寢忘食,持續將思維聚焦于一點,直至突破。能否做到這一點,是事業勝負的分水嶺。 這一條涉及勝負成敗,可見其重要。從這個意義上,我把“胸懷強烈的愿望”作為經營第3要諦列出。而將副題定為“要懷有能夠滲透到潛意識中的強烈而持久的愿望”。因為一旦驅動潛意識,就更能有效地擴展經營。但進這一境界之前,必須有一個反復不斷的、全身心投入并持續驅動顯意識的過程。如果對要做的事,不肯深思,甚至朝楚暮秦,或淡然處置,那它決不會進入到潛意識中。只有懷著強烈而持久的熾熱愿望,才可能驅動潛意識為您效勞。50年前赤手空拳創建“京瓷”時,面對僅有的28名員工,我卻總是重復這樣的話:“讓我們拼命干吧,我們要創造一個卓越的公司,鎮上第一的公司,不,京都第一的公司,日本第一的公司”。每晚加班到深夜,廠門口,總有叫賣面條的小販應時而來,我和員工們總是邊吃夜宵,邊談論未來的夢想,那情景至今栩栩如生。資金、設備、技術、人才,什么都缺的狀況之中,我卻一味熱衷于對員工們講述將來之夢。如果以員工的立場冷靜地直面現狀的話,我的理想簡直荒唐無稽,不過是經營者的戲言而已。其實訴說夢想的經營者,即我自己也不免半信半疑,“這果真行嗎?”我清楚我的話并無足夠的說服力。但是,朝也說晚也說,一遍又一遍,反復倡導間,員工們和我自己不知從何時起竟也相信這樣一夢想定能實現，并朝著這個目標,眾志成城,不惜一切努力去實現。要實現高目標，就必須懷有強烈而持久的愿望。期待各位經營者,明確各自的高目標,并懷抱不達目標、誓不罷休的強烈而持久的愿望,把目標變成現實。第四條：付出不亞于任何人的努力一步一步、扎扎實實、堅持不懈地做好具體的工作成功無捷徑,努力才是通往成功的光明大道。“京瓷”一年跨一步,僅用50年就成長發展到現在的規模,除“努力”之外,別無他途。但是,這個“努力”不是普通一般的努力,而是“不亞于任何人的努力”。 “京瓷”創業之初,既無足夠的資金和設備,又無經營的經驗和實績,唯一的資本只有無窮盡的努力,真可謂夜以繼日,不分晝夜,努力工作。我的生活也毫無規律,睡眠嚴重缺乏，而且不能按時吃飯。有時想,長此以往,恐怕真的難以為繼。我召集干部開會,這樣說: “我雖不太懂企業經營是怎么回事,但可以把經營比作馬拉松,是長距離、長時間競賽。我們是初次參賽的非專業團隊,而且起步已晚。包括大企業在內的先頭團隊已跑完了全程的一半。反正我們是無經驗、無技術的新手,出發又晚,倒不如一上場就全力疾馳。”我就這樣說服了員工,自創業以來,始終“全力疾馳”,一刻不停,發展再發展。至今難忘公司股票上市當日的情景,全體員工聚集在工場空地上,我禁不住熱淚盈眶,哽咽著說了以下這段話,記憶之清晰,猶如昨日: “以百米賽的速度跑馬拉松,或許會中途倒下,或許會跑不動了落伍。大家這么講過,我也這么想過。但是,與其參加沒有勝算的比賽,不如一開始就全力以赴,即使無法長時間地堅持,也要挑戰一下。幸運的是,不知不覺中我們居然適應了高速度,并用這種高速度一直跑到了今天。” “跑著跑著,發現前面的人速度不快,于是再加速,超越了他們,現在我們已經趕超了第二集團,先頭部隊已進入視野,讓我們繼續加油,追上那先頭團隊！”用跑百米的速度跑馬拉松,這樣的努力才配稱“不亞于任何人的努力”。 另外,千萬不可忘記，任何偉大的事業,都是一步一步,踏實努力積累的結果。 “京瓷”創建時,為日本某大電器公司生產電視機顯像管所用精密陶瓷部件。因為精度高,工藝困難,當時全日本只有“京瓷”能做。盡管如此,一個部件只賣9日元,單價極便宜,客戶訂貨批量卻以數萬個為單位。 當時常想,只賣9日元的廉價產品,只是作為大公司的加工承包工廠, 只是一味地努力生產,怎么可能變為大企業呢? 但是揭開迄今為止大企業的成長發展史就會發現,他們都從小事業開始,點滴積累,不斷創新,踏實努力,堅持不懈,才有了后來的輝煌。一開始就想抓大商機,或想靠偶然碰巧的生意來發財,都是靠不住的,而且不可能長久。企業經營無難事,只要認真務實、精益求精、持之以恒,如此而已。希望各位經營者能夠理解，只要1年365日,不間斷做出“不亞于任何人的努力”,諸位的公司定能成為自己想象不到的偉大企業,諸位的人生也會更充實、更美好。第五條：銷售最大化、經費最小化利潤無需強求,量入為出，利潤隨之而來。 “京瓷”開始運行時,我沒有經營經驗及知識,對企業會計一竅不通，當時請外部公司派來的財務課長協助處理會計事務。一到月底,我就抓住他問:“這個月怎么樣?”夾雜許多會計專業術語的解答,令技術出身的我十分頭痛。 我忍不住說:“如果銷售減去經費,剩余就是利潤的話,那么,只要把銷售額增加到最大,把經費壓縮到最小,不就行了嗎?”估計那位科長當時吃了一驚。從那時起,我就把“追求銷售額最大化和經費最小化”當作經營的大原則。雖然是一條非常簡單的原則,但只要忠實貫徹這一原則, “京瓷”就可以成為高收益體質的優秀企業。 作為經營常識,一般人認為銷售額增加,經費必然隨之增加。但這是不對的，只有擺脫“銷售額增加,經費也隨之增加”這一常識,為追求“銷售最大化和經費最小化”,開動腦筋, 千方百計,才會從中產生高效益。 實施“銷售最大、經費最小”原則,必須建立一個系統,使每個部門、每月的經費明細一目了然。 “京瓷”創業不久,就引入了所謂“阿米巴經營”的管理系統。 同一般財務會計不同,這是經營者為便于經營而應用的一種管理會計手法, “阿米巴”是由幾個人至十幾個人組成的小集體,(可按照需要隨時進行重組)，“京瓷”現有1000多個這樣的小集體,構成了一個經營系統。所謂“阿米巴經營”,就是計算出每個“阿米巴”的單位時間附加值。簡單講,就是從每個“阿米巴”的當月銷售額中減去所有當月費用,剩余金額除以當月總時間所得的數字,作為經營指標,我們稱之為“單位時間核算制”。 “京瓷”就依據“單位時間核算制”,在月末進行結算,于次月初公布各部門的實績。只要細看“單位時間核算表”,“這部門推出了這個產品，而那個部門沒有取得客戶訂單”之類的有關情況就能一清二楚,便于經營者迅速做出判斷并采取對策。 另外,為將經費壓縮到最小, “單位時間核算制”把經費科目細分,比一般會計科目分得更細,構成所謂實踐性經費科目。比如不是籠統列出一項“水電煤費用”,而是將其中的電費、水費、燃氣費項目分別列支。 在日本常有一種說法：“中小企業似膿包，一旦變大便破碎”，說到底,就是因為沒采用上述有效的管理會計手法。 “京瓷”創立50年來,經常利潤率始終保持兩位數,有時甚至超過40%,總銷售額已接近1兆日元大關。持續數十年實現高效益,最大原因就在于忠實貫徹了“追求銷售額最大化和經費最小化”的經營原則,構筑了讓經營者可以準確掌握經營實況的管理系統,并使該系統得以有效運行。