第一章 人力資源規劃第一節企業人力資源戰略規劃第一單元 戰略性人力資源管理一戰略性人力資源管理概念的理解“通過人實現可持續的競爭優勢而設計的組織系統”，“為促進企業實現目標的規劃性部署與活動方式”，“把人力資源實踐活動與業務戰略聯系起來的過程”，它包括識別實施業務戰略所需配備的人力資源能力和保障這些能力而專門設計的政策和實踐做法。此外，還有以下四點特點：1、代表了現代企業一種全新的管理理念。2、是對人力資源戰略進行系統化管理的過程。3、是現代人力資源管理的更高階段。4、對企業專業人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求。總之，戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業戰略管理的高度，實現了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續發展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統性和可行性的現代企業人力資源管理體系。二. 戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展的必然結果1、戰略性人力資源管理經歷了以下幾個重要的發展時期經驗管理時期 科學管理時期 現代管理時期2.羅伯特.歐文最早創建了績效評價系統被稱為“現代人事管理之父”3.美國管理學家泰勒，倡導的“動作與時間研究理論”，開創了現代勞動定額學以及工業工程學的先河，被稱為“科學管理之父”泰勒制闡明的原理，如挑選使用一流工人承擔崗位工作通過系統化訓練使工人掌握標準化操作方法，實現工具、設備、材料以及作業環境的標準化，為以后工作心理學、勞動心理學等學科的建立創造了條件。此外，泰勒提出的構建激勵性工資報酬制度實行職能制或直線職能制堅持例外原則進行有效的監督控制勞資雙方建立融洽的協作關系等論述，成為早期企業人事管理理論的基本范疇。泰勒的科學管理理論和制度從勞動者的生理和物理方面研究勞動效率問題。4.哈佛大學教授梅奧以著名的霍桑試驗，系統研究了作為社會人的員工及其社會需要的滿足問題，創立了人際關系學說，并進一步發展為行為科學理論。5.美國心理學家馬斯洛提出了需要層次論；心理學家赫茨伯格創立的“激勵保健”雙因素理論；以及社會心理學家麥格雷戈創立的X-Y理論等，被稱為后期的行為科學。7.人力資源管理經歷了三個具體發展階段：傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展的階段現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段現代人資源管理由初階向高階發展的階段 8、現代人力資源管理的特點（P7）人事管理的范圍繼續擴大各級直線主管和人事部門一樣需要承擔員工的責任企業人事管理不僅對內部員工負責，也必須對外部的社會和政府負責雇主接受了人力資源開發的新觀念，把人力當做財富的價值觀。【能力要求】一戰略性人力資源管理的基本特征的分析（3個特征，5個理論4個轉變）1.戰略性人力資源管理的基本特征P7-8將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標集當代多學科多種理論研究的最新成果于一身人力資源管理部門的性質和功能發生了重大轉變2.戰略性人力資源管理的5種理論基礎一般系統理論行為角色理論人力資本理論 交易成本理論資源基礎理論：3種資源：物質資源，人力資源，組織資源一般系統理論：這個系統是開放的，員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉換”，員工的滿意度和績效是“產出”。3.人力資源管理到戰略性人力資源管理轉變過程特點P9組織性質的轉變管理角色的轉變管理職能的轉變管理模式的轉變管理角色的轉變：從管理程序、對象、期限、管理性質四個維度剖析（見圖1，P11）管理職能的轉變：人力資源管理具有經營性和戰略性雙重職能，戰略性人力資源管理職能的擴展有縱向和橫向之分，縱向擴展是以經營性職能為起點，逐步轉換到系統性、方向性、全局性和長期性職能方面；橫向由過去。發展到企業的社會職能即企業的社會責任方面。管理模式的轉變：1管理的開放性和適應性2管理的系統性和動態性3管理的針對性和靈活性。第二單元人力資源戰略規劃的設計與實施 (二)企業戰略的一般特點 P14目標性(6個基本要素)全局性計劃性長遠性綱領性應變性、競爭性和風險性二人力資源戰略的構成(一).企業戰略分類1.按照管理范疇P18總體戰略，也稱公司戰略業務戰略，也稱競爭戰略、經營戰略。一般指單一企業中職能戰略，是總體戰略實現的分支戰略2、從時限上分:長期（5年以上）與中短期戰略規劃（3-5年）3、從層級和內容上：a人力資源總休發展戰略b組織變革與創新戰略c員工培訓開發戰備d專才培養選策略e員工招聘策略f績效管理策略g薪酬福利與保險策略h員工激勵與發展策略i勞動關系管理策略等。