思考 企業物流戰略與物流企業戰略差異 不同類型 企業物流關鍵活動是什么 1企業物流戰略概述 在生產 商貿企業中 企業物流戰略是企業戰略的組成部分 屬于職能戰略或者事業層戰略 服務于公司戰略 京東運營 轉型電商 擴張全品類 自建物流是京東最為重要的三大戰略 京東不是劉強東一個人做起來的 但京東的戰略絕對是劉強東一個人做出來的 正在通過積極拓展海外市場和農村市場來滿足消費者廣泛而豐富的需求 推出 京東到家 服務 連接線下服務 開拓O2O版圖 滿足消費者吃穿住行日常所需 建立更好的客戶黏性 逐步完成電商對零售服務的全覆蓋 企業物流 是指在企業經營范圍內由生產或服務活動所形成的物流系統 這是從企業角度研究的物流活動 是具體的 微觀的物流活動的典型領域 它包括供應物流 生產物流 銷售物流 回收物流和廢棄物流等物流活動 圖企業物流 1 1企業物流活動 企業物流是物流活動與企業生產經營活動的緊密結合 主要體現在以下幾個方面 第一 企業物流與企業的經營活動密不可分 第二 企業物流與經營活動的非獨立性關系和企業物流與社會物流的相互依存性關系 第三 企業物流的發展趨勢必然是物流職能的系統化和集成化 第四 降低企業物流成本與提高服務水平兩者之間存在的悖反關系 第五 企業物流對生產和銷售的重要支持 1 2企業物流戰略內容 物流職能與企業生產 銷售職能 物流企業戰略的層次 1 3企業物流戰略目標 提高服務質量降低物流成本提高資本利用效果 企業物流模式 自營物流模式 外包物流模式自營 外包模式 2制造企業物流 企業運作中 物品從原材料供應經過生產加工 到產成品和銷售 以及所生產中產生的廢棄物的回收及再利用的完整循環活動 包括供應物流 生產物流 銷售物流 回收物流與廢棄物物流 重點是生產物流 2 1生產物流的主要環節 企業的生產物流是指以企業生產所需原材料入庫為起點 以企業加工制造的成品入庫為終點的整個產品生產過程所涉及的物流活動 生產物料經過企業的供應物流進入生產環節 隨著生產工藝流程進行流動 以產成品的形式存在于成品庫內暫時存儲 最終需要進入企業的銷售物流環節 我們從圖生產物流流程圖可以看出 生產物流中的三個主要環節共同作用來協助產品生產過程的完成 即生產物料的存儲 生產轉換過程和產成品的存儲 1 從物流的范圍分析 企業生產物流的邊界起于原材料 外購件的投入 止于成品倉庫 它貫穿生產全過程 橫跨整個企業 車間 工段 其流經的范圍是全廠性的 全過程的 物料投入生產后即形成物流 并隨著時間進程不斷改變自己的實物形態 如加工 裝配 儲存 搬運 等待狀態 和場所位置 各車間 工段 工作地 倉庫 2 從物流的本質分析 企業生產物流是指生產所需物料在空間和時間上的運動過程 是生產系統的動態表現 換言之 物料 原材料 輔助材料 零配件 在制品 成品 經歷生產系統各個生產階段或工序的全部運動過程就是生產物流 3 從生產工藝過程分析 企業生產物流是企業物流的關鍵環節 生產物流是指企業在生產工藝中的物流活動 即物料不斷地離開上一工序 進入下一工序 不斷發生搬上搬下 向前運動 暫時停滯等活動 這種物流活動是與整個生產工藝過程伴生的 實際上已構成了生產工藝過程的一部分 其過程大體為 原材料 燃料 外購件等物料從企業倉庫或企業的 門口 開始 進入到生產線的開始端 再進一步隨生產加工過程并借助一定的運輸裝置 一個一個環節地 流 在 流 的過程中 本身被加工 同時產生一些廢料余料 直到生產加上終結 再 流 至制品倉庫 綜上所述 企業生產物流是指伴隨企業內部生產過程的物流活動 2 2生產物流的特性 合理組織生產物流過程需要做到以下幾點 1 連續性 它是指物料總是處于不停的流動之中 包括空間上的連續性和時間上的流暢性 空間上的連續性要求生產過程各個環節在空間布置上合理緊湊 使物料的流程盡可能短 沒有迂回往返現象 時間上的流暢性要求物料在生產過程的各個環節的運動 