文檔資源 內容摘要：本文在對管理學家亨利?明茨伯格提出的三種戰略制定模式進行研究的基礎上，根據當代管理發展趨勢提出第四種戰略制定模式變革模式。并分析了四種戰略制定模式之間的相互關系和適應條件。關鍵詞：戰略制定模式 管理變革 戰略制定模式是指企業制定戰略的方式，是對企業規模和競爭地位預期變化所做的選擇。決定戰略制定的基本因素是企業外部環境、內部條件和企業目標，外部環境變化是戰略模式改變的主導誘因。本文在對亨利?明茨伯格提出的三種戰略制定模式進行分析的基礎上，根據當代管理特點，提出管理變革時代的戰略制定模式，期望能對我國企業的戰略制定有參考意義。 三種傳*略制定模式 亨利?明茨伯格和他的學生在實證分析基礎上提出了三種戰略制定模式（Strategy-* in three modes），即：企業家模式（Entrepreneurial mode）、適應模式（Adaptive mode）、規劃模式（Planning mode），概括了傳統企業的戰略制定模式。依照其要旨，首先對這三種模式進行分析研究。 企業家模式 所謂企業家模式，是企業的決策權掌握在個人或少數幾個人手中，企業家掌控著企業主要資源，按照個人對環境和市場的理解，發現機會，帶領組織大膽、果斷決策并實施，以求成功的經營模式。企業在創業初期經常采用這種模式，其主要特征為： 積極開發新的市場機會主導企業的戰略制定。組織運營的中心是開發機會，解決問題是次要的。企業寧肯安排有限的優秀人才挖掘機會，而不是解決存在的問題。 企業家模式的組織，權力絕對集中。權力集中程度取決于總裁帶領組織大膽行動的能力。他的統治依賴于個人權威，有時候是個人魅力。 企業制定戰略經常是在不確定條件下的戲劇性跨躍。企業家大幅度、果斷地對組織的發展戰略做出決策，并在不確定條件下探索成長，同時也為企業帶來巨大的收益（也可能是損失）。 組織的追逐目標是增長。激勵企業家前進的動力是滿足個人成就感，組織的目標就是企業家本人控制范圍的不斷擴張。由此可以推斷，主導企業的首要目標就是增長，這是成就的最現實標志。 顯然，這種模式下成功企業面對的環境比較溫和，容易控制。 適應模式 適應型模式的企業面對的環境非常復雜，企業由不同的團體或個人共同擁有，決策是各種力量平衡的結果，決策本質上是修補性的，行動步伐很小，從不會和現狀脫離的太遠。決策者大量時間用于處理存在的問題，而不是發現機會，其他時間則是與環境協商，以減少風險。一般屬于聯合組建的企業，規模都比較大。戰略制定的特征表現為： 戰略決策反映了權力在復雜聯盟成員之間的分配狀態，組織被一個復雜的網所控制，各種力量按照各自的需要尋求對決策的影響。組織沒有絕對的權力中心，也很難有確定的目標。目標系統是各利益成員之間的交易，他們贏得一部分利益，也喪失一部分。組織關注各目標的排列順序，而忽視它們之間的矛盾。所以，決策不能圍繞利潤或增長的最大化制定，而是要尋找適當的解決方案以滿足各種力量的約束。 戰略僅僅是對存在問題的應對方案，而不是預先發現機會。適應型組織運行環境比較復雜，需要面對各種問題和危機，決策者很少有時間尋找機會。即使出現機會，由于目標不明確，也妨礙了他們預先采取行動的途徑。適應型組織盡可能地建立確定性條件，否則想法減少不確定條件。 適應型組織按照漸進、系列的步驟做出決策。因為面臨的環境是復雜的，認為反饋在戰略決策中是關鍵的要素。因為害怕對未知領域的探險太深，而不敢大膽決策。決策范圍集中在那些比較熟悉、容易調整或與現狀略有不同的領域。因此，組織采取連續、小步伐前進，以便隨時接收反饋，調整方向，即：“一點點的啃代替一大口的咬。” 