4、從性質上可區分為:P19-20A吸引策略B參與策略C投資策略。5.按照企業戰略學的觀點區分P19外部導向戰略內部導向戰略 三人力資源策略與經營策略的關系P19-241.企業可以采取兩種（實際是三種）競爭策略P20廉價型競爭策略獨特型競爭策略：創新競爭、優質競爭策略2.人力資源管理策略種類： P20吸引策略投資策略參與策略3.企業競爭策略與人力資源策略對應關系P24/29廉價性競爭策略吸引策略 創新競爭策略投資策略優質競爭策略參與策略 （詳見圖2，P23）【能力要求】P25一.人力資源戰略規劃的主要影響因素2.影響人力資源戰略規劃的因素P25-27（見圖3，P25）(1)企業外部環境和條件：本行業發展狀況與趨勢 勞動力市場的完善程度 勞動法律法規的健全程度 工會組織健全完善程度(2)企業內部環境和條件 ：P27企業競爭策略的定位 企業文化建設的情況生產技術條件與裝備 企業資本與財務實力3.企業文化種類P28（圖4，P28），（圖5，P29）(1)按照內向性和外向性，靈活性和穩定性分為四種類型家族式發展式市場式官僚式企業文化是以企業精神為內核，最外層是物質文化層，也稱企業硬文化；中間層是企業制度文化層，最內層是企業精神文化層，也稱企業軟文化。(2) 企業文化的特性:P28整體性穩定性開放性可塑性獨特性。(3)企業文化的功能P28：凝聚的功能規范的功能激勵的功能滲透功能革新功能二.人力資源戰略規劃設計的要求P29（8個內容，3個環節，5個基本要素）1.企業戰略管理的主要內容P29 （8個）2.人力資源戰略規劃的三個環節：P29設計與形成戰略規劃的實施戰略規劃的評價與控制3.企業人力資源戰略規劃的基本要素 信念遠景任務目標策略三.企業人力資源內外部環境的分析P30(一)人力資源外部環境分析1.外部環境分析的內容P30社會環境分析勞動力市場的環境分析對勞動力市場功能的分析勞動力供給來源的分析法律政策的環境分析產業結構調整與變化對人力資源供給與需求的分析同行業各類勞動力供求分析競爭對手分析 (二)人力資源內部能力分析P311.內部能力分析的內容：企業人力資源的現狀分析企業組織結構分析規章制度以及相關的勞動人事政策分析企業文化的分析四.企業人力資源戰略的決策（圖6，P32），（圖7，P33）1.為確保人力資源戰略的整體性、一致性和正確性，需從以下六個方面做出評析和綜合平衡： 人員招募、甄選、晉升和替換的模式員工個體與組織績效管理的重點員工薪資、福利和保險制度設計員工教育培訓與技能開發類型勞動關系調整與員工職業生涯發展計劃企業內部組織整合、變革與創新的思路。第二節 企業集團組織規劃與設計一.企業集團的概念P36企業集團是在現代企業高度發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業組成的經濟聯合體。1.企業集團的發展階段：卡特爾辛迪加托拉斯康采恩二.企業集團的基本特征P37是由多個法人企業組成的企業聯合體是以產權為主要連接紐帶是以母子公司為主體具有多層次結構三.企業集團的作用和優勢 (二)企業集團的獨特優勢（8）P39規模經濟優勢分工協作優勢集團的艦隊又是壟斷優勢無形資產資源共享優勢戰略上的優勢迅速擴大組織規模的優勢技術創新的優勢四.企業集團的產權結構P391.產權：是所有權經營權轉讓權分配權等一系列權利總稱2.產權結構的兩個層次：法人股東和個人股東之間的結構法人股東內部的結構3.產權結構設計的兩個目的：為了對公司進行控制為了選擇公司的治理結構五.企業集團的治理結構P401、企業法人治理結構包括：股東大會、董事會、監事會和經理班子的建立及權力分配的制度安排；股東（主要是法人股東）對董事會、經理人員和一般員工工作績效監督和評價的制度安排；對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法；企業出現危機時，法人股東的行為方式。六.企業集團的管理體制P41 (三)國外企業集團管理體制的類型1.歐美型P45三級組織結構形式:母公司-子公司-工廠集團本部-事業部-工廠2.日本型P46三級組織結構形式：經理會-公司-工廠2.國外企業集團的組織結構類型P47直線組織 職能組織直線職能（參謀）組織 委員會組織(五)國外企業集團內部集權與分權P47 2、集團本部-事業部型企業集團內部集權與分權1.首先，事業本部對事業部實行集權，在重大問題上進行嚴格集中管理，起著投資中心的作用，集團本部控制事業部的措施有四：。其次，事業部具有較大的自主權，事業部長負責一切經營活動，與集團本部的職能部門不是垂直的被領導關系。2.集團本部控制事業部的主要措施P48：資金控制計劃控制分配控制人事控制七.企業集團的組織結構P49 (二)企業集團組織結構的層次P491.組織結構的三個層次：核心企業控股子公司協作企業2.企業集團的核心企業通過資本參與人事結合（派遣兼任董事）提供貸款等多種方式控制子公司3.