這是最重要的,至于“京瓷”擁有其他公司無法仿效的獨創技術,倒是其次的原因。第六條：定價決定經營定價是領導的職責。價格應制定在客戶樂意接受、公司又能贏利的交匯點上。以前,在選聘“京瓷”董事時,我希望錄用有商業頭腦、懂生意經的人才。為此出了個考題:“如何經營面館”。給候選人購置面館所需設施的資金,讓他們做面條生意,幾個月后,看他們賺了多少。用這辦法通過競爭來選拔人才。為什么出這個試題,因為如何做面條生意,包含了經營的所有內容。我曾想用這道題目,考出候選者有無商才,為選聘董事把關。因實施方面有難度,沒有推行。但我并不是開玩笑, 定價就是定死話, 定價即經營。給產品定價,有各種考量。低價,薄利多銷；還是高價,厚利少銷。價格設定有無數種選擇,它也體現經營者的經營思想。在正確判斷產品價值的基礎上,尋求單個的利潤與銷售數量乘積為最大值的某一點,據此定價。我認為這一點應該是顧客樂意付錢購買的最高價格。真能看清、看透這一價格點的,不是銷售部長,也不是營業擔當,而非經營者莫屬。可以說這是定價的普遍原則。但是,即使以該價格賣出了,也未必意味著經營一定順當,即使以顧客樂意的最高價格出售了,卻仍沒獲利,這種情形屢見不鮮。問題在于:在已定的價格下,怎樣才能擠出利潤。以生產廠家為例,如果跑銷售的只知以低價格獲取訂單,那么制造部門再辛苦也無法獲利,因此必須以盡可能高的價格推銷,但是價格確定后,能否獲利,就是制造方面的責任了。但是,一般的廠家,以成本加利潤來定價格,日本的大企業多數采用這種成本主義的定價方式。但在激烈的市場競爭中,賣價往往先由市場決定了。成本加利潤所定的價格,因為偏高而賣不動,不得已而降價,預想的利潤泡湯,極易陷入虧損。因此,我給技術開發人員這樣定位:“你們或許認為,技術員的本職工作就是開發新產品、新技術。但是我認為,這還不夠,只有在開發的同時認真考慮降低成本,才有可能成為一個稱職、優秀的技術員。” 必須在深思熟慮后定下的價格之內,努力獲取最大利潤。為此,“材料費、人工費、各類經費必須化多少”,這一類固定觀念或常識統統拋開,在滿足質量、規格等一切客戶要求的前提下,必須千方百計,徹底降低制造成本。“定價”,“采購”,“壓縮生產成本”這三者必須連動,“定價”不可孤立進行,就是說“定價”即意味著對降低采購成本及生產成本負責。價格之所以要由經營者親自決定,理由就在于此。就是說,在決定價格的瞬間,必須考慮降低制造成本。反過來講,正因為對降低成本心中有數,才能正確定價。因此如果讓缺乏戰略意識的營業擔當來決定價格,必出亂子。定價即經營, 定價是經營者的事,進一步講, 定價是否合理還體現經營者的人格。第七條：經營取決于堅強的意志經營需要洞穿巖石般的堅強意志可以說經營等于經營者的意志本身。一旦確定目標,無論發生什么情況,目標非實現不可,這種堅強意志在經營中必不可缺。越是艱苦越是蕭條，經營就更需要堅強的意志。我對這一點的深刻體驗,是在“京瓷”股票上市之后。股票一旦上市,就必須公開發表公司下一年度業績預報,對股東做出承諾。但許多日本經營者往往以經濟環境變化為理由,毫無顧忌地將預報數字向下調整。但是在同樣經濟環境下,有的經營者卻能出色完成目標。我想,在環境變動頻繁又劇烈的今天, 經營者如果缺乏無論如何也要達到目標、履行承諾的堅強意志, 經營將難以為繼。