自始至終處于連續流暢狀態 沒有或很少有不必要的停頓與等待現象 2 比例性 它是指生產過程的各個工藝階段之間 各工序之間在生產能力上要保持一定的比例以適應產品制造的要求 比例關系表現在各生產環節的工人數 設備數 生產面積 生產速率和開動班次等因素之間相互協調和適應 所以 比例是相對的 動態的 3 節奏性 生產過程的節奏性是指在生產過程的各個階段 從投料到成品入庫 都能保持有節奏均衡地進行 它要求在相同的時間間隔內生產大致相同數量或遞增數量的產品 避免前松后緊的現象 4 柔性 生產過程的柔性是指生產過程的組織形式要靈活 能及時適應市場的變化 滿足市場發生的新的需求 我們通常稱柔性為適應性 即生產物流系統對生產工藝流程變動的反應程度 2 3生產物流的目標 1 效率性目標 為產品生產提供暢通的物料流轉渠道 保證生產物流的連續性和高效率2 經濟性目標 減少生產物料裝卸的頻率和搬運的距離 降低企業生產物流運作的成本和費用3 適應性目標 有效控制物料損失 防止人員或設備的意外事故 2 4生產物流的原則 1 流動性原則 生產物料按照企業的生產流程向著成品的方向移動 而物料在任何工序之間的逆向移動 漏工序移動或交叉混雜移動都會對物料的流動產生負面影響 是生產物流運作所不允許的 2 高活性原則 要求生產物流的運作結果應該達到物料流動的最佳效果 也就是說生產物流運作應盡量避免額外的操作環節 否則只可能增加物流運作的人力 物力和財力的投入 而不能增加運作的價值 3 最小化原則 要求生產物料搬運距離最小化 裝卸次數最小化和生產物流的運作成本最小化 同樣 當生產物流搬運距離或裝卸次數的最小化與物流運作成本的最小化發生矛盾的時候 以生產物流運作成本為主 其他操作都服務于這個主體 2 5生產類型及其物流特征 1 企業的生產類型 1 按生產性質可分為物質生產型和勞動服務型兩大類 物質生產型的生產過程是通過將生產要素的輸入 經物理 化學變化 轉化為有形物品的輸出 而勞動服務型的生產過程既與前者有共同點也有其明顯的區別 勞動服務型的生產過程與物質生產型的生產過程的共性都是投入 轉換 產出的過程 其主要區別是 勞動服務型生產的產出不是物質產品 而是無形的產品 服務 2 按照生產工藝特性可分為加工裝配型和流程型 加工裝配型生產過程中的產品是由離散的零部件裝配而成的 物料運動呈離散狀態 零部件是構成產品的不同元件 它可以在不同的地方制造 零部件的不同組合可以構成不同的產品 其特點是工藝過程的離散性 如機床 汽車 家具 電子設備 服裝等制造 流程型生產過程中的物料是均勻 連續地按一定工藝順序運動的 其特點是工藝過程的連續性 如化工 塑料 藥品 肥皂 肥料等 煉油 冶金 造紙 食品加工等 3 按照企業組織生產的特點可分為備貨型和訂貨型所謂備貨型生產是指在沒有接到用戶訂單時按已有的標準產品或產品系列進行生產 生產的目的是為了補充成品庫存 通過成品庫存來滿足用戶的隨時需求 如軸承 緊固件 小型電機等生產 訂貨型生產是指按用戶的訂單進行生產 如專用的鍋爐 船舶 機車等生產 表3 1MTS與MTO的主要區別 4 按生產專業化程度可分為單件生產 大量生產和成批生產 如圖3 2所示 從生產物流的角度看 產品的專業化程度可以通過產品品種數多少 同一品種的產量大小以及生產的重復性來衡量 產品的品種越多 每一品種的產量越少 生產的重復性越低 則產品的專業化程度就越低 反之 產品的專業化程度越高 大量生產 大量生產產品單一 產量大 生產重復程度高 單件生產 單件生產與大量生產相對立 是另一個極端 單件生產品種繁多 每種僅生產一臺 生產重復程度低 成批生產 成批生產介于大量生產與單件生產之間 即品種不單一 每種都有一定的批量 生產有一定的重復性 現在 單純的大量生產和單純的單件生產都比較少 一般都是成批生產 由于成批生產的范圍很廣 通常將它劃分成 大批生產 中批生產 和 小批生產 三種 