中油碧辟績效管理的借鑒作用楊鵬飛績效管理是企業管理的一個重要方面，很難量化并執行到位。中油碧辟將績效管理作為實現公司和員工成長價值的有效手段，貫穿于企業管理的全過程，對業績目標的設定遵循了SMART要求（具體、可衡量、被接受、現實、有時間限制、提高能力、季節性檢查），從而形成了獨特的工作亮點。中油碧辟每年都與總部員工和油站簽訂績效合同，將公司的經營目標分解細化，員工明白公司的績效要求和期望，清楚應該做什么以及怎么做，確保所做的一切與公司及部門的最終目標一致。公司在績效管理實施過程中進行持續反饋，年終對目標完成情況進行評估和總結，幫助員工提高業績水平和完善個人發展。這種績效管理模式，營造了“溝通、分享、合作、改進”的良好工作氛圍，彰顯了中油碧辟基業常青的動力和品牌形象的魅力。一、中油碧辟績效管理體系的建立中油碧辟石油有限公司（以下簡稱“中油碧辟”）自2004年成立至今，已發展成為中國最大的中外合資成品油零售公司，形成了覆蓋廣東全省的零售網絡，以及華南地區最大的便利店連鎖網絡。中油碧辟創造的極具特色的經營理念和運營模式得到股東雙方的肯定，引起國家商務部、交通部等有關政府部門和業界的關注。從中油碧辟取得的一系列經營業績來看，企業的核心價值觀、共同愿景與組織架構、運作程序、執行效率是建立績效管理體系的前提。（一）中油碧辟的宣言與目標中油碧辟的公司宣言和目標是：“創造一流的加油站品牌，持之以恒地實現：出色的HSE表現，高盈利的回報，一流的客戶服務，完善的員工發展計劃，嚴謹的道德行為規范”。這個宣言和目標可以理解為企業的核心價值觀和共同愿景，其中包含了三個層次的內容：一是目標與定位，二是行動與實踐，三是過程與控制。首先，創造加油站品牌是公司的專業化定位，“一流”是公司的追求目標，明確了合資公司要做成什么樣的公司；第二，靠什么達到公司目標，宣言提出了五個方面的行動，出色的HSE表現與嚴謹的道德行為規范是運行的軌道，高盈利的回報與一流的客戶服務是運行的工具，完善的員工發展計劃是運行的動力；第三，“持之以恒”表達了企業愿景目標的實現是一個循環往復、持續改善、持續提高、銳意進取的過程。公司的宣言和目標也確定了關鍵業績指標的基本內容，HSE與道德行為規范是“紅線”，屬于一票否決的絕對性指標，高盈利是結果性財務類指標，客戶服務與員工發展是符合度考核指標。因此，中油碧辟的公司宣言和目標，絕對不是一句口號，也不是某位領導的思想，而是企業合作發展的基石，是公司管理層的承諾，是企業運作的依據。（二）中油碧辟的組織構架與運作程序企業文化的形成與企業組織結構的設計都對組織績效起到重要的作用，它們之間在企業成長的不同階段既動態聯系又相互制約，共同影響著企業的發展。中油碧辟的加油站分布在廣東全省，2008年底共有運作油站380座。公司采用的組織架構是只設總部一級管理機構，不設領導班子和二級單位，下屬六個職能部門和HSE、內控兩個團隊，直接管理所屬的每一座加油站。圖1 中油碧辟組織架構為了使管理更加精簡高效，中油碧辟將廣東市場分為廣州、粵東、粵西3個大區，每個大區劃分為8個區域，每個區域管理15-20座油站。公司授予運作部加油站運營管理權，大區經理和區域經理向運作部經理匯報工作，其他部門采取類似的劃分方式進行工作分工，派駐人員協助大區經理、區域經理開展工作。公司所有支持團隊的指令信息必須通過運作部一個渠道向下傳遞，以減少中間環節，保證信息的準確度和透明度，進而提高公司的執行力。支持團隊運作部加油站加油站加油站加油站管理人員圖2 中油碧辟組織運行流程（三）中油碧辟的管理模式與執行文化中油碧辟的扁平化管理模式具有企業組織形式的先進性，通過縮短經營管道和路徑，縮短信息鏈、決策鏈、執行鏈，提高了企業的經營管理效率和市場競爭能力。中油碧辟采取以下措施，發揮了扁平化管理的系統效率：1.公司各部門職責界面清晰，執行權與監督權分置。企業的高效運營有賴于業績指標的分解落實和監督控制兩個方面，公司對各部門實行業績合同管理，業績指標都是跨部門共享指標，運作部是執行部門，其他部門互為支持、監督，這種執行權與監督權分離的業績考核制度激勵各部門通力協作、降低風險、爭取共贏。