還有一個要點,雖說目標體現了經營者的意志,但是必須獲得員工的共鳴。起初是經營者個人的意志,但隨后得讓全體員工發出“那么讓我們一起干吧！”的呼聲才好。換言之,體現經營者意志的經營目標必須成為全體員工的共同意志。經營也是心理學。即使低目標,若讓“消極派”先發言,他們也會說“難,不可能完成”。氣氛消沉, 經營者期望的高目標就可能落空。我認為,一定要設定高目標,然后向高目標發起挑戰。當然如果目標過高,連續一年,二年,甚至連續三年完不成的話, 高目標就成水中月、鏡中花。其副作用是:今后誰也不會認真理會經營者的經營目標了。盡管如此,還是要設定高于上一年度的經營目標。否則不足以激發員工士氣,公司會失去活力。下面的辦法不可常用,但在“京瓷”還小的時候,我曾采用過。“瞄準月銷售10億日元, 達成,全員去香港旅游;達不成,全員去寺廟修行。” -在目標能否完成的關鍵時刻,我這樣宣布。結果大家一陣猛干,出色完成。我也兌現了自己的承諾，租了包機,全員赴港三日游。借此又與員工增強了一體感。總之,就是要想方設法鼓勵員工,使經營目標與員工共有,從而實現它。但是重要的不是手腕,而是經營者想盡各種辦法,借用一切機會,直率地將自己的想法傳遞給員工。有一年年終,我發高燒,但仍50多次, 連續參加所有部門的辭舊迎新“忘年會”,在會上不遺余力闡述對明年事業的展望與構想,以求獲得全體員工的理解和協助。把要說的話說盡,我已感覺渾身虛脫,似乎用盡了自己的全部能量,將其原封不動轉移給了員工。“能量轉移”這個詞用在這里,恰到好處。我就是這樣盡最大努力,使經營目標與員工共有。如果能鼓動員工熱情,朝著體現經營者意志的經營目標奮進,那么企業的成長發展將勢不可擋。第八條：燃燒斗志經營需要昂揚的斗志,其程度不亞于格斗格斗所需要的斗志, 經營也必不可少。性格溫順,不善于吵架的人,應該趁早把社長的交椅讓給斗志昂揚的人。不管說得多么動聽, 經營畢竟是弱肉強食,是企業之間激烈的競爭。哪怕只有23名員工的小企業, 經營者如果缺乏“斗魂”,不能為保護員工而發揮昂揚的斗志,將必敗無疑。另外,隨著企業的成長發展,黑社會勢力往往會虎視眈眈。這時為了保護企業不受侵害,就需要格斗士一樣的斗志, 需要有壓倒敵手的大無畏的氣魄。所謂斗志,并不是粗野, 并不是張揚暴力,而是母親保衛孩子時不顧一切的勇氣。當鷹襲幼鳥時,母鳥會奮不顧身,沖向強大的敵人。為了保護自己的孩子,即使是小動物,也會突然表現出驚人的勇氣和不可思議的斗志。經營者在履行使命的時候,少不了這樣的斗志。平時柔弱,不會吵架,看不出有什么斗志,但是作為經營者,為了保護廣大員工,一旦面臨危險,應該立即挺身而出。沒有這種氣概, 經營者就不可能得到員工們由衷的信賴。這種英勇氣概,來自強烈的責任感。無論如何也要保護企業, 保護員工,這種責任心,使經營者變的勇敢而且堅定。現在的日本,為抗御外敵而保護企業與員工的經營者少見,相反只知明哲保身的經營者卻很多。我們看到,大公司以及銀行這樣有巨大社會影響的企業,發生了丑聞后, 經營者往往推卸責任,卻叫部下引咎辭職。這是因為領導人選錯了。挑選經營者不應該只看能力,應該把有斗志,就是為了保護企業、保護員工,那怕粉身碎骨也在所不辭的人,選作經營者。