戰(zhàn)略分析模型如何能夠培養(yǎng)有效的戰(zhàn)略思維方式，能夠?qū)栴}進(jìn)行高度結(jié)構(gòu)化的概括，并在此基礎(chǔ)上完成對(duì)關(guān)鍵信息的分析，進(jìn)而找出問題和對(duì)問題的解決方案。這也許是很多家人在學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的時(shí)候經(jīng)常自問的問題。這就是學(xué)習(xí)戰(zhàn)略分析模型的必要。 先概念性地簡(jiǎn)單介紹一些經(jīng)典的戰(zhàn)略分析模型（部分參考了“專業(yè)人力資源工作者的132項(xiàng)工具”一帖的討論和其他文章的總結(jié)），這些戰(zhàn)略分析模型其實(shí)大部分教科書上都有，只是需要總結(jié)和應(yīng)用。希望各位有興趣的家人能跟帖就相關(guān)的熟悉模型跟帖介紹和討論，先謝謝大家的支持。1、戰(zhàn)略框架：公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣。總戰(zhàn)略包括穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長(zhǎng)性戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和組合戰(zhàn)略；公司業(yè)務(wù)組合就是的BCG矩陣了。2、基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)：將自身的狀況與同領(lǐng)域內(nèi)最好的狀況相比較，找出差距，分析原因，模仿行為。要找出或制定評(píng)價(jià)指標(biāo)，并對(duì)指標(biāo)進(jìn)行量化或打分。 3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。具體操作是劃一個(gè)大十字，分別在四個(gè)區(qū)間寫上自身優(yōu)勢(shì)、自身劣勢(shì)、外部機(jī)會(huì)、外部威脅。進(jìn)行各種因素的組合，找出應(yīng)對(duì)方案。 4、波士頓（BCG）矩陣法：波士頓咨詢集團(tuán)在1970年創(chuàng)立，分兩個(gè)維度評(píng)價(jià)現(xiàn)有業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）市場(chǎng)份額和成長(zhǎng)性。把現(xiàn)有業(yè)務(wù)分為：現(xiàn)金牛型（高市場(chǎng)份額，低成長(zhǎng)性）、瘦狗型（雙低）、明星型（雙高）、問題型（高成長(zhǎng)，低市場(chǎng)分額），進(jìn)而安排業(yè)務(wù)組合。 5、GE矩陣法（又稱九盒矩陣法）：按市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級(jí)，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級(jí)別的組合。兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。 6、價(jià)值能力導(dǎo)向模型：對(duì)九盒矩陣法的深化，在兩個(gè)維度上進(jìn)行細(xì)分。這樣，這個(gè)矩陣就可以不僅僅用來評(píng)價(jià)投資的業(yè)務(wù)了，還可用他來評(píng)價(jià)管理能力發(fā)展的優(yōu)先次序等。 7、成本曲線法：BCG公司60年代發(fā)現(xiàn)，用于預(yù)測(cè)企業(yè)成本、價(jià)值等的發(fā)展趨勢(shì)，橫軸是時(shí)間，縱軸是成本，根據(jù)數(shù)據(jù)劃出線，然后研究它的性質(zhì)。8、收益曲線法：類似成本曲線，用于財(cái)務(wù)分析、技術(shù)投資等領(lǐng)域，還可用于發(fā)現(xiàn)外界因素對(duì)投資的影響。 9、股東價(jià)值分析：從股東價(jià)值出發(fā)來考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)重新組合。研究?jī)蓚€(gè)維度的關(guān)系：總資產(chǎn)、凈現(xiàn)金流/資產(chǎn)所占百分比，從而決定賣掉、整頓、關(guān)閉、發(fā)展和培育的業(yè)務(wù)。 10、外部環(huán)境因素分析PEST：即政治法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境。11、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)五力分析模型：哈佛邁克波特教授提出的著名模型，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于供應(yīng)方、買方、競(jìng)爭(zhēng)者、潛在競(jìng)爭(zhēng)者、替代產(chǎn)品。企業(yè)通過改變這五種力量贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。12、價(jià)值鏈模型：邁克波特的又一個(gè)模型，企業(yè)九種活動(dòng)形成創(chuàng)造價(jià)值的過程，基本活動(dòng)包括：進(jìn)貨、生產(chǎn)、經(jīng)銷、服務(wù)等，輔助活動(dòng)包括HRM、R&D等，企業(yè)通過價(jià)值鏈的分解、重新組合實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 13、結(jié)構(gòu)導(dǎo)向業(yè)績(jī)（SCP）模型：麥肯錫公司70年代開發(fā)的方法，把行業(yè)結(jié)構(gòu)性趨勢(shì)（需求因素、供給因素等很多方面）、企業(yè)決策導(dǎo)向、企業(yè)績(jī)效三者聯(lián)系起來，以使企業(yè)行為符合行業(yè)趨勢(shì)。 14、行業(yè)分析模板：幾乎所有的著名咨詢公司都有用于戰(zhàn)略分析的行業(yè)分析模板，把企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境大分為評(píng)估領(lǐng)域，然后細(xì)化為系列的評(píng)估問題，然后出來量化的評(píng)估結(jié)果。15、本征值分析法：用本征值（離散型）描述一個(gè)事物的真實(shí)屬性和本質(zhì)信息，常見的企業(yè)本征值包括生產(chǎn)能力、品牌數(shù)量、客戶數(shù)量、是否馳名商標(biāo)，通過這些可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)真實(shí)狀況，不同的本征值組合有助于發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)。16、戰(zhàn)略游戲模板：類似于GE矩陣法，將市場(chǎng)成熟度與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位組合，形成企業(yè)不同的策略選擇。 17、價(jià)值傳遞模型：把企業(yè)運(yùn)作分為選擇價(jià)值、提供價(jià)值、交流價(jià)值三個(gè)過程，三個(gè)過程同樣重要。各個(gè)環(huán)節(jié)均包括一系列企業(yè)職能。 18、麥肯錫魚刺圖法：麥肯錫構(gòu)造的用于分析問題原因的模型，分析影響問題各主要環(huán)節(jié)的因素，對(duì)各個(gè)因素再同樣的分析，畫出圖來是一個(gè)魚刺的形式。有助于全面分析問題，并發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵。19、戰(zhàn)略實(shí)施模式：戰(zhàn)略實(shí)施模式包括有指揮型、變革型、合作型、文化型、增長(zhǎng)型幾種模式。20、環(huán)境不確定因素分類：依據(jù)企業(yè)所面臨環(huán)境的復(fù)雜性（指環(huán)境構(gòu)成要素的類別和數(shù)量）和動(dòng)態(tài)性（指環(huán)境的變化速度及這種變化的可觀察和可預(yù)見程度）這兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)可以將組織環(huán)境劃分為四種不確定情形低不確定性、較低不確定性、較高不確定性、高不確定性。21、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）：源自GE公司的一種組織技巧，這種特殊的組織單位，能保證該公司經(jīng)營(yíng)的幾百種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列全部受到同樣的重視。有些公司有時(shí)為主要的產(chǎn)品系列了采用這一組織方式。22、組織生命周期模型：把企業(yè)發(fā)展分成成立、成長(zhǎng)、發(fā)展、衰退、消亡的過程，基于對(duì)企業(yè)生命周期的重視，提出了企業(yè)發(fā)展到一定程度之后如何進(jìn)一步發(fā)展的問題，即二次創(chuàng)業(yè)問題。