協作企業受到核心企業控制的表現企業系列化人事參與提高協作企業的素質【能力要求】P54三企業集團職能機構的設計P59-62 1企業集團職能機構的形式 依托型的職能機構，也稱依附型的職能機構，也就所謂： “兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制獨立型的職能機構智囊機構及專業公司和專業中心四.應用實例分析 1錢德勒在他的看得見的手一書中，闡述了現代企業的兩個特征，一個是領取薪水的中高層管理人員，二是多單位構成的企業。前者說明了現代企業中所有者與經營者的分離，后者描述了現代企業的內部結構和運行機制，即科層制。2威廉姆森進一步把科層制分為三種形態：集中的、按職能劃分部門的一元結構，簡稱U型結構控股公司，簡稱H型結構多分支單位結構，實行最多的事業部制，簡稱M型結構。DK企業集團的管理層次設計P65-68五.企業集團組織機構的有效運行P671.集團人力資源管理部門對組織機構運行情況監控的措施P67對組織中的各個職能部門和業務部門功能的執行情況進行檢查對各級組織機構的工作效率進行評定對組織中橫向管理和縱向管理的協調關系進行定期或不定期的監督檢查。2.企業集團人力資源對各級組織機構工作效率考評的具體指標P67決策機構的反應速度決策機構的效率與效果機構的執行能力和執行效率公文的審批效率公文的傳遞效率第三節 企業集團人力資本戰略管理P69一人力資本的含義和特征2.人力資本：是能夠帶來現在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。也就是說人力資本是體現在人力資源身上的以人力資源的數量和質量表示的一種非物質資本。人力資本是活的資本由一定的費用投資轉化而來人力資本的價值可以通過生產勞動轉移和交換，并實現價值的增值。3.人力資本的7個特征：人力資本是一種無形的資本具有時效性 具有收益遞增性具有累積性 具有無限創造性具有能動性 具有個體差異性。【能力要求】P79一企業集團人力資本戰略的制定P79-85(1)制定人力資本戰略的基本方法雙向規劃過程（包括自上而下和自下而上的方式）并列并聯過程單獨制定過程三人力資本戰略實施的模式（5個）指令型變革型合作型文化型增長型第二章 招聘與配置第一節 崗位勝任特征模型的構建與應用一、崗位勝任特征的基本概念1.勝任特征定義 ：是指確保勞動者能順利完成任務或達到目標 ，并能夠區分績優者和績劣者的潛在的深層次的各種特質。P88勝任指的是卓越要求而不是基本要求勝任特征是潛在的 深層次的 必須是可衡量與可比較的 可是單個的也可以是一組指標，含有對個體或組織的基本要求。2.勝任特征模型的概念及內涵 P89定義：是指采用科學的研究方法，已顯著區分某類人群中績效優異與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，經過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結構模式。3.含義：1）反映了勝任特征的內涵，即勝任特征是區別績效優劣的標志，是建立在卓越標準基礎上的結構模式 2）是在區分績效優異組的基礎上經過深入調查研究而建立起來的3）勝任特征模型是一組結構化了的勝任特征指標二、崗位勝任特征及其模型分類P89（一） 崗位勝任特征分類 P901按運用情境分（A技術 B人際 C概念勝任特征） 2.按主體分（A個人 B組織 C國家）3.按內涵分（A元勝任 B行業通用 C組織內部 D標準技術 E行業技術 F特殊技術勝任特征）4.按區分標準分（A鑒別性 B基礎性）（二）崗位勝任特征模型的分類P911.按結構形式分：A指標集合式帶權重的集合方式不帶權重的集合方式B結構方程式2.按建立思路不同分：P92層級式（某個崗位或角色）對于識別某個省人水平的工作要求或角色要求很有效，還有助于人與工作更好的匹配簇型（職業群體），適合于掌握某項工作或某個職業群體的信息。盒型（績效管理），錨型（具體模塊）實用性強，適用于具體的工作模塊三 研究崗位勝任特征的意義和作用P921人員規劃：崗位勝任特征的研究意義主要體現在工作崗位分析上。 2.人員招聘 3.培訓開發：為促進企業人才培訓開發體系的構建和完善提供了重要依據，它將使企業培訓工作更具系統性、科學性、規范性和實用性4.績效管理(低于KPI/ 達到KPI/ 達到且超過KPI)【能力要求】一. 構建崗位勝任特征的基本程序和步驟P961.定義績效標準:績效標準一般采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定2.選取效標分析樣本3.獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料(1)可以采用的方法：行為事件訪談法專家小組法問卷調查法全方位評價法專家系統數據庫觀察法，(2)以行為事件訪談為主，行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調查技術，一般采用問卷和面談相結合的方式。