小批生產中批生產大批生產 單件生產成批生產大量生產 圖3 2按生產專業化程度劃分的生產類型 1 多道連續工序 這是指在最初工序中投入的材料或零部件 按直線型安排的工序依次前進和加工 在最后工序制成成品而構成的工序 生產物流的類型與特征 多道連續工序 產品是由多種原材料或者零部件組成 這些原材料或者零部件分別在平行安排的單一或者多道連續的工序上邊加工邊流動 在適當的階段一個接一個地進行合成 或者多道裝配而制成最終成品 2 多道合流工序 多道連續工序 一種或多種原材料在第一道工序加工結束后 制成多種產品或中間產品 這些中間產品分別在后續工序中又成為多種產品或中間制品 隨著工序的進行分為許多工序而制成多種產品 3 多道分支工序 多道分支工序 從加工開始到成品為止經過許多道工序 但其間同時存在合流式和分支式的工序 4 多道復合工序 多道復合工序 2 企業生產物流的類型 在企業的生產物流過程中 我們可以根據物流連續性和產量 品種多少 而將生產物流劃分成單件生產 單件小批量生產 多品種小批量生產 單品種大批量生產 多品種大批量生產等類型 詳見五種生產物流類型關系矩陣圖3 3 1 單件生產 也稱項目型生產 具有項目特征的一次性生產 如建筑工程項目 大型的水電設備 冶金設備 輪船 飛機制造等 2 單件小批量生產 生產的產品品種多 但每一品種生產的數量甚小 生產重復度低的生產物流系統 其典型是以制造汽車為主的法國巴黎Panhard Levassor P L 機床公司 3 多品種小批量生產 生產的產品品種繁多并且每一品種有一定的生產數量 生產的重復度中等的生產物流系統 4 單品種大批量生產 生產的產品品種數相對單一 而產量卻相當大 生產的重復度非常高且大批量配送的生產物流系統 5 多品種大批量生產 典型的多品種大批量生產 也叫大批量定制生產 MassCustomization 簡稱MC 是一種以大批量生產的成本和時間 提供滿足客戶需求產品和服務的新型生產物流系統 2 6生產物流組織的基本原理 3 7制造企業物流的戰略 2 7 1基于時間 JIT 的生產物流戰略JIT的目標 降低庫存 實現零庫存減少和降低任何環節上的浪費 實現零浪費 時間的縮短在許多方面可以節省成本 加快資金周轉 1 縮短周轉時間 過程 加快生產運作過程信息 更快取得和處理信息 提高反應速度決策 減少機構層次 降低決策層次 金字塔結構向扁平結構轉變 2 物流在縮短時間上的作用 準時制供應商管理存貨連續補貨管理采購的是訂單 不是庫存 是需求拉動采購 推式與拉式物流 推式物流當工作在某工作站完成時 產出就被推往下一站 拉式物流工作移動的控制落于下一站 每一工作站從前一站拉拔所需產出 供應鏈管理下的生產組織新思想 延遲制造 Postponement 延遲制造 Postponement 產品多樣化的點盡量后延 后勤延遲 LogisticPostponement 為顧客定制的產品盡量接近用戶 拉動式延遲 PullPostponement 根據訂單進行產品裝配配置 拉動上游工序的加工 類型延遲 FormPostponement 通過標準化延遲 減少 多樣化 2 7 2基于ERP的生產物流戰略 ERP的基本思想是將企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈 將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統 如財務 市場營銷 生產制造 質量控制 服務維護 工程技術等 設計 產品結構修改物料用量增減材料代用 銷售 預測不準品種變化數量變化交貨期變化 庫存 現貨量已分配量即將入庫量失竊 報損 計劃 生產廠長的煩惱 產品信息 主生產計劃 庫存信息 物料需求計劃 MRP的邏輯流程圖 賣什么 做什么 買什么 市場要什么 背景 特點 面向供需鏈管理 面向流程的信息集成 