23、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與管理提綱：這是周文兄在本版發(fā)的帖。提綱分為企業(yè)戰(zhàn)略的定義、企業(yè)戰(zhàn)略的作用、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程模型、企業(yè)在什么情況下會(huì)制訂或修改其戰(zhàn)略等17點(diǎn)，雖然原創(chuàng)的觀點(diǎn)不多，多是歸納和總結(jié)，但比較完整的揭示了戰(zhàn)略咨詢的過程。最后指出的是，戰(zhàn)略分析模型太多了也許是個(gè)百寶囊，也是個(gè)迷宮。這些模型就像好多好多的工具，斧子啊，錘子的，鐵锨什么的，沒有它們我們照樣干活，但是效率不高，甚至是干不了。但要用的時(shí)候必須選擇正確的工具才行，比如想挖個(gè)坑，就得把鐵锨拿出來，如果你覺得錘子更好，那就適得其反了。希望各位家人在工作實(shí)踐中能適當(dāng)運(yùn)用。一、戰(zhàn)略框架（業(yè)務(wù)概念）戰(zhàn)略框架抽象地描述了一個(gè)公司在市場(chǎng)上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定地創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵原因。麥肯錫在戰(zhàn)略框架有個(gè)三軸模型是：在哪兒競(jìng)爭(zhēng)：指從廣泛的市場(chǎng)參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費(fèi)者）中選擇一些目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場(chǎng)上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場(chǎng)中的關(guān)鍵點(diǎn)作為目標(biāo)。這個(gè)戰(zhàn)略軸包括五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸，并在上面定義客戶的業(yè)務(wù)活動(dòng)：顧客、產(chǎn)品、地理區(qū)域、渠道、垂直整合程度。如何競(jìng)爭(zhēng)：指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競(jìng)爭(zhēng)方式，并嘗試采用不同的基本競(jìng)爭(zhēng)手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。這個(gè)戰(zhàn)略軸包括企業(yè)與四種市場(chǎng)參與者的關(guān)系：為消費(fèi)者提供“價(jià)值方案”、防止在市場(chǎng)上被競(jìng)爭(zhēng)者取代、建立與主要供貨商分銷商建立良好關(guān)系、（有時(shí)）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系。何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)：指戰(zhàn)略的時(shí)間動(dòng)態(tài)考慮，即隨著時(shí)間推移，戰(zhàn)略框架需不斷改變成新模式。這個(gè)戰(zhàn)略軸包括何時(shí)進(jìn)入和推出、決定何時(shí)施行不會(huì)改變或者會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、決定是否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上競(jìng)爭(zhēng)。（三軸模型要深入點(diǎn)講下去每個(gè)小點(diǎn)都可以展開，這里就不一一細(xì)述了）總的來說公司層戰(zhàn)略框架可以包括總戰(zhàn)略模式和公司業(yè)務(wù)組合矩陣。（一）總戰(zhàn)略模式其中總戰(zhàn)略分為：1、穩(wěn)定性戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stability strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。判定一個(gè)組織是否在實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。如果找不到其他理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。2、增長(zhǎng)戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略(Growth strategy)這個(gè)術(shù)語意味著提高組織經(jīng)營(yíng)的層次，這包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場(chǎng)份額。增長(zhǎng)可以通過直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)。像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴(kuò)張的方式追求增長(zhǎng)，當(dāng)然另外有些公司采用合并的方式增長(zhǎng)。3、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(Retrenchment strategy)減小經(jīng)營(yíng)規(guī)模或是多元化經(jīng)營(yíng)的范圍。現(xiàn)在有少企業(yè)實(shí)行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國(guó)著名的大公司通用動(dòng)力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯達(dá)公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(Union Carbide)等。4、組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略(Combination strategy)是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。例如，公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實(shí)行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴(kuò)展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削減它的美國(guó)國(guó)內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。（二）公司業(yè)務(wù)組合矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group，BCG)于70年代初期開發(fā)的。具體的BCG模型將在下面詳細(xì)介紹。二、基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)1、定義基準(zhǔn)化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對(duì)照分析的過程，是一種評(píng)價(jià)自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績(jī)作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中去的一種方法。實(shí)施benchmarking的公司必須不斷對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等進(jìn)行評(píng)價(jià)來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)和不足。總的來說，基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)就是對(duì)企業(yè)所有能衡量的東西給出一個(gè)參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。菲利普，科特勒解釋說：“一個(gè)普通的公司和世界級(jí)的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績(jī)效上的差距高達(dá)10倍之多。benchmarking是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時(shí)如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)。”其實(shí)中國(guó)古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必?cái)　薄Ｆ鋵?shí)這是很簡(jiǎn)單的道理。