訪談的內容：被訪談者的基本資料被訪談者列舉自己三件成功的事件和三件不成功的事件對訪談者的綜合評價。4.建立崗位勝任特征模型：建立模型時應考慮企業的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊，能區分，易理解”的建模原則。5.驗證崗位勝任特征模型:可以采用回歸法或其他方法二.構建崗位勝任特征模型的主要方法P991.定性研究：編碼字典法專家分析法（德爾菲法為主）頻次選拔法編碼字典法的步驟：1.組建開發小組。至少包四名成員，須由專家構成。2.建立能力清單。一是資料正理，可以是文獻查詢結果或訪談結果。二是歸納和匯總能力指標。三是對被調查對象進行進一步分析完善和充實能力清單。3.能力指標的刪減。4.能力指標的概念界定。5.能力指標的分級定義。2. 定量研究：T檢驗分析法相關分析法聚類分析因子分析回歸分析（一般在因子分析之后進行）第二節.人事測評技術的應用 第一單元 沙盤推演測評法 一沙盤的起源P106早期的沙盤用于兒童心理疾病的治療，沙盤游戲作為人事測評的重要手段之一，適用于針對企業高層管理人員的測評和選拔二 沙盤推演測評法的內容(6)P107三沙盤推演測評法的特點 (5)P107場景能夠激發被試的興趣 被試之間可以實現互動 直觀展示被試的真實水平 能使被試獲得身臨其境的體驗能考察被試的綜合能力【能力要求】沙盤推演法操作過程P109 1.被試熱身2.考官初步講解3.熟悉游戲規則(控制在1小時之內)4.實戰模擬 5.階段小結6.決戰勝負7.評價階段第二單元 公文筐測試法二.公文筐測試的特點 : P1101五個特點：適用對象為中高層管理人員,常被作為選拔和考核的最后一個環節使用公文筐測試從兩個角度對管理人員測試, 技能角度和業務角度對評分者要求較高 考查內容范圍十分廣泛情境性強 2公文筐的不足:評分困難不夠經濟書面表達能力限制被試能力發揮試題本身對被試能力發揮影響較大【能力要求】一.公文筐試題的設計程序 P1121.工作崗位分析2.文件設計3.確定評分標準二.公文筐測試的基本程序 P1121.程序：向被試介紹有關的背景材料，告訴被試他/她現在就是某個職位的任職者，負責處理公文筐里的所有公文材料。向每一位被試發一套（515份）公文最后把處理結果交給測評專家，按照既定的測評維度與標準進行評價。2常見的測評維度有：個人自信心組織領導能力書面表達能力分析決策能力風險態度信息敏感性等。 三.公文筐測試的具體操作步驟P113 應用公文筐測試法時應注意的問題P115(1)被試的書面表達能力是關鍵的測試因素之一(2)被試常犯的錯誤是不理解模擬的含義 第三單元 職業心理測試 一.心理測試及其相關概念P116(一)心理測試:是指在控制情境的情況下向被試提供一組標準化的刺激,以所引起的反應作為代表行為的樣本,從而對個人行為作出評價. (二)人格特征與形成 1.個性具有的基本特征（四點）P117A獨特性 ，每個人都有自己獨特的個性。B一致性，具有某種個性特征的人，在很多情況境下將表現出一致的行為。C 穩定性 D特征性 ，對外界刺激的一種習慣性反應。2.個性的形成(人與人個性差異)取決的要素:A遺傳因素 B環境因素 C 重大生活經歷3.能力的含義: 是指個體順利完成某項體力或腦力活動所必需的系統和條件,并直接影響著績效的個性心理特征,是一種內在的心理品質.P118二.心理測試的特點 P118 A代表性B間接性C相對性三.職業心理測試的種類(五種)P118-1201.學業成就測試(適用于選拔專業技術人員,科研人員) 例如:利用水電專業成就選擇水電技工2.職業興趣測試(大量應用于職業咨詢和職業指導中) 對預測銷售人員的可培訓度及職業潛力有較高的效度3.職業能力測試(通過測試個人非生活經驗積累形成的能力來預測個體成就及發展潛能，分為一般能力測試和特殊能力測試) 一般能力（智力）為預測個體在職業領域的成就高低提供依據特殊能力（能力傾向）評價個體在某一方面的發展潛能4.職業人格測試(自陳量表和投射技術)P120人格測試即個性測試，對人的穩定態度和習慣化的行為方式測試用于測試人的性格、氣質等方面的個性心理特征，美國心理學家霍蘭德提出的六種職業類型P122表2-7常規型現實型研究型藝術型管理型社會型5.投射測試(有限地用于高級管理人員的選拔，更多的用于臨床心理診斷)【能力要求】一. 心理測試的設計標準和要求P1221.具有良好使用價值的心理測試應滿足的四個基本條件: (1)標準化: 題目/施測/評分/解析的標準化 (2)信度: 重測信度高同質性信度高評分者信度高(3)效度: 結構效度內容效度效標關聯效度(4)常模: 集中趨勢(平均數表示) 離散趨勢(標準差表示)二.選擇測試方法時應考慮的因素P124時間費用實施表面效度測試結果四. 