2.實行一對一管理，避免越級指揮和多頭匯報。中油碧辟的每個員工只有一個老板，實行一對一管理、一對一負責，員工的聘任、目標、考核、獎懲、分配、辭退全部由員工的直接上級負責，減少了交叉管理，提高了工作效率。3.程序至上，強化執行。中油碧辟的運作是目標可量化、執行有標準，每項工作都制定了具體、詳細的操作手冊，有加油站運作手冊、便利店操作手冊、設備設施管理手冊、人事管理手冊等。每項新業務先定程序，再開始實施；沒有程序、不按程序辦事，就要受到處罰。程序至上，自我退后，鎖定目標，專注重復，零售就是細節，是中油碧辟深入人心的執行理念。4.一崗雙責、管理下沉。“一崗雙責”是指每一位領導既是某層級的領導者，同時又是下一層級的管理者。采取一人擔任兩個崗位，其職責既包括決策又包括執行，這體現在公司管理層面、大區經理層面、區域經理層面等。在公司管理層面，兩名總經理和八名部門經理構成公司管理層，八名部門經理既參與制定決策，又負責執行相關決策；在大區經理層面，各大區僅設一名大區經理，各支持部門的崗位實行一崗雙責，如人事、培訓、安全、內控、財務、證照、工程等主管6-7人，這些人員的工作崗位在總部機關，職責是為大區經理提供專業支持；在區域經理層面，僅設一名區域經理，另外6-8名主管由油站經理兼職，負責區域的人事、培訓、內控、安全、財務、證照等管理工作。這種運作方式使管理層級簡化，信息直達基層，保持了很高的透明度和市場反應能力，增強了組織運營效率。5.公開透明、信息對稱。公司實行移動辦公、走動管理，建立總部員工油站服務日制度，所有大區經理、區域經理、油站經理的辦公場所面向油站現場。在辦公室設計方面，設立部門信息欄、共享座位，所有銷售動態與基層連線，總經理、副總經理以及部門經理、普通員工在公司的資源使用上保持一致。公司實行領導者上行反饋制度和員工滿意度調查制度，形成了平等、開放的溝通氛圍。中油碧辟擁有多套信息系統，RMS零售管理系統、7.0財務系統、OPS運作信息系統等，這些信息系統實現了資源共享，使組織結構運行更加順暢、更加有效。6.培養高素質的員工隊伍。高素質的員工隊伍是扁平化組織高效運作的關鍵。中油碧辟一方面通過培訓使員工具備基本素質，另一方面通過團隊與伙伴管理，激發員工恪盡職守、積極主動的潛在能力。二、中油碧辟績效管理體系的運行1目標設定績效目標由上級與下屬共同討論決定，績效表格需雙方簽名確認方可生效。在績效目標簽訂過程中，需要雙方反復交流和溝通，并由上級主管對員工不斷給予輔導。根據業務需要，績效目標可以修改及更新。2持續反饋與輔導雙向溝通是持續反饋與輔導員工績效管理的主要方式。主管與員工之間持續不斷地溝通和交流，貫穿于簽訂績效合同到完成績效評估并制定個人發展計劃的整個過程。通過工作溝通，雙方對如何共同努力、如何排除績效障礙等問題產生高度的認同感，促進上下級之間的理解和團隊開放式工作氛圍的形成。3績效評估績效評估是對員工的工作業績和工作行為的綜合回顧，績效評估結果用于主管和員工共同制定員工個人發展計劃，列出員工需要提高和改進的項目，以及為改進這些項目需要采取的具體行動和時間安排等。（1）中期回顧：員工自我總結上半年工作成績，主管與員工認可所做業績并確定下半年工作安排。（2）年終回顧：員工自我評估年內取得的主要成績，以及遇到的工作困難，討論原設定目標中有關未涉及事項；上級主管根據員工的工作目標及實際表現做出評估。三、中油碧辟績效管理體系的保障（一）實行滾動預算管理，發揮業績指標的導向功能。中油碧辟采取以利潤為核心的預算管理模式，將公司各部門所承擔經濟業務指標納入預算管理，實行扁平化直線式的預算管理體制。公司管理層依據市場變化、社會經濟整體發展水平，結合實際經營狀況，確定預算關鍵目標。具體包括：油站/非油品業務數量、單站年銷售量、升油毛利、升油運費、站內可控費用、便利店單站年銷售額、便利店毛利、總部費用等。通過對關鍵業績指標的確定，進一步對指標責任進行分工，使責任清晰，指標落實到位。（二）采取靈活的價格策略，提高合資公司的盈利能力。一是每天通過調查收集價格信息，分析網絡價格走勢和競爭對手定價策略，進行針對性價格銷售；二是通過數據模型，進行量本利分析，制定引導性價格政策。