Benchmarking法起源于Xerox公司，施樂曾是影印機(jī)的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國(guó)企業(yè)的管理、營(yíng)銷等操作方法。日本競(jìng)爭(zhēng)者介入瓜分市場(chǎng)，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國(guó)率先執(zhí)行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，買進(jìn)日本的復(fù)印機(jī)，并通過“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以TQC推動(dòng)全面品管，從而在復(fù)印機(jī)上重新獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Benchmarking法的主要作用是：（1）做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的Benchmarking，有助于確定和比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組成要素。（2）通過對(duì)行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的Benchmarking，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價(jià)值的情報(bào)，用于改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。（3）作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。（4）通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的Benchmarking，與對(duì)客戶的需求作對(duì)比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。（5）通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的Benchmarking，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)、競(jìng)爭(zhēng)決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)行研究對(duì)比的三大基點(diǎn)。2、benchmarking的分類 一種分類方法是根據(jù)所針對(duì)的企業(yè)運(yùn)作不同層面將benchmarking分為三類，即戰(zhàn)略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。 戰(zhàn)略層的benchmarking：是將本公司的戰(zhàn)略和對(duì)照公司的戰(zhàn)略進(jìn)行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。 操作層的benchmarking主要集中在比較成本和產(chǎn)品的差異性，重點(diǎn)是功能分析，一般與競(jìng)爭(zhēng)性成本和競(jìng)爭(zhēng)性差異有關(guān)。 管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源管理、營(yíng)銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等（MIS）。其特點(diǎn)是較難用定量指標(biāo)來衡量。 另一種分類方法是將benchmarking分為對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的benchmarking和瞄準(zhǔn)一流企業(yè)的benchmarking。前者一般僅限于生產(chǎn)同類產(chǎn)品或提供同類服務(wù)的企業(yè)，其目的主要是發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對(duì)其優(yōu)點(diǎn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短；根據(jù)其不足，選擇突破口。而后者的范圍就要廣得多，可挑選任何業(yè)績(jī)優(yōu)良的企業(yè)。其好處是更能博采眾長(zhǎng)；另外，由于不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，交流信息的障礙少。3、benchmarking的主要內(nèi)容 一般來說，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對(duì)一流企業(yè)所做的更多的是管理層的benchmarking。benchmarking的主要內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)、研究開發(fā)、采購(gòu)、制造、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸物流、銷售、營(yíng)銷、人力資源機(jī)勞資關(guān)系、財(cái)務(wù)、管理（規(guī)劃、組織）。 4、benchmarking的對(duì)象和學(xué)習(xí)的主題下面是當(dāng)時(shí)XeroxBenchmarking的對(duì)象CompanyProcessAmerican Express 應(yīng)收帳款流程AT&T 研究開發(fā)流程Dow Chemical 供應(yīng)商認(rèn)證流程Florida Power & Light 品質(zhì)方案Ford Motor，Cummins Engine 工廠布置Hewlett-Packard 研究開發(fā)流程；工程作業(yè)L.L. Bean 物料管理；配送作業(yè)Marriott 顧客調(diào)查技術(shù)Proctor & Gamble 行銷Texas Instrument 策略導(dǎo)入如何尋找學(xué)習(xí)的對(duì)象：各著名公司的benchmark學(xué)習(xí)資料庫(kù)（例如Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices知識(shí)庫(kù)）報(bào)紙、期刊及企業(yè)本身的網(wǎng)絡(luò)各企業(yè)經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)項(xiàng)所出版的獎(jiǎng)項(xiàng)目得主介紹書刊要決定對(duì)什么進(jìn)行benchmarking，最好從思考使命和關(guān)鍵成功要素開始，策略使命關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵成功要素。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚刺圖、KPI。當(dāng)時(shí)Xerox benchmark學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)確定的十個(gè)焦點(diǎn)問題是：-什么是影響組織成功與否的最關(guān)鍵因素（例如，顧客滿意度、費(fèi)用比例、資產(chǎn)報(bào)酬率的表現(xiàn)）-什么因素造成最大困擾（例如，績(jī)效為達(dá)預(yù)期）？ -提供給顧客什么產(chǎn)品或服務(wù)？ -哪些因素決定顧客的滿意度？ -已經(jīng)認(rèn)定哪些明確的組織問題（營(yíng)運(yùn)方面）？ -組織的哪些部分感受到競(jìng)爭(zhēng)壓力？ -組織里的主要成本（或成本驅(qū)動(dòng)因素）是什么？ -哪些功能所占的成本百分比最高？ -哪些功能最有改善的空間？ -要使組織能在市場(chǎng)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）5、benchmarking的主要步驟比較結(jié)果能讓企業(yè)了解所處的地位和差距，但卻無法告訴企業(yè)如何縮小差距或超越對(duì)手。比較的過程才是最重要的，因?yàn)樵谶^程中能學(xué)到HOW-TO當(dāng)時(shí)的Xeroxbenchmarking流程是：決定要benchmarking的對(duì)象確認(rèn)比較的組織決定資料連結(jié)的方法且連結(jié)之決定目前績(jī)效量度單位計(jì)劃未來績(jī)效等級(jí)交流benchmarking的調(diào)查結(jié)果，增加贊同感建立實(shí)用的目標(biāo)發(fā)展活動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行明確的活動(dòng)和監(jiān)控發(fā)展重新調(diào)整benchmarking管理而一般的benchmarking流程則包括：1、實(shí)施benchmarking主要有確定內(nèi)容、選擇目標(biāo)、收集分析數(shù)據(jù)、確定行動(dòng)目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃和跟蹤結(jié)果。 