投射測試應用舉例 P126根據投射測試中被試的反應方式可將投射測試分為五種方法(1)聯想法(2)構造法(3)繪畫法(4)完成法(5)逆境對話法第三節 企業招聘與人才選拔一.制定招聘規劃的原則 P1301.充分考慮內外部環境的變化2.確保企業員工的合理使用3.組織和員工共同長期受益二 . 招聘規劃的分工與協作P1311.高層管理者:審核工作分析,制定招聘的總體政策,批準招聘規劃,確定招聘錄用的標準等2.部門經理:掌握有關用人需求信息,向人力資源部門提供本部門空缺崗位數量,類型和要求,參加對本部門應聘者的面試和甄選 3.人力資源經理(1)同相關部門負責人一起研究員工需求信息,(2)分析內外部因素對招聘的影響和制約(3)制定具體的招聘策略和程序(4)進行具體的招聘初選工作(5)培訓缺乏經驗的部門招聘者 【能力要求】一.企業人員招聘的環境分析P1311. 發生招聘的情況組織自然減員組織業務拓展人員配置不合理(一)外部環境分析:P131-1331.技術的變化 2產品、服務市場狀況分析3.勞動力市場 4.競爭對手的分析(二)內部環境分析P133-1341.組織戰略 2.崗位性質：崗位的挑戰性和職責崗位的發展和晉升機會3.組織內部的政策與實踐(影響因素有人力資源規劃內部晉升)二.企業吸引人才的因素分析(5) P1351.良好的組織形象和企業文化2.增強員工工作崗位的成就感3.賦予更多、更大的責任和權限4.提高崗位的穩定性和安全感5.保持工作、學習與生活的平衡四 .人才選拔的程序和方法P1361.篩選申請材料(應關注的問題7條):學歷經驗和技能水平職業生涯發展趨勢履歷的真實可信度自我評價的適度性推薦人的資格審定及評價內容的事實依據書寫格式的規范化求職者聯系方式的自由度2.預備性面試(關注5各方面的問題) 對簡歷內容要進行核對注意求職者儀表氣質特征,服飾通過談話考察求職者的概括化的思維水平注意求職者非語言行為傳遞的信息 與崗位要求的符合性3.職業心理測試4.公文筐測試5.結構化面試6.評價中心測試(主要特點是情境模擬性)7.背景調查(遵循5項原則) :只調查與工作有關的情況,并用書面記錄重點調查核實客觀內容慎重選擇第三者評估調查材料的可靠程度利用結構化表格,確保不遺漏重要問題 第四節 人力資源的流動 一.人力資源流動的種類P1391.人力資源的流動：地理流動職業流動社會流動 企業層次的流動：流入 流出 內部流動2.人力資源流動的社會方向：水平流動垂直流動3.國家之間和國家內部人力資源流動4.按市場主體分：企業內部和外部人力資源市場企業內部流動分為流入企業和流出企業。按照流出意愿：自愿流出非自愿流出自然流出二.晉升的定義和作用2.晉升的作用：P141(1)由現有老員工接替更高級別崗位工作，能減少雇用新員工所耗費的人力物力財力，節約時間和管理成本(2)構建和完善內部正常的晉升機制，最大限度激發各級員工的積極性主動性和創造性，更加努力工作(3)科學合理的內部晉升機制，可保持晉升路線暢通，避免各類人才流失，同時有利于吸收優秀人才(4)企業內部晉升機制，可以保持工作的穩定性和連續性，保證流失人員崗位得到及時填補。但也有不利方面。三.員工晉升的種類P1421.晉升制度： 內部晉升制，外部聘用制內部晉升幅度：常規晉升和破格晉升內部晉升待遇上：職務工資同晉升職務升工資不升工資升職務不升2.按晉升的選擇范圍，內部晉升制還可以分為為：公開競爭型晉升封閉型晉升【能力要求】四.選擇晉升候選人的方法(5) P147配對比較法 主管評定法評價中心法: 適用管理人員，特別是高層管理者的晉升升等考試法 綜合選拔法第二單元 員工調動與降職管理P148【能力要求】一.員工調動的管理P151異地調動管理 跨國調動管理二.員工處罰的管理 P152(一)員工工作過程中出現以下情況時企業可能采取處罰措施 不按規定時間上下班 不服從領導，拒絕執行上級正確指示或蔑視上級權威。 干擾正常工作（打架斗毆，性騷擾） 偷盜行為 違反安全操作規程 其他違反規章制度 。一般，可采用以下處罰措施：談話,批評 警告懲戒性調動和降職暫時停職（有薪或無薪）第三單元 員工流動率的計算 二.員工變動率主要變量的測量與分析P1551.從員工角度出發，常見的測定員工變動率的變量P155-157對員工工作滿意度的測量與分析評價員工對其在企業內未來發展的預期和評價。員工滿意度是員工對現在及過去工作的感覺和評價。企業要全面掌握 員工流動的原因，還需要分析和估計員工對其將來在企業內發展機會的預測和評價。過去在進行企業員工柳東路的分析時，很少有人會具體的考慮員工自身在企業內未來晉升或發展的預測和評價。無論是從理論的角度來看，還是從實踐的角度來看，對員工自身發展提高這一變量的測度和分析，在企業員工流動率研究中具有十分重要的意義。員工對企業外其他工作機會的預期與評價非工作影響因素及其對工作行為的影響員工流動的行為傾向第三章 培訓與開發 第一節 企業員工培訓開發體系的構建第一單元 員工培訓開發系統的總體設計一.員工培訓開發系統的構成P162-163圖3-1/3-2員工培訓開發需求分析系統員工培訓開發規劃系統員工培訓開發實施管理系統員工培訓開發評估反饋系統二.