采用最新計算機及網絡通信技術 支持企業業務流程重組 BPR 性質 合作競爭信息溝通的手段 信息 網絡時代企業管理革命 ERP 企業資源計劃 MRP MRPII ERP功能擴展 MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世紀 MPS MRP CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM 供需鏈管理與ERP 2 7 3基于TOC的生產物流戰略 TOC的理論依據約束理論認為 對于任何一個系統來說 如果它的投入 產出過程可以按環節或者階段進行劃分 而且一個環節的產出依賴于前面一個或多個環節的產出的話 那么 這個系統最終的產出將受到系統內生產率最低的環節的限制 約束理論是這樣一套管理原則 幫助企業找出目標實現過程中存在的障礙 并實施必要的改變來消除這些障礙 任何一個鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環節 在生產制造企業 約束理論認為企業的目標就是取得更多的利潤 實現這一目標 可以有三條途徑 增加產銷率減少庫存減少運營費 企業核心能力及核心業務的種類 核心能力就是企業長期擁有競爭優勢的活動及技術 核心業務種類 1 傳統的公司業務 2 從事業活動角度來看的中心業務 3 現在或將來具有潛在競爭力的業務 4 能使企業進行創新或起死回生的業務 外包的目的及分類 一般性外包 以降低成本或轉移成本為目的 把個別業務活動臨時或長期委托給專門業者的企業行為 戰略性外包 企業等組織以向核心業務集中經營資源 確保專業性及削減成本等為明確目的 把企業傳統的內在業務或新開始的業務從設計到運營全部外包出去的行為 日本通產省 企業物流改革的方法之一 外包 物流傳統外包 以削減物流成本為目的的物流個別功能的外包 現代物流外包 即物流戰略性外包 主要目的 a 經營資源集中于核心業務b 提高物流服務能力c 降低物流成本d 追求物流服務差異化 企業物流外包的層次范圍 6物流外包的合同方式 物流外包的發展 利益共享方式 物流成本 3PL效率化運作 利益分配 案例 菲亞特汽車公司 FiatAutoSpA 再造物流系統 滿足客戶需求 服務目標 改進物流系統 改進銷售組織 在歐洲達到具有競爭力的水平現車交車時間一周 原來是2 4周按客戶訂單生產交車時間90 六周內 100 八周內 原來是10 15周承諾交車時間可靠度95 在承諾日期起本周內 100 不超過承諾日期下一周 原來承諾的交車時間沒有任何保證與最終客戶訂單要求配置的一致性100 原來只有40 原有銷售結構 銷售經理的任務是與總部共同確定銷售目標 數量 庫存量 銷售額 盈利 鼓勵銷售措施 特殊系列產品 廣告 推廣支持等地區經理的任務是將本地區的銷售目標在分解到每個區域 監督落實區域經理負責聯系經銷商 不包括零配件供應 技術支持等 分銷配送渠道 車場 每個市場上有一個停放庫存現車的車場 生產完成后直接運到這里車場車輛分類 轉運車輛 已經有經銷商購買 等待運出 庫存車輛 沒有賣出 車場作業 物流流程 1 決議計劃 每個月要銷售經理做出今后6個月內每個月交付經銷商的車輛預測 實際上生產什么就銷售什么現車庫存量5 6周銷量2 銷售計劃 具體到每輛車的配置 提供給經銷商的建議訂單 區域經理說服經銷商按建議訂車 車輛在第三個月送到經銷商總是設法把現車賣出 2 7 4提高資產回報率戰略 減少存貨設施應用設備應用戰略 2 7 5關系戰略 1 協作 利益紐帶2 價值網絡 圍繞滿足消費者的最終需求 提高客戶服務水平 供應鏈合作關系的發展 從 商貿物流發展專項規劃 中可以得出商貿業物流的概念如下 商貿物流是指與批發 零售 住宿 餐飲 居民服務等商貿服務業及進出口貿易相關的物流服務活動 商貿物流屬產業物流 是商品流通的重要組成部分 構建高效 安全 