2、確定要進(jìn)行benchmarking的具體項(xiàng)目； 3、選擇目標(biāo)。確定了進(jìn)行benchmarking的環(huán)節(jié)后，就要選擇具體的benchmarking對(duì)象。通常，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)是benchmarking的首選對(duì)象； 4、收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和被benchmarking企業(yè)（可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也可以是非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的情況。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被benchmarking的企業(yè)狀況的基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)必須主要是針對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程和活動(dòng)，而不僅僅是針對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果； 5、確定行動(dòng)計(jì)劃。找到差距后進(jìn)一步要做的是確定縮短差距的行動(dòng)目標(biāo)和應(yīng)采取的行動(dòng)措施，這些目標(biāo)和措施必須融合到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中； 6、實(shí)施計(jì)劃并跟蹤結(jié)果。benchmarking是發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)并達(dá)到最佳效果的一種有效手段，整個(gè)過程必須包括定期衡量評(píng)估達(dá)到目標(biāo)的程度。如果沒有達(dá)到目標(biāo)，就需修正行動(dòng)措施。最后要注意的是研究較大的流程需花費(fèi)比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。此主題相關(guān)圖片如下：此主題相關(guān)圖片如下：下面是一個(gè)確定benchmarking學(xué)習(xí)的適當(dāng)流程范圍例子：此主題相關(guān)圖片如下：三、SWOT分析在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里，SWOT分析算是一個(gè)眾所周知的工具了，同樣SWOT也是來自McKinsey咨詢公司的。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)（strength）、劣勢(shì)（weakness）、機(jī)會(huì)（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。Why SWOT？可以通過分析幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)focus在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方。1、模型含義介紹優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢(shì)）集中在一起，然后用外部的力量來對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。（1）機(jī)會(huì)與威脅分析（OT）隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱耍h(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡(jiǎn)明扼要的方法就是PEST分析（PEST下面會(huì)有詳細(xì)介紹），另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析（五力分析模型下面會(huì)有詳細(xì)介紹）。（2）優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（SW）識(shí)別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會(huì)是一回事，擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需的競(jìng)爭(zhēng)能力是另一回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，這可通過“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理檢核表”的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級(jí)。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說，所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)贏利。但值得注意的是：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場(chǎng)份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢(shì)更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，或者以實(shí)擊虛。由于企業(yè)是一個(gè)整體，并且由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧Ｒ驗(yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始逐漸做出反應(yīng);而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：（1）建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間? (2)能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會(huì)明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位了。顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢(shì)，也不是對(duì)其優(yōu)勢(shì)不加利用。主要的問題是公司應(yīng)研究，它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢(shì)以找到更好的機(jī)會(huì)。有時(shí)，企業(yè)發(fā)展慢并非因?yàn)槠涓鞑块T缺乏優(yōu)勢(shì)，而是因?yàn)樗鼈儾荒芎芎玫貐f(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員，視其為“不會(huì)做生意的推銷員”。因此，評(píng)估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)工作是非常重要的。 波土頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購(gòu)、對(duì)訂單的銷售引導(dǎo)、對(duì)客戶訂單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)、顧客問題的解決時(shí)間等等。每一程序都創(chuàng)造價(jià)值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個(gè)核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢(shì)能力開發(fā)仍是一個(gè)挑戰(zhàn)。2、SWOT分析步驟（1）確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？（2）確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）（3）根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制此主題相關(guān)圖片如下：（4）按照通用矩陣或類似的方式打分評(píng)價(jià)把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢(shì)分成兩組，一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。