培訓開發職能部門的組建模式(5) P165-1671.學院模式 2.客戶模式 3.矩陣模式：培訓師具有培訓專家和職能專家兩方面的職責，其優點是有助于將培訓和經營需要聯系起來培訓師可以通過了解某一特定經營職能而獲得專門的知識 由于培訓師還要對培訓部門主管負責，所以培訓師還應保持自身專業知識的不斷更新和完善。其缺陷是：培訓師將遇到更多的指令和矛盾沖突因為要向兩個經理匯報工作，職能經理和培訓主管。 4.企業辦學模式:利用企業辦學組建職能部門適用于范圍更廣的培訓項目與課程。該模式的客戶群不僅包括員工和經理，還包括公司外部的相關利益者。 5.虛擬培訓組織（VTO）:遵循三個原則：P167員工對學習負主要責任 在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習 經理與員工的關系對培訓成果轉換城工作績效起著重要的作用三 .企業經營戰略種類對應培訓重點:P168表格3-1(1)集中戰略：團隊建設交叉培訓特殊培訓項目人際交往技能培訓在職培訓(2)內部成長戰略：企業文化培訓創造性思維和分析能力培訓工作中的技術能力對管理者進行的反饋與溝通方面的培訓沖突調和技巧培訓(3)外部成長戰略：判斷被兼并公司員工的能力聯合培訓系統合并公司的方法和程序團隊建設(4)緊縮投資戰略：革新、目標設置、時間管理、壓力管理、交叉培訓領導技能培訓人際溝通培訓向外配置的輔助培訓尋找工作技能的培訓。四員工自我發展期望與對企業發展期望值的關系的四種情況對應四種結果 P169 圖3-31對企業期望和對自己期望都高結果：實現員工和企業雙贏，雙方都得到發展，從而增強各自的競爭優勢。2對企業期望高，對自己期望低結果：缺乏人才優勢，企業發展不可能持久3對企業期望低，對自己期望高結果：導致員工跳槽和人才的流失4對企業期望和對自己期望都低結果：影響企業和個人的發展，于雙方都不利的雙輸。造成員工對企業發展不抱期望的原因有兩個，一個是企業不識“才”，沒有給員工提供機會，二是員工個人“身在曹營心在漢”。五企業人力資源的質量分析P170企業人力資源的開發包括數量資源和質量資源兩個方面的開發，而質量方面的開發對員工了來說，就是“心（心理品質），腦（智力水平），手（職業技能）”的開發。三者都處于高水平時屬于發展型，都處于低水平時屬于衰退型，其他則是限制型。六.培訓文化發展過程的三個階段P177萌芽階段（目標較短）：將“組織需求為先導”作為原則，培訓管理者只扮演實施者的角色，主要負責培訓工作的組織與實施。發展階段：培訓管理者既是組織戰略的促進者又是培訓的實施者，可考慮單獨設立培訓部門成熟階段（有規劃）：培訓管理者是培訓戰略的促進者，實施者的職能則由各部門獨立有效地執行。培訓部門獨立于人力資源之外，“超前培訓，供應領先”為目的七學習型組織的特征：P178-180學習型組織與傳統組織相比有以下特征1.遠景驅動型組織 2.組織由多個創造型團隊組成 3.自主管理的扁平型組織 ：充分授權，實現自主管理 4.組織的邊界將被重新界定 5.注重員工家庭生活與職業發展的平衡 6.領導者扮演新的較色 7.善于不斷學習的組織員工個人終身學習 全員學習學習工作化 團體學習終身學習的四個屬性A個體屬性 B社會屬性 C中介束性 D發展屬性8.具有創造能量的組織八學習型組織的構建： P181彼得.圣吉在第五項修煉提出了學習型組織的五項內容：自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 團隊學習 系統思考九.組織學習力的培養，影響組織學習力的要素P1821對未來的警覺程度，洞察是否準確：預警能力是組織學習力的首要的視覺和觸覺環節。2對事物的認知程度，掌握認知能力：認知能力是組織學習力的重要環節。3對信息的傳遞速度，溝通是否暢通：信息傳遞能力是組織學習力的有一個重要環節。4對變化的調整能力，應變是否及時：組織預警，掌握信息，傳遞信息最終是為了對信息做出正確及時的反應。第二節 創新能力培養（思維創新） P183 一常見的思維障礙（8種）P184-1861. 習慣性思維障礙（思維定式2. 直線式思維障礙（死記硬背現成答案）3. 權威性思維障礙（迷信權威）4. 從眾式思維障礙（懶于獨立思考，不敢標新立異） 5. 書本型思維障礙（迷信書本上的理論，不敢提出質疑） 6. 自我中心型思維障礙(以自我為中心,局限于自身知識成果范圍)7. 自卑型思維障礙（自卑心理） 8. 麻木型思維障礙（對問題習以為常，不能創新）二想象思維的類型P1871.無意想象2.有意想象 再造型想象(不具有明顯的創新性)創造型想象（具有新穎性）幻想型想象（分有意幻想和無意幻想）三 .