通暢的商貿物流服務體系 有利于降低物流成本 提高流通效率和效益 有利于促進商貿服務業轉型升級 提升流通產業競爭力 有利于擴大就業 改善民生 維護社會穩定與繁榮 有利于減輕資源和環境壓力 促進經濟發展方式轉變 更好地為建設小康社會 構建和諧社會服務 商貿物流與第三方物流 商貿物流和第三方物流的區別與聯系在于 商貿物流是商業貿易中產生的物流活動 而第三方物流是為企業委托專業的物流公司為企業生產經營服務的物流活動 商貿物流與第三方物流服務的范圍有重疊的地方 商貿物流可以自營 也可以外包 第三方物流既可以服務商貿行業 也可以服務生產企業 商貿物流 第三方物流 3 1商貿物流配送模式 自營配送模式 外包物流模式共同配送模式供應商配送模式 商貿物流特點 1 準時性 2 及時性 3 精益性 廠商 批發商 零售商 消費者 傳統商業物流模式 廠商 零售商 物流 配送中心 現代商業物流模式 3 2批發零售企業物流 1 批發企業的物流系統1 批發業的職能大致可以劃分為 種類型 備貨機能 物流機能 信息機能 金融機能 零售店經營支援機能 2 從總體上來看 現代批發業的物流系統構筑表現為 備貨范圍廣泛化 配送行為快速化建立高度化的物流系統物流中心的機能化向零售支持型發展 2 零售企業的物流 零售業自80年代以來 急速地向信息系統化方向發展 通過POS系統實行單品管理 把握每個商品的需求動向 然后將信息預定發貨作業聯系在一起 并使整個物流系統協同運轉 綜合應用 實現適時的備貨和在庫成本的削減 其中24小時連鎖店的物流系統的設計管理稱為零售業電子商務物流系統發展戰略的標志 1 通過物流中心 配送中心實現效率化 2 商品配送的計劃化和集約化 3 物流系統設置成本的合理分擔 成為電子商務下零售業物流支持系統的變革方向 3 批發業的發展趨勢 批發商演變為供應商供應商受制于零售商連鎖經營的興起帶動物流配送中心的發展物流配送正在取代批發功能零售企業的供應鏈管理整合批發資源及批發功能 65 3 3連鎖超市物流 1 配送一般流程 A 表示配送中心是按各連鎖分店提出的需貨信息的商品B 表示對相當部分銷售比較均衡的 反映企業經營特點的 銷售頻率比較高的商品C 表示對一些本地生產的或供應商可以將所需商品直接送達各連鎖分店的商品 2015年國美在線戰略分析 物流布局為第一要務 國美在線的后臺能力以獨立品牌 獨立網站 獨立運營的模式專注于綜合類電商平臺的發展 2014年的雙十一 國美在線的戰略非常明確 那就是死磕京東 10月21日 國美在線針對京東的 真正低 口號 提出 真 戰 雙11 口號 喊出真品質 真低價 真服務三大承諾 10月28日 國美在線內部舉行誓師大會 升級 貴就賠 服務 約戰京東 價格是零售企業綜合實力的直接反應 比拼價格看似簡單 實際上卻是企業綜合實力的對決 貴就賠 看似是國美在線和京東在比價格 實際上國美在線對京東叫板的是供應鏈實力 京東的戰略是死磕天貓 先后發起了廣告大戰 商標大戰 挑釁天貓 國美在線則是死磕京東 也是無所不用其極 67 連鎖超市之所以成為一種比較流行的商業業態 是因為它實現了統一進貨 統一配送和分散銷售 因而能發揮規模經濟效益 具有價格 質量 管理 品牌效應等方面的優勢 超市配送是在全方面配貨的基礎上 完全按門店用戶在商品分類 品種搭配 數量 時間等方面的要求進行送貨的過程 是 配 和 送 的有機結合 物流配送中心供貨是由產地 供應商 工廠等將生產的產品送到配送中心 經由配送中心驗收 儲存 加工 包裝 貼標 揀貨 配送到店鋪的供貨方式 2 連鎖超市物流的特點 68 3 連鎖超市配送中心的作用 統購分銷 形成經濟規模 降低流通成本減少門店的庫存量 提高商品流通效率密切了連鎖超市與供應商的關系 容易結成利益共同體 保持長期 穩定的合作關系 配送中心承擔了一切采購和送貨任務 使各門店不用分散精力與供應商打交道 可以專心于門店銷售業務的發展和利潤的增長 