（5）將結(jié)果在SWOT分析圖上定位此主題相關(guān)圖片如下：或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)按機(jī)會(huì)和威脅分別填入表格。此主題相關(guān)圖片如下：（6）戰(zhàn)略分析舉一個(gè)科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。此主題相關(guān)圖片如下：3、SWOT模型的局限性和很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型也是有麥肯錫提出很久了，帶有時(shí)代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如以前的電動(dòng)打字機(jī)被印表機(jī)取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來看，電動(dòng)打字機(jī)廠商優(yōu)勢(shì)在機(jī)電，但是發(fā)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)會(huì)。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看，你要的是以機(jī)會(huì)為主的成長(zhǎng)策略，還是要以能力為主的成長(zhǎng)策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動(dòng)性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。四、波士頓（BCG）矩陣法1、模型介紹制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓集團(tuán)(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。”如此看來，BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。（1）問題型業(yè)務(wù)（Question Marks，指高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額）處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤(rùn)率很高，但占有的市場(chǎng)份額很小。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場(chǎng)，并超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些意味著大量的資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對(duì)待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因?yàn)檫@時(shí)公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個(gè)問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢(shì)、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務(wù)適合于采用我前面戰(zhàn)略框架提到的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，目的是擴(kuò)大SBUs的市場(chǎng)份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)，因?yàn)橐獑栴}型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場(chǎng)份額必須有較大的增長(zhǎng)。得到否定回答的問題型業(yè)務(wù)則適合采用收縮戰(zhàn)略。如何選擇問題型業(yè)務(wù)是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點(diǎn)，這關(guān)乎企業(yè)未來的發(fā)展。對(duì)于增長(zhǎng)戰(zhàn)略中各種業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡(jiǎn)單的方法。通過下圖權(quán)衡選擇ROI相對(duì)高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。此主題相關(guān)圖片如下：（2）明星型業(yè)務(wù)（stars，指高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額）這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中并且占有支配地位的市場(chǎng)份額，但也許會(huì)或也許不會(huì)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對(duì)投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長(zhǎng)市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因?yàn)槭袌?chǎng)還在高速成長(zhǎng)，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場(chǎng)同步增長(zhǎng)，并擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會(huì)閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策。這時(shí)必須具備識(shí)別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長(zhǎng)戰(zhàn)略。（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cash cows，指低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額）處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長(zhǎng)前景是有限的。這是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模，同時(shí)作為市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用前面提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場(chǎng)份額。（4）瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額）這個(gè)剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績(jī)效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營(yíng)，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時(shí)間等，多數(shù)時(shí)候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用前面提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來，把一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個(gè)重要的衡量指標(biāo)來分為四種類型，用四個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的分析來應(yīng)對(duì)復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效。2、模型的重要假設(shè)早在還沒有提出BCG之前的1966年，波士頓公司通過實(shí)證研究獲得了一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線。經(jīng)驗(yàn)曲線的基本結(jié)論是：“經(jīng)驗(yàn)曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的。”“每當(dāng)積累的經(jīng)驗(yàn)翻一番，增值成本就會(huì)下降大約20%到30%。” “經(jīng)驗(yàn)曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式。”因?yàn)橐?guī)模是學(xué)習(xí)與分工的函數(shù)，所以可以用規(guī)模來代表經(jīng)驗(yàn)曲線中的學(xué)習(xí)和分工成份。企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額越高，體現(xiàn)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢(shì)，相應(yīng)的獲利能力就越強(qiáng)。