聯想思維的類型P188接近聯想（時間接近聯想：遇到老師想到講課；空間接近聯想：走到學校門口想到學校里面）相似聯想（外形：小船到軍艦；色彩：菜系到鮮花；性質：風吹樹葉到樂器；意義：質量守恒到能量守恒）對比聯想（背逆性，挑戰性，批判性；黑白，水火，無有，苦樂） 因果聯想（雙向的聯想）四邏輯思維在創新中的積極作用P189發現問題 直接創新 篩選設想評價結果推廣應用 總結提高其在創新中的局限性是，常規性，嚴密性，穩定性【能力要求】 各種思維訓練一. 發散思維訓練：P191材料性能選擇 形態位置的選擇數量的選擇 方式方法選擇五收斂思維訓練P192 判斷屬于收斂思維訓練方法選擇汽車油泵噴嘴加工方法老牛肉很難燉爛，有何辦法選擇一種遠途回家省時省錢的好辦法尋早經濟實惠的練習計算機的辦法設計家庭生活困難的碩士30歲前畢業的好方案為無法提供學費生活費的家庭困難生設計完成學業方案幫一位出差在外遇到困難的廠長想辦法判斷坦白與否的兩罪犯，最可能出現的結果如何合理使用的到的500元獎金鐘表模型的分時針在什么位置最好六邏輯思維訓練的具體方法P197嚴格遵循邏輯法則結合案例，深思熟慮熟能生巧，舉一反三第二節 第一單元 方法創新P203一.智力激勵法的基本原則(5)P203-204智力激勵法又稱頭腦風暴法自由暢想原則延遲批評原則以量求質原則綜合改善的原則限時限人的原則二. 組合技法（4）P208主體附加法：適于對產品做不斷完善改進時使用二元坐標法：焦點法：可以是發散式也可以是集中式結構形態分析法：廣泛用于新技術新產品的開發以及技術預測等許多領域，實施時可在小組中應用，也適于個人使用。實施步驟: 明確問題要素分析形態分析方案綜合選擇三. 逆向轉換技法P210就是缺點逆用法，利用事物的缺點，化弊為利的創新方法，步驟：尋找缺點判斷缺點的可利用性研究利用駕馭缺點的方法四.分析列舉型技法/ 缺點列舉法P212特性列舉法缺點列舉法希望點列舉成對列舉法1收集缺點的常用方式：會議法用戶調查法對照比較法2.收集希望點的常用方式：。 書面搜集法會議法訪問談話法第三節 企業員工培訓開發成果的轉化P215問題 ：如何推進培訓成果的有效轉化？1 爭取環境支持機制2 確保激勵機制3掌握具體有效的成果轉化方法4 注意成果轉化的技巧（一）環境支持機制1.管理者支持：管理者提供的最基本的支持是允許員工參加培訓，支持的最高水平是管理者作為培訓的指導者2.同事支持 3.受訓者的支持 4.應用所學技能的機會 5.技術支持 （二）激勵機制P2201美國心理學家弗隆的期望理論M=V*EM：某一活動對一個人的激發力量V：所能得到結果的全部預期價值E：他認為達成該結果的期望概率2促進激勵發揮作用的三種關系：P220個人努力與取得的績效績效與獎勵 獎勵與滿足(三)鞏固培訓成果轉化方法(5) P2201.建立學習小組2.制定培訓后的行動計劃3.采取短階段的培訓方案（適合管理培訓需要上下級共同設計）4.制作應用表單，使受訓者可自我指導（適合技能類培訓）5. 營造支持性的工作環境(四) 促進培訓成果轉化的技巧P2211.關注培訓講師的授課風格2.培訓技巧及相關內容要在工作上立即應用3.培訓講師建立適當的學習用用目標4.在課程進行期間，討論在工作中如何讓應用培訓內容5.建立合理的考核獎勵機制問題：1.影響管理者對培訓支持水平的因素（10）P217我知道本門課是關于哪方面的有可靠的辦法證明培訓會對員工有所幫助有可靠的辦法證明培訓會有助于我們部門工作績效的改進我明白組織為什么愿意提供培訓在績效評價中，我能對員工在培訓班上所學內容進行評價我對培訓有足夠的了解，可在員工返回工作崗位時對其提供支持我們可用于課堂討論的工具和技術我很高興員工能參加培訓我已和將要參加培訓的員工討論了課程內容他們知道我關心課程的內容問題：2.為獲得管理者盡可能高的支持可采取的方法P218培訓組織者向管理者介紹培訓的目的和內容培訓組織者鼓勵受訓者帶著工作中遇到的問題參加培訓聘請管理者作為講師，或者先培訓管理者安排受訓者與上級共同完成行動計劃第四節 職業生涯管理P223一.組織職業生涯管理中的角色：P2281.組織的最高領導者 ：應對組織發展前景和人員需要發展的能力作出有效的判斷。2.人力資源管理部門：負責整個組織中的各類職業人員的開發與管理。3.職業生涯委員會，組成：企業最高領導者人力資源管理的部門負責人職業指導顧問部分高級管理人員外部專家。主要職責是：制定每年的職業生涯年度會談策略，對有潛力的員工進行定位，并對其發展通道進行觀察監督。4.職業生涯指導顧問，任務: 直接為員工的職業生涯發展提供咨詢幫助各級管理人員做好職業生涯管理工作協助組織做好員工的晉升工作協助組織做好各部門管理人員間的薪酬平衡5.直接上級 6.直接下級 7.同級二 網狀職業生涯路徑P232將具有相同職業行為需要的崗位歸為一族（員工素質與技能），以族為單位進行職業生涯設計。其優點是： 員工轉換到一個新的工作領域，帶來了更多的職業發展機會便于員工找到真正適合自己，與自己興趣相符的可實現自己職業目標的工作對組織來講，增加了組織的應變性。三 雙重職業生涯路徑：有利于鼓舞和激勵在工程，技術，財務，市場等領域中的貢獻者，不體現在崗位的升遷上，而體現在薪酬上的變更。