第九條：拿出勇氣做事不能有膽怯的舉止為什么需要勇氣?首先,對事物進行判斷時需要勇氣。以純粹的動機,依據正確的原則,去判斷事物,經營企業,照理應該不會發生問題。但在實際操作過程中,卻會遭遇各種阻力。比如要購買某塊工廠用地,有時不得不同當地有影響的政治家甚至黑社會打交道。這時候,是堅持以正確的原則作為判斷基準,還是以追求穩妥作為判斷基準,就要考驗經營者是否真有勇氣。即使受到威脅,受到中傷和誹謗,即使面臨損失或災難,仍然毫不退縮,坦然面對,堅持原則,堅決做出對公司有利的判斷,這就需要真正的勇氣。如果一味擔心堅持原則會遭人恥笑,或受到壞人的威脅,或受到朋友的誤解,顧慮重重,就無法做出正確的經營判斷。本來很簡單的問題會變得復雜起來,變得難以解決。所有這些,都是因為經營者缺乏必需的勇氣所致。依據原理原則做出正確決斷必須要有勇氣。反過來講,缺乏勇氣的人不可能做出正確的決斷。經營者沒有勇氣,膽小怕事,臨陣退卻,立即會被部下小看,失去員工的信任。同時員工也會上行下效,不以卑怯為恥,緊要關頭,妥協退讓,喪失立場。勇氣又可稱為“膽力”。中國古典中有所謂“知識”、“見識”、“膽識”的說法。所謂“知識”是指各種信息,指理性上了解這些信息。知識豐富看似很博學,但是,許多所謂的“知識”往往并沒有多大的實際價值。應該把“知識”提升到“見識”的高度。所謂“見識”, 就是對“知識”的本質真正理解以后,自己內心產生的一種堅定的“信念”。具備“見識”是成為經營者的先決條件。有人說公司的二把手,只要有“知識”就行,不必強調“見識”。但是, 公司一把手即經營者,因為要作決斷,他就必須有“見識”,即具備“信念”,否則就不可能對事物做出正確而恰當的判斷。但是真正的經營者還必須具備“膽識”。所謂“膽識”,是“見識”加上“膽力”,或者說加上“勇氣”。具有出于靈魂深處的堅定不移的信念,具有徹底貫徹正確信念的、頂天立地的、大無畏的氣概, 經營者就敢于面對一切障礙,正確判斷,堅決實行,在風浪中勇往直前。有時經營者不得不遭遇極為棘手、極為難堪的局面。滄海橫流,方顯出英雄本色。越是兇險的關頭,越能考驗經營者的勇氣。希望在座各位都具備“膽識”,即發自靈魂深處的勇氣,從而在各種情況下都能做出正確的判斷。第十條：不斷從事創造性的工作昨天勝過前天,今天勝過昨天,不斷琢磨,不斷改進,精益求精曾獲得過“普利策獎”的美國新聞界代表人物戴維特先生,在其所著下一世紀一書中,有一章開頭就引用了我的話:“我們接著要做的事,就是人們認為我們肯定做不成的事。”事實上,“京瓷”過去做的也是當時人們認為做不到的事。開發新型陶瓷,把它作為新型工業材料,將它發展成數兆日元規模的新興產業,在此之前,人們覺得這是不可思議的事。充分利用新型陶瓷的優良性能,進一步開發出半導體封裝件,促進了電腦產業的蓬勃發展。同時又開發出人造骨、人造牙根等用于生物體的新產品，開拓出一個精密陶瓷的新的產業領域,甚至被譽為創造了又一個“新石器時代”,對社會貢獻之大不言而喻。“京瓷”為什么如此富有創造性,許多日本的經營者把原因歸結到“京瓷”的技術開發實力上。對照自己,他們會說“我們公司缺乏那樣的技術,無法取得發展也是不得已的事。”我認為這種觀點站不住腳。沒有哪一家公司天生就有杰出的技術,先進技術不是從天上掉下來的。