按照波士頓公司的經(jīng)驗(yàn)，如果一個(gè)企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額是競(jìng)爭(zhēng)者該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額的兩倍，那么這個(gè)企業(yè)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上就具有較之競(jìng)爭(zhēng)者20-30%的成本優(yōu)勢(shì)。這就是BCG選取市場(chǎng)份額作為一個(gè)重要評(píng)價(jià)指標(biāo)的原因所在。BCG認(rèn)為市場(chǎng)份額能導(dǎo)致利潤(rùn)，這其實(shí)就是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。BCG一直認(rèn)為規(guī)模優(yōu)勢(shì)很重要，BCG自己的解釋是市場(chǎng)份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實(shí)現(xiàn)了更高的單位運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)，優(yōu)勢(shì)在于更高的價(jià)格（邊際利潤(rùn)）、在廣告和分銷上更低的單位支出。3、如何用模型來分析此主題相關(guān)圖片如下：（1）評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”這一指標(biāo)來表示發(fā)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)中提取。（2）評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。BCG是用“相對(duì)市場(chǎng)份額”這個(gè)指標(biāo)來表示競(jìng)爭(zhēng)力的。這一步需要做市場(chǎng)調(diào)查才能得到相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。計(jì)算公式是把一單位的收益除以其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收益。（3）表明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標(biāo)上的坐標(biāo)點(diǎn)為圓心畫一個(gè)圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售額。到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務(wù)組合是否健康了。一個(gè)失衡的業(yè)務(wù)組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務(wù)，或太少的明星類和金牛類業(yè)務(wù)。例如有三項(xiàng)的問題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項(xiàng)或兩項(xiàng)，集中投資發(fā)展；只有一個(gè)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明財(cái)務(wù)狀況是很脆弱的，有兩項(xiàng)瘦狗業(yè)務(wù)，這是沉重的負(fù)擔(dān)。（4）確定縱坐標(biāo)“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。比較科學(xué)的方法有兩種：A把該行業(yè)市場(chǎng)的平均增長(zhǎng)率作為界分點(diǎn)B把多種產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)率(加權(quán))平均值作為界分點(diǎn)需要說明的是，高市場(chǎng)增長(zhǎng)定義為銷售額至少達(dá)到10%的年增長(zhǎng)率（扣除通貨膨脹因素后）。（5）確定橫坐標(biāo)“相對(duì)市場(chǎng)份額”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“相對(duì)市場(chǎng)份額”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。BCG的布魯斯認(rèn)為，這個(gè)界分值應(yīng)當(dāng)取為2，他認(rèn)為“任何兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者之間，2比1的市場(chǎng)份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)。在這個(gè)均衡點(diǎn)上，無論哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者要增加或減少市場(chǎng)份額，都顯得不切實(shí)際，而且得不償失。這是一個(gè)通過觀察得出的經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論。”在同年的另一篇文章中，布魯斯說的更為明確：“明星的市場(chǎng)份額必須是僅次于它的競(jìng)爭(zhēng)者的兩倍，否則其表面業(yè)績(jī)只是一種假象。”按照布魯斯的觀點(diǎn)，市場(chǎng)份額之比小于2，競(jìng)爭(zhēng)地位就不穩(wěn)定，企業(yè)就不能回收現(xiàn)金，否則地位難保。但在實(shí)際的業(yè)務(wù)市場(chǎng)上，市場(chǎng)領(lǐng)先者市場(chǎng)份額是跟隨其后的競(jìng)爭(zhēng)者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場(chǎng)增長(zhǎng)率的標(biāo)準(zhǔn)線確定一樣，由于評(píng)分等級(jí)過于寬泛，可能會(huì)造成兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于一個(gè)象限中或位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略。所以在劃分標(biāo)準(zhǔn)線的時(shí)候要盡量占有更多資料，審慎分析，這些數(shù)字范圍在運(yùn)用中根據(jù)實(shí)際情況的不同進(jìn)行修改。而且不能僅僅注意業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖中現(xiàn)有的位置，還要注意隨著時(shí)間推移歷史的移動(dòng)軌跡。每項(xiàng)業(yè)務(wù)都應(yīng)該回顧它去年、前年甚至更前的時(shí)候是處在哪里，用以參考標(biāo)準(zhǔn)線的確定。一種比較簡(jiǎn)單的方法是，高市場(chǎng)份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)份額； 需要說明的是，當(dāng)本企業(yè)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，這里的“最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”就是行業(yè)內(nèi)排行老二的企業(yè)。4、BCG矩陣的局限性科爾尼咨詢公司對(duì)BCG矩陣的局限性評(píng)價(jià)是僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG的考慮之中。另一方面，BCG還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會(huì)受到影響。其實(shí)還有很多文章對(duì)BCG矩陣做了很多的評(píng)價(jià)。我可以列舉一部分：關(guān)于賣出“瘦狗”業(yè)務(wù)的前提是瘦狗業(yè)務(wù)單元可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時(shí)候，誰會(huì)來接手；BCG并不是一個(gè)利潤(rùn)極大化的方式；市場(chǎng)占有率與利潤(rùn)率的關(guān)系并不非常固定；BCG并不重視綜效，實(shí)行BCG方式時(shí)要進(jìn)行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機(jī)會(huì)為了克服BCG矩陣的缺點(diǎn)，科爾尼的王成老師在追求客戶份額和讓客戶多做貢獻(xiàn)兩文中提出了用客戶份額來取代市場(chǎng)份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業(yè)務(wù)聯(lián)系起來考慮的問題。