目前采取的定價措施是：所有站97#汽油不參與降價，網絡重點站保持競爭力降價，新站開業一個月內降價促銷，除重點站和新開業站外，其余站價格持平或略高于中石化；對掛帳、一次性現場、大油車、小油車等大客戶實行優惠。（三）運用績效管理工具，不斷加強油站稽查和業績輔導。中油碧辟通過開展基礎工作檢查、運營基礎檢查、MMP檢查、CSM檢查等手段，以及運用銷售周報與毛利分析、價格彈性分析表、RMS系統查詢等工具，不斷進行油站業績跟進，及時提高了公司的管理技巧和輔導能力。四、本企業績效管理現狀（一）績效管理方式1采取兩級考核、逐級兌現的考核模式。即年初由省公司分別與各機關處室、各地區分公司簽訂年度業績合同，各地區分公司與所屬科室、加油站分別簽訂年度業績合同；省公司按月度考核、季度兌現的原則，發放各處室、各地區分公司機關員工業績工資，月度考核效益類、營運類指標，季度考核控制類指標以及成本控制費用、跨月進展項目等，同時將汽柴油銷售量按一定分值兌現加油站員工工資總額，各地區分公司結合加油站業績指標完成情況以及綜合管理情況進行加油站工資二次分配。2機關處室業績考核指標：效益類權重5%（噸油凈利潤）、營運類權重95%（包括本部門關聯業務指標、辦公費、差旅費、招待費、內控體系、HSE體系、領導考核等項目）、控制類（安全管理，扣分項）。3地區分公司業績考核指標：效益類權重5%（噸油凈利潤）、營運類權重95%（包括噸油商流費用、資產型加油站銷量、批發量、汽油銷量、非油品銷售收入、非油品銷售毛利、新增加油站開發數量、加油站投運數量、內控體系、HSE體系、領導考核等項目）、控制類（包括辦公費、差旅費、招待費、會議費、修理費、安全管理，為扣分項）。4地區分公司科室業績考核指標：營運類權重100%（與機關處室類似）、控制類（發生0.3萬元以上責任事故，每起扣5分；客戶開發與管理，每月新增1個小型客戶加2分，每月新增1個大型客戶加5分）。5加油站業績考核指標：營運類權重100%（包括油品、非油品銷售、安全管理、綜合稽查、油品管理、費用管理、內控體系、團隊建設、領導考核）、控制類（柴油直銷貢獻度，為加、扣分項）。（二）考核中遇到的有關問題1機關處室的業績考核符合度不強。由于這些部門事務性工作居多、工作任務時間跨度長、計劃性較弱、工作成果不顯化，一些業績考核指標很難量化評估，考核結果的公平、公正性經常遭受質疑，特別是缺乏類似的詳細數據和依賴定性指標，往往使職能部門的考核流于形式，影響整體業績考核工作的開展。2個別單位存在平時月份均攤費用、年底突擊超預算現象。由于業績考核部門不能及時掌握各單位的財務運行情況，同時業績考核指標存在“頭輕腳重”現象，致使前三季度任務指標容易兌現，其余月份考核又缺少必要的制衡手段，因此造成一些單位年底突擊花錢、從中取巧。3在銷售異常時期，部分業績考核指標顯失公平，容易挫傷員工的工作積極性。比如，在油品資源緊張、批零價格倒掛階段，銷量和效益產生矛盾，以目前的考核模式很難發揮平衡杠桿作用，同時受加油站工資總額限制，將會出現員工工資不升反降、工資分配不合理現象。4本企業的業績考核針對機關員工還有盲區，針對加油站還很難考核到班組和個人，往往考核工作越深入細化，員工的適應能力和創新能力越受到限制。五、關于績效管理的思考（一）應該樹立正確的業績導向。在某些階段，銷售行業為了履行社會責任和政治責任，突出銷量指標，粗放經營，無形中造成企業虧損。如果以利潤貢獻率考核為導向，加強財務經營分析，形成完善的價格管理體系，豐富經營能力和經營手段，將對改進績效考核辦法、細化績效考核指標奠定堅實的基礎。（二）績效管理不僅是一個企業管理過程，更是一項系統工程。它與企業的經營目標緊密相連，貫穿于企業管理的各個方面，需要全員、全過程參與，績效管理切忌虎頭蛇尾、不能落實到位，因此要持續跟進，周期性開展業績回顧和績效評估，運用先進的管理工具，提高績效管理水平。（三）要解決好績效管理與企業經營中、長期目標的關系。績效管理的時效性決定了它往往反映的是公司短期或階段性的經營目標。作為公司經營者，