網狀職業生涯路徑：基于晉升而設計橫向職業路徑可以增加職業生活多樣性雙重職業路徑保證員工在適合自己的崗位上發展。四員工職業生涯早期的組織管理P241個人與組織進一步加深了解，達到相互認同，成為組織正式成員，并未組織作出貢獻而獲得發展，也就是個人與組織相互接納的時期。五員工職業生涯早期管理中相互接納的表示P2421.新員工接納組織的信號P242決定留在組織中發揮出高水平的內激勵和承諾關注組織的發展，具有團隊意識和參與意識接受不合意的工作、報酬或較低的職務 2.組織對員工接納的信號P243正面的實績評定 分享組織的機密流向組織內核 提升 增加薪資分配新工作 儀式活動 六.職業生涯中期的組織管理（危險期）P245-247職業生涯中期是個人職業發展的黃金時期，又是職業發展的危機期，應采取以下措施加以管理。1提拔晉升，職業通路暢通（提拔晉升有三條主要路徑）職務的提拔和晉升轉變職業承擔重要的技術項目或任務.2安排新的富有挑戰性的工作和任務3實施工作輪換（美國卡茨的反應期概念）4繼續教育和培訓5賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業機會6(改善工作環境和條件，增加報酬福利7實施靈活的處理方案七職業生涯的階段任務與發展內容(1)職業選擇與職業準備階段P241組織的主要任務是，做好招聘，挑選和配置工作，組織上崗培訓，考察評定新員工，達成一種可行的心理契約，接納和進一步整合新員工(2) 職業生涯早期階段新員工和組織之間相互認識，組織通過試用和新工作的挑戰，發現員工的才能，幫助員工確立長期貢獻區（職業錨）(3)職業生涯中期階段：在本階段個人發展基本定型或趨向定型，人生情感復雜化，容易引起職業生涯中期的危機。一方面通過各種方式幫助員工順利度過職業階段中期的危險期，另一方面針對個人的不同情況進行分類指導，為其開通職業生涯發展通道(4)職業生涯后期階段：P242員工年老即將結束職業生涯，一方面鼓勵幫助員工繼續發揮才能，傳授自己的經驗，另一方面幫助員工做好退休的心理準備和退休后的生活安排.第四章 績效管理第一節 企業績效管理系統設計與運行第一單元 績效管理系統設計的基本內容P258一.績效管理系統的定義：P2581.組成要素：考評者與被考評者 績效指標考評程序和方法 考評結果2.結構方式 ：P259橫向分工:按照部門分工不同展開 縱向分解：層層落實戰略目標，分解績效指標3. 功能 ：戰略導向 過程檢測 問題診斷 進度控制 人員激勵二.績效管理系統與人力資源其他子系統之間的關系P259這種關系主要體現在績效指標的制定和績效結果的應用上(一)工作分析是績效指標設定的基礎P259績效的指標體系包括關鍵績效指標、崗位職責指標、崗位勝任特征指標等。工作說明書是是企業部門和員工在工作中的行動指南與行為規范，員工績效是員工工作的結果或過程以及過程中表現出來的能力和態度的差異，所以績效指標（崗位職責指標和崗位勝任特征指標）都是根據工作說明書總結出來的。從這個意義上說，是基礎。(二)績效管理為員工培訓提供了依據P260員工培訓需求的來源有兩個：工作分析：提供員工勝任工作的標準能力水平績效管理：反映現有水平和標準水平的差異(三)績效管理為人員配置提供了依據P260企業用人要揚長避短，對崗位的客觀要求，可以用崗位分析的方法來衡量確定。對員工特點可以用人員素質測評技術績效考評技術來考察。通過績效管理活動，可掌握員工的工作態度、工作成就等有關信息。考評結果在一定程度上反映了員工崗位勝任程度，根據勝任與否，考慮員工調整、辭退或晉升。(四)績效管理是薪酬調整的依據P260根據考評結果考慮工資報酬的升降副度，調動積極性。全面調整工資時 日常工作中，進行定期考評和評定，確定獎金分配數額。三.績效管理系統的設計：P260績效管理的方法體系主要有三個MBO目標管理KPI關鍵績效指標管理BSC平衡計分卡P296(一) 目標管理 P2601. 目標管理基本思想以目標為中心強調系統管理重視人的因素2.過程建立目標體系組織實施考評結果新的循環（PDCA）(二) 關鍵績效指標P2611. 關鍵績效指標（KPI）的概念和關鍵成功因子(CSF),最初由麥肯錫的丹尼爾提出，由斯隆管理學院的羅卡特在80年代進行了普及2. 任何企業至少可在三個層次上闡述其組織目標P262愿景、戰略、戰術：可以說就是關鍵成功因子，關鍵績效指標，預算目標三者之和。3. KPI的精髓，或者說對績效管理的最大貢獻，是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤。其注意力是在績效指標與企業戰略的掛鉤上。4.KPI的弱點：P262沒有進一步將績效目標分解到企業的基層管理及操作人員沒有能夠提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。【能力要求】一.企業績效管理系統的結構設計P2621.按照前后順序分為3個子系統：績效指標體系考評運作體系結果反饋體系2.績效指標體系(按照兩個維度分類)(1