例如經(jīng)營(yíng)酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業(yè)務(wù)的關(guān)系，當(dāng)業(yè)務(wù)是屬于同一個(gè)客戶的時(shí)候往往是具有相關(guān)性的。這也許是一個(gè)很好的方法，只是如果不是通過統(tǒng)計(jì)行業(yè)各廠商的銷售量而是統(tǒng)計(jì)客戶數(shù)似乎一般的市場(chǎng)調(diào)查難以做到。最后，對(duì)于市場(chǎng)占有率，波特的著作在分析日本企業(yè)時(shí)就已說過，規(guī)模不是形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的充分條件，差異化才是。BCG的背后假設(shè)是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，當(dāng)企業(yè)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)上都準(zhǔn)備采用（或正在實(shí)施）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，可以考慮采用BCG，但是如果企業(yè)準(zhǔn)備在某些業(yè)務(wù)上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG了。規(guī)模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場(chǎng)運(yùn)作環(huán)境中成立，在我國(guó)物流和營(yíng)銷模式并不發(fā)達(dá)成熟情況下， 往往做好物流和營(yíng)銷模式創(chuàng)新可以比生產(chǎn)降低更多的成本。五、GE矩陣法（又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣）1、模型介紹說到GE矩陣就一定要結(jié)合BCG矩陣一起比較討論，因?yàn)镚E矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點(diǎn)所開發(fā)出來的。由于基本假設(shè)和很多局限性都和BCG相同，最大的改善就在于用了更多的指標(biāo)來衡量?jī)蓚€(gè)維度，所以在GE矩陣就沒有必要再討論基本假設(shè)和局限性了。針對(duì)前面我所提到的波士頓矩陣所存在的很多問題，美國(guó)通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法GE矩陣。相信很多人都聽過GE多元化的故事了，如果非數(shù)一數(shù)二的SBUs都要脫離GE的航母，GE就是用這個(gè)矩陣的。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場(chǎng)增長(zhǎng)率來衡量吸引力，用相對(duì)市場(chǎng)份額來衡量實(shí)力，只是單一指標(biāo)；而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來衡量這兩個(gè)變量，縱軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位，同時(shí)增加了中間等級(jí)。也由于GE矩陣使用多個(gè)因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點(diǎn)所在，很容易地使GE矩陣適應(yīng)經(jīng)理的具體意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。2、如何用模型來分析GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場(chǎng)上的實(shí)力和所在市場(chǎng)的吸引力對(duì)這些事業(yè)單位進(jìn)行評(píng)估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。在需要對(duì)產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力作廣義而靈活的定義時(shí)，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級(jí)，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級(jí)別的組合。兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。繪制GE矩陣，需要找出外部（行業(yè)吸引力）和內(nèi)部（企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力）因素，然后對(duì)各因素加權(quán)，得出衡量?jī)?nèi)部因素和市場(chǎng)吸引力外部因素的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，在開始搜集資料前仔細(xì)選擇哪些有意義的戰(zhàn)略事業(yè)單位是十分重要的。（1）定義各因素。選擇要評(píng)估業(yè)務(wù)（或產(chǎn)品）實(shí)力和市場(chǎng)吸引力所需的重要因素。在GE內(nèi)部，分別稱之為內(nèi)部因素和外部因素。下面列出的是經(jīng)常考慮的一些因素（可能需要根據(jù)各公司情況作出一些增減）。確定這些因素的方法可以采取頭腦風(fēng)暴法或名義小組法等，關(guān)鍵是不能遺漏重要因素，也不能將微不足道的因素納人分析中。（2）估測(cè)內(nèi)部因素和外部因素的影響。從外部因素開始，縱覽這張表（使用同一組經(jīng)理），并根據(jù)每一因素的吸引力大小對(duì)其評(píng)分。若一因素對(duì)所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響相似，則對(duì)其影響做總體評(píng)估，若一因素對(duì)不同競(jìng)爭(zhēng)者有不同影響，可比較它對(duì)自己業(yè)務(wù)的影響和重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響。在這里可以采取五級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力）。然后也使用5級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)內(nèi)部因素進(jìn)行類似的評(píng)定（1=極度競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，2=競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，3=同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平，4=競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，5=極度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)），在這一部分，應(yīng)該選擇一個(gè)總體上最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做對(duì)比的對(duì)象。具體的方法是：-確定內(nèi)外部影響的因素，并確定其權(quán)重-根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力因素的級(jí)數(shù)（五級(jí)）-最后，用權(quán)重乘以級(jí)數(shù)，得出每個(gè)因素的加權(quán)數(shù)，并匯總，得到整個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值下面分別用折線圖和表格兩種形式來表示。此主題相關(guān)圖片如下：（3）對(duì)外部因素和內(nèi)部因素的重要性進(jìn)行估測(cè)，得出衡量實(shí)力和吸引力的簡(jiǎn)易標(biāo)準(zhǔn)。這里有定性和定量?jī)煞N方法可以選擇。定性方法：審閱并討論內(nèi)外部因素，以在第二步中打的分?jǐn)?shù)為基礎(chǔ)，按強(qiáng)中弱三個(gè)等級(jí)來評(píng)定該戰(zhàn)略事業(yè)單位的實(shí)力和產(chǎn)業(yè)吸引力如何。定量方法：將內(nèi)外部因素分列，分別對(duì)其進(jìn)行加權(quán)，使所有因素的加權(quán)系數(shù)總和為1，然后用其在第二步中的得分乘以其權(quán)重系數(shù)，再分別相加，就得到所評(píng)估的戰(zhàn)略事業(yè)單位在實(shí)力和吸引力方面的得分（介于1和5之間，l代表產(chǎn)業(yè)吸引力低或業(yè)務(wù)實(shí)力弱，而5代表產(chǎn)業(yè)吸引力高或業(yè)務(wù)實(shí)力強(qiáng)）。 。（4）將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)GE矩陣上。矩陣坐標(biāo)橫軸為產(chǎn)業(yè)吸引力，縱軸為業(yè)務(wù)實(shí)力。