只有琢磨鉆研,精益求精,不斷改進,不斷創新,今天勝于昨天,明天超過今天,天天進步,日積月累,從中才能產生獨創性的技術和經營。我常以清潔工作為例來說明這個道理。清潔工作似乎很簡單,沒有什么創造性可言。但是,不要天天機械地重復單調的作業,今天這樣試試,明天那樣試試,后天再別樣試試,不斷考慮清掃方法,不斷提高清掃效率,365天孜孜不倦,每天進行一點一滴的改進。結果即使看來簡單的工作,也會產生很有價值的創新。一天的努力,只有微小的成果,但是鍥而不舍,改良改善積累上一年,就可能帶來可觀的變化。不僅是清潔工作,企業里各種工作：營銷、制造、財務等等都一樣。這個世界上劃時代的創造發明,無一不是在這樣踏踏實實、地地道道、一步一步努力的積累中產生出來。“不可每天以同樣的方法重復同樣的作業,要不斷有所創新。”把這句話作為公司方針,明確地提出來,而且經營者要率先做出榜樣。這樣經過34年,企業就會有獨創性,就能進行卓有成效的技術開發。今日的“京瓷”已在廣闊的領域內展開多元化經營，但是當初，我只具有無機化學這一狹小范圍內的專業技術。也就是說，獨創性的產品開發和獨創性的經營,開始時“京瓷”也沒有，認真追求，不懈努力，才會 “無中生有”。我經常與員工闡述一個“將來進行時”的觀點,不是以現有的能力決定將來能做什么，而是現在就決定一個現有能力達不到的高目標，并決定在將來某個時點達成它。現在做不成的事，今后無論如何也要把它做成，抱有這種強烈的使命感，才可能開辟一個新時代。第十一條：以關愛和誠實之心待人買賣各方都得利，皆大歡喜這里所說的同情心，又可稱作“利他”之心。也就是說，不只是考慮自身的利益，也要考慮對方的利益，必要時,即使付出自我犧牲，也要為對方盡力。我認為即使在商業世界中，具備這種美好的心靈，也是最重要的。為了把“京瓷”發展成綜合性的電子零部件公司,需要AVX公司加盟。基于這種判斷,我向AVX公司的董事長提出了收購該公司的要求。這位董事長爽快地答應了。收購采取了“股票交換”的方式。當時AVX股票在紐約證券交易所的交易價格為20美元，我們決定以高出50%的價格，與在同一交易所上市的、時值82美元的“京瓷”的股票進行交換。但對方董事長立即提出30美元的價格仍然偏低,希望以32美元成交。當時我們“京瓷”的美國公司的社長以及律師都表示強烈反對,他們認為輕易答應這類要求,在今后的交涉中對方會得寸進尺,對“京瓷”不利。但是,我卻認為, 這位董事長要對他的股東負責,對他而言,即使提高1美元也是理所當然,他的要求應予理解。于是同意了對方的要求。然而,當雙方股票正要實行交割時,紐約證交所道瓊斯指數大幅下跌,“京瓷”股票也跌了10美元,變成了72美元。看到這種情況, 對方董事長又提出要求,把原定的82對32的交換條件改為72對32。但是,我還是再次接受了不利的變更條件。這既不是出于什么算計,也不是感情用事。收購合并是將兩種文化完全不同的企業合二為一,是企業與企業結婚,應該最大限度為對方考慮。收購之后,“京瓷”股票一路上揚, AVX公司的股東獲利豐厚,他們的喜悅之情感染了公司員工。一般而言,被收購公司的員工對收購公司總是抱有抵觸和不滿,但AVX的員工們卻因為“京瓷”接連的高姿態,一開始就能友好交流,而且很自然地接受了“京瓷”的經營哲學。有這么一段經歷,收購后的 AVX公司繼續成長,不到