適應模式下的組織決策是零亂的，各種決策之間相互關系不明確。因為組織的需求是多樣化的，沒有哪個管理者靠精神力量能協調它們。有時候決策簡單草率，只有少部分人參與，對決策的協同性重視不夠。戰略制定保持一定的自由、靈活性，以滿足不時之需。 適應型模式在股東成分復雜的聯合企業或公共機構比較常見，面對的環境比較復雜。 規劃模式 規劃模式認為企業的戰略規劃應該建立在理性、精確的量化基礎上，專業人員用科學、專業方法制定正式、綜合的規劃。戰略規劃包括：組織的社會經濟目標，高層管理的價值觀，以及對內外部環境、機會和風險、優勢和劣勢的評估。 在規劃模式中，專業研究人員充當戰略制定的主要角色。他們獨立為決策者工作，承擔著眾多戰略制定的主要職責，其任務就是應用管理技術、通過政策分析制定企業的長期發展戰略。 規劃模式強調系統分析，特別注重對方案成本和收益的比較。正式規劃既積極地探索新機會，也不放棄對現有問題的解決，這個過程一般是系統化、結構化的。規劃特別注意每個階段成本和收益的分析，規劃方法也是科學、理性的。規劃者測試方案的可行性，決定方案的效率（或經濟價值），并把這些因素彼此聯系起來考慮問題。規劃者按照確定型、風險型和不確定型三種類型做出決策。 規劃模式的突出特點是戰略或決策的綜合性。認為規劃的復雜性在于決策的相互關系而不是決策本身。重視決策內容之間的相互關系，組織把各種決策聚合在一個系統中，以盡可能減少彼此沖突，各個單獨的決策之間相互補充。戰略規劃是組織運行過程中空間和時間點的有效銜接。 采用這種模式的企業規模比較大，認為外部環境相對穩定，未來可以預測。 知識經濟時代的戰略制定模式 在理論研究與實證分析基礎上，延續亨利的三種戰略制定模式，作者提出管理變革時代下的戰略制定模式，稱之為“變革模式”。 變革模式的基本特征為：變革模式強調戰略制定的革新，通過提高組織的學習能力以應對環境的巨變。組織用全新的顧客價值觀念思考問題，提倡人本管理，鼓勵個體和組織創新。決策者既重視戰略制定的結果，更重視戰略制定的過程。變革模式比傳*略制定模式所面對的環境更加復雜和艱難。 變革是這種模式的首要特征。“要么變革，要么死亡。”，“唯一能持久的競爭優勢來自比競爭更快的革新。”。科學技術和社會環境日新月異的變化，無時不在改變著企業的生存境地，只有持續的變革，才能保持企業活力。 “變革”不同于“變化”，它意味著思維方式、組織模式、行為特點、管理技術的本質改變，意味著對傳統管理思想的挑戰。決策者隨時都要應對環境變化對組織帶來的沖擊。當然，也應該善于接受變革所帶來的失敗，使其轉化為企業發展道路上的寶貴財富。 變革模式下的企業，認為核心能力積累和發展的關鍵因素是構建學習型組織。決策者注重通過提高組織的學習和知識轉化能力尋找市場機會并獲取競爭優勢。正如湯姆?彼德斯所說：“當代世界的知識化經濟就是要看如何有效利用知識的力量。” 與此相對應，企業提供的產品或服務的價值凝聚著更多的智力因素，由物質轉換創造的價值成分會越來越少。創造力是企業利潤的主要源泉。 “價值鏈（Value Chain）”思想指導下的組織變革。“核心能力的識別和培育應以價值鏈分析為基礎，并結合對資源利用的有效程度來考察核心能力對企業的戰略重要性。”各子公司或各項目經營的戰略評價，依據其對整個價值鏈的貢獻來判斷，而不是獨立實體的價值判斷。 戰略制定不是傳統意義上生產要素在空間和時間上的二維組合，而是基于網絡技術的立體、全方位、動態的核心能力組合。企業的概念不再是存在于某一獨立位置，由人、廠房、設備、資金、產品或服務等構成的實體，而是一個由各要素和機能組成的系統。