每條軸上用兩條線將數(shù)軸劃為三部分，這樣坐標(biāo)就成為網(wǎng)格圖。兩坐標(biāo)軸刻度可以為高中低或1至5。根據(jù)經(jīng)理的戰(zhàn)略利益關(guān)注，對(duì)其他戰(zhàn)略事業(yè)單位或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可做同樣分析。另外，在圖上標(biāo)出一組業(yè)務(wù)組合中位于不同市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時(shí)，可以用圓來表示各企業(yè)單位，圖中圓面積大小與相應(yīng)單位的銷售規(guī)模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場(chǎng)份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。此主題相關(guān)圖片如下：（5）對(duì)矩陣進(jìn)行詮釋。通過對(duì)戰(zhàn)略事業(yè)單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。外面有些文章歸結(jié)為簡(jiǎn)單的一句很經(jīng)典的話“高位優(yōu)先發(fā)展，中位謹(jǐn)慎發(fā)展，低位撈它一把”。如果用上圖進(jìn)行分析：綠色區(qū)域：采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護(hù)規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向 紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略一般比較具體的戰(zhàn)略圖如下：此主題相關(guān)圖片如下：3、模型應(yīng)用舉例GE矩陣可以用于預(yù)測(cè)SBUs業(yè)務(wù)組合的產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力，只要在因素評(píng)估中考慮的未來某個(gè)時(shí)間每一因素的重要程度及其影響大小，就可以建立預(yù)測(cè)矩陣。由此我們可以看出，GE矩陣比較全面地對(duì)戰(zhàn)略事業(yè)單位的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行規(guī)劃分析，而且可以針對(duì)企業(yè)實(shí)際和產(chǎn)業(yè)特性，因此具有廣泛的應(yīng)用價(jià)值。用途1：產(chǎn)品選擇下面是一個(gè)燃機(jī)企業(yè)的GE矩陣分析此主題相關(guān)圖片如下：用途2：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析此主題相關(guān)圖片如下：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析主要分析各要素對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要性以及本企業(yè)擁有的程度。通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵因素的擁有程度。企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上，企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成功意義重大的那些因素中去。(轉(zhuǎn)載)直面戰(zhàn)略趨同在產(chǎn)品日益同質(zhì)化的今天，企業(yè)間的戰(zhàn)略趨同現(xiàn)象也越來越明顯。2002年上半年在IBM服務(wù)轉(zhuǎn)型成功的感召下，惠普、Sun、佳能、柯達(dá)等公司也明顯加快“轉(zhuǎn)型服務(wù)”的步伐。國(guó)內(nèi)，以聯(lián)想為代表的IT企業(yè)，甚至眾多家電企業(yè)也紛紛宣布“向服務(wù)轉(zhuǎn)型”。而聯(lián)想入主漢普，IBM收購(gòu)普華永道更是將這種轉(zhuǎn)型推上了高峰。而2000年開始的“系統(tǒng)集成”之路，現(xiàn)在更是被眾多IT企業(yè)踏得凸凹不平，價(jià)格戰(zhàn)正酣。同樣，向“手機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”也變成了很多IT和家電企業(yè)尋找新利潤(rùn)點(diǎn)的異腦同思的選擇。 戰(zhàn)略趨同的原因 戰(zhàn)略趨同首先是人的問題，因?yàn)閼?zhàn)略選擇最終總要?dú)w結(jié)到某個(gè)具體的人身上。 其一表現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的“從眾”心態(tài)和追求“不會(huì)錯(cuò)”的心理。在產(chǎn)業(yè)鼎盛時(shí)期，戰(zhàn)略趨同自然無可非議誰能抵擋市場(chǎng)良機(jī)的誘惑呢？而在產(chǎn)業(yè)低潮時(shí)期，戰(zhàn)略受挫也很好找到理由大家都錯(cuò)了！這就解釋了為什么產(chǎn)業(yè)的狂潮期和衰退期是戰(zhàn)略趨同現(xiàn)象的多發(fā)階段。 其二是參予和影響戰(zhàn)略制定的經(jīng)理人和咨詢顧問知識(shí)體系和思維模式的同一化。我們現(xiàn)在的管理理論和教育正在日益變成一種參與市場(chǎng)交換的商品，而在形式差異化的外衣下該商品的核心正不斷被標(biāo)準(zhǔn)化。哈佛商學(xué)院和凱洛格商學(xué)院的教學(xué)有多大不同筆者不敢妄言，但北大和清華的MBA教育顯然只是不斷地被西化和同質(zhì)化。蕓蕓的管理信徒莫不對(duì)杜拉克、波特和科特勒的經(jīng)典膜拜，而所謂的“管理游俠”也未能真正超越前者的理論藩籬。一些極具草莽氣息的創(chuàng)業(yè)者在成功之后也日益馴服于這些理論體系之下，更別談?dòng)猛伙暳希谕环N籠子里喂養(yǎng)起來的職業(yè)經(jīng)理人和咨詢?nèi)藛T。雖然有一些公司也認(rèn)識(shí)到了這一問題。花旗銀行就曾宣稱不再看好MBA畢業(yè)生：“我們對(duì)來自羅得島設(shè)計(jì)學(xué)院的怪才或者對(duì)生活抱有獨(dú)特態(tài)度的人更感興趣，然后再對(duì)他們進(jìn)行商業(yè)培訓(xùn)。”但那所謂的“商業(yè)培訓(xùn)”會(huì)不會(huì)又是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的過程呢？ 其次，戰(zhàn)略趨同是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果成功模式被廣泛學(xué)習(xí)和標(biāo)桿管理的濫用。好的戰(zhàn)略一方面表現(xiàn)在其創(chuàng)新思路很好適應(yīng)了行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，另一方面是對(duì)于企業(yè)現(xiàn)有資源的很好匹配。這樣，企業(yè)只要有普通的執(zhí)行能力，戰(zhàn)略就很容易被貫徹從而實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。成功案例所產(chǎn)生的強(qiáng)大感召力自然吸引其他企業(yè)的廣泛學(xué)習(xí)。“囫圇吞棗”或“去表存真”的學(xué)習(xí)方式就形成了戰(zhàn)略趨同的本質(zhì)或表象，但無論如何“看起來很同質(zhì)化”了。另外，“案例驅(qū)動(dòng)”知識(shí)體系下的咨詢公司又把“成功模式的復(fù)制”推上了頂峰。在這種情況下，戰(zhàn)略就象用相同的原料和相同的工藝在不同的家庭烤出的面包，趨同就不奇怪了。 再次，穩(wěn)定性和確定性更加脆弱的經(jīng)營(yíng)環(huán)境也是促成戰(zhàn)略趨同的因素之一。二十多年前，“百年戰(zhàn)略”還是實(shí)力雄厚的企業(yè)獨(dú)家享用和炫耀的奢侈品。但現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，卻對(duì)戰(zhàn)略的柔性提出了很高的要求。極具變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷侵蝕著戰(zhàn)略效能的同時(shí)，對(duì)手的反應(yīng)模式也在削弱著戰(zhàn)略的戰(zhàn)斗力，所以，戰(zhàn)略的修正和變化周期極劇縮短。惠普就宣稱其不會(huì)制定超過十六個(gè)月的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在這種情況下，預(yù)見趨勢(shì)，制定“趨勢(shì)導(dǎo)向型”戰(zhàn)略變得越來越困難，只有那些對(duì)市場(chǎng)有強(qiáng)大影響和控制力并有足夠風(fēng)險(xiǎn)承受能力的公司才敢偶爾試之。例如，“按需計(jì)算”的話題，也只有象IBM、惠普和Sun這樣的公司才在探討和準(zhǔn)備，但即使這些實(shí)力公司也并不是果敢地大規(guī)模