不斷開發外部市場 拓展業務 一個典型實例 連鎖超市的配送 超 S O P 和 店 鎖 連 市 各 LMC 全 球 供 應 商 TC DC PC 出貨指令 出貨指令 發出補貨指令 TC 案例 商標中的表記方式為 7 ELEVEn 品牌原屬美國南方公司 2005年成為日本公司 1927年在美國德克薩斯州創立 7 Eleven的名稱則源于1946年 藉以標榜該商店營業時間由上午7時至晚上11時 后由日本零售業經營者伊藤洋華堂于1974年引入日本 從1975年開始變更為24小時全天候營業 發展至今 店鋪遍布美國 日本 中國 新加坡 馬來西亞 菲律賓等國家和地區 7 11取得今日的輝煌 與其物流體系構建的影響是分不開的 7 11以區域集中化建店戰略和信息靈活應用作為實現特許經營的基本策略之一 以綜合考慮生產廠家 批發商 配送中心 總部 加盟店和消費者的整體結構為思考模式 從而發展出一條不建立完全屬于自己公司的物流和配送中心 而是憑著企業的知名度和經營實力 借用其他行業公司的物流 配送中心 采取集約配送 共同配送方式的道路 藍海戰略VS紅海戰略 紅海戰略 紅海戰略 和 藍海戰略 的概念 是由歐洲工商管理學院的W 錢 金教授和勒妮 莫博涅教授在其合著的 藍海戰略 一書中第一次提出 紅海戰略是指在現有的市場空間中競爭 是在價格中或者在推銷中作降價競爭 他們是在爭取效率 然而增加了銷售成本或是減少了利潤 紅海戰略象征企業在需求增長緩慢甚至萎縮的傳統市場空間采取的白熱化的競爭行為 是緊盯競爭對手比試血腥的競爭戰略 紅海戰略 紅海戰略一競爭一隨需應變在紅海中 產業邊界是明晰和確定的 競爭規則是已知的 身處紅海的企業試圖表現得超過競爭對手 以攫取已知需求下的更大市場份額 因此 競爭是紅海戰略永恒的主題 公司提升市場份額的典型方式 就是努力維持和擴大現有客戶群 而這通常引發對客戶偏好的進一步細分 以便提供量身定做的產品 通過對客戶需求變化的追蹤來提升自己的應變能力 這可以被稱為 隨需應變 藍海戰略的必要性 1 產業生產率提高 產品數量增加 供大于求2 產品與服務的流通加速3 價格戰愈演愈烈 利潤空間不斷收窄4 細分品牌愈加困難5 20世紀的管理戰略與方法所賴以存在的商業環境正在加速消亡 藍海戰略 藍海戰略是開創無人爭搶的市場空間 超越競爭的思想范圍 開創新的市場需求 開創新的市場空間 經由價值創新來獲得新的空間 藍海則代表當今還不存在的產業 這就是未知的市場空間 如果說紅海戰略是基于產業組織經濟學 那么藍海戰略的理論基石則是基于新經濟理論 也就是內生的增長理論 藍海戰略不局限于已有產業邊界 而是要打破這樣的邊界條件 有時候藍海是在一片全新的市場天地中開辟的 但是很多時候藍海可以在紅海中開辟 比如星巴克咖啡 原來麥氏 雀巢這些廠商都是采取低成本 在價格上競爭 咖啡已經貨品化 星巴克一出現就擊倒所有對手 就在原有紅海中開辟了藍海 幾乎達到壟斷地位的高度 藍海戰略 藍海戰略一價值創新一創造需求藍海意味著未開墾的市場空間 需求的創造以及利潤高速增長的機會 在藍海中 競爭并不存在 因為游戲規則還沒有建立 藍海戰略者認為市場的邊界并不存在 所以思維方式不會受到既存市場結構的限制 他們認為市場中一定會有尚未開發的需求 問題是如何發現這些需求 因此 著眼點就應該從供給轉向需求 從競爭轉向發現新需求的價值創造 在藍海探索者們看來 市場從本質上沒有吸引和不吸引之分 因為這些是可以通過企業自身的努力和再造加以改變的 市場的結構可以改變 市場博奕的規則也可以改變 通過刺激需求 以及通過價值創新的戰略 市場可以擴大 可以被創造出來 價值可以通過創新來獲得 而不是通過競爭來獲得 藍海戰略 四項戰略制定原則 一 重建市場邊界二 注重全局而非數字三 超越現有需求四 遵循合理的戰略順序兩項戰略執行原則 一 克服關鍵組織障礙二 將戰略執行建成戰略一部分 藍海