組織的界限變得越來越模糊。企業作為一個大規模的現代信息傳遞網，能夠比較容易地使自己企業中的某一要素或幾種要素相結合，形成高層次的機能，產生新的生產力。 基于顧客價值創新觀念制定的戰略，把關注的焦點放在對顧客深層次需求的開發上，而不是與競爭對手的博弈上。組織以其靈活多樣的個性化服務吸引客戶，甚至為每個客戶提供定制產品服務。注重客戶關系管理，給員工足夠的信任和授權解決顧客的各種問題。同樣，經營者不僅要滿足外部顧客的心理需求，還要滿足公司內部職工的心理需求，實現職工的自身價值。 變革模式下的企業注重依靠科學方法和數據管理企業，致力于組織內部的合作，而不是競爭。 管理者決策重視用數據說話，喜歡探索和實踐新的管理方式。在這類企業，我們經常能聽到類似名詞：流程再造（Re-engineering）、適時生產（JIT）、精細生產（LeanProduction）、敏捷制造（AgileManufacturing）、綠色制造（GreenManufacturing）、并行工程（Concurrent Engineering）、6管理等。他們隨著環境變化及時更新管理理念，并在實踐中不斷創新。 變革模式下的戰略制定者更關心戰略制訂的過程而不是結果。他們專注于提供戰略思考所需的正規分析或可靠數據，擴大對問題的考慮面，而不是一味地尋找正確答案。戰略制定過程也是組織的學習過程。戰略制定者強調戰略的愿景，幫助細化實現愿景所需的具體步驟，戰略進程取決于組織學習能力的提高程度。 變革模式與前三種模式的關系 顯然，四種戰略模式的共性是適應不同的管理環境。然而，即便是變革模式的企業也很難抹凈前三種模式的痕跡，其表現可能是變革型企業家模式、變革型適應模式或變革型規劃模式，是在原有模式上程度不同的變革。如：組織的小型化、虛擬企業鼓勵個人的創造力傾向于企業家模式；強調組織的學習能力，接近適應模式；企業資源計劃（ERP）、精益生產、6管理類似于規劃模式。 變革模式的企業決策者更注重戰略制定的愿景。因為面對不確定性增強的外部環境，很難制定精確的戰略計劃，決策者更關心戰略制定的過程。戰略制定是組織的循環學習過程，戰略成為凝聚組織力量的手段。 事實上四種戰略制定模式也是不同時期管理變革的結果，戰略制定模式是相對的，沒有一成不變的模式。 參考資料： 1.湯姆?彼德斯，管理的*變革或滅亡，光明日報出版社，1998 2.丁慧平，企業核心能力培育與價值創造，北方交通大學學報，2001年第5期 3.郁義鴻，知識管理與組織創新，復旦大學出版社，2001 4.李梅、金照林，顧客價值創新：動態環境下的企業戰略新邏輯，經濟管理，2002年第8期 5.*，企業組織創新過程中的學習機制及知識管理，科研管理，1999年第3期 6.萬倫來、達慶利，虛擬企業：一種學習型聯盟的組織，管理科學學報，2002年第6期 更多相關文檔網絡化企業的新型組織模式和發展方向 (1954字)論中小企業的差異化發展戰略 (3278字)債轉股實施中的四大風險 (2131字)獨立董事制度的博弈分析 (3608字)內部人控制的博弈分析與解決思路 (5334字)我國企業實施社會責任標準的積極意義 (4690字)企業國際戰略聯盟風險防范 (4881字)商務模式及其創新研究 (4358字)博弈論在現代商務中的妙用 (3072字)論現代新商幫興起的積極效應 (5734字) 本站資料來于互聯網，我們不對內容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： Email